Операция «Преемник»

От редакции

Чем наследник отличается от преемника?
Когда подготовка бизнес-наследников станет массовым явлением?
Зачем челябинские бизнесмены заставляют своих детей экономить?

Дети многих челябинских бизнесменов, стартовавших свой бизнес 20 лет назад, достигли совершеннолетия и начинают искать свой жизненный путь. Их родители пока не хотят отходить от дел: мало кто из них думает о подготовке преемников и наследников. Но время идет, люди стареют, а тренировка «замены» — процесс длительный.

Южноуральский бизнес разделяет понятия «преемник», «наследник» и «преемник-наследник». Предпринимательская функция (открытие нового направления бизнеса) и менеджерская функция (оперативное управление существующим бизнесом) объединяются словом «преемник». Функция владения бизнеса заложена в слове «наследник». Например, Жанна Листик, Александр и Сергей Головко — в числе преемников-наследников. Они совмещают оперативное и стратегическое управление со статусом владельца компании. Преемниками-наследниками постепенно становятся ОКСАНА ЮДАЕВА (дочь генерального директора группы компаний «Азия» ПАВЛА МАСЛЕННИКОВА), дочери соучредителя «Лазерные технологии» МАРИНЫ ВОЛКОВОЙ ЕЛИЗАВЕТА, МАРГАРИТА и АННА. А вот Олег Махалов пока является лишь преемником и отчасти: руководит одним из подразделений семейного холдинга. В будущем наследницами доли Сергея Стародубцева могут стать его дочери ЕКАТЕРИНА и АЛЕНА. Но, по прогнозам Стародубцева-старшего, они не будут заниматься стратегическим и тактическим управлением заводом. «Одним и тем же лицом наследник и преемник чаще всего являются в семейном бизнесе. А в крупных компаниях оперативный и тактический менеджмент передаются на откуп сторонним профессионалам. Хотя, надо заметить, что функция владения бизнесом часто наследуется вместе с функцией стратегического управления», — говорит генеральный директор холдинга «НАЙФЛ» ВЛАДИМИР НАЙДЁНОВ.

У каждого акционера есть свои родственники.

«Теплоприбор» и «НАЙФЛ» — крупные производственно-торговые холдинги, которые принадлежат не одному или двум бизнесменам, а группе физлиц. Соответ­ственно обе компании управляются не единолично, а сразу несколькими менеджерами. Например, на «Теплоприборе», оперативным управлением занимаются председатель совета директоров, генеральный директор, директор по финансовым вопросам. А стратегические цели, которые должна достичь компания в течение каждого года (по объему выручки, производительности труда и рентабельности), определяет совет директоров. Совет в свою очередь формируется общим собранием акционеров. «Владельцы компании заинтересованы в продолжении своего бизнеса, которым занимаются уже многие годы, поэтому чаще всего они выбирают в преемники тех, кто максимально соответствует по своим личностным качествам руководящим должностям, а не своих родственников. Вопрос подбора таких преемников — одна из самых серьезных бизнес-задач», — комментирует Владимир Найдёнов. «Когда акционерное общество принадлежит сотне владельцев, вопрос преемника-родственника закрывается автоматически. У каждого из 100 владельцев есть свой достойный родственник. Это одна из причин, по которой такие бизнесы переходят в управление наемным менеджерам», — добавляет один из экспертов.

Другое дело — компании, принадлежащие одному-двум владельцам или же основному акционеру и немногочисленным миноритариям, например группа клиник «Стоматологическая практика», Копейский кирпичный завод, ГК «Азия», «Издательство Марины Волковой», холдинг «Логика». У основного владельца каждой из компаний есть сравнительно небольшое количество родственников, которые могут стать менеджерами-преемниками. Поэтому с технической точки зрения передача такого бизнеса родственнику — перспектива вполне реальная. «Если на такую должность собственник наймет кого-то со стороны, наемный менеджер через некоторое время досконально разберется в бизнес-модели хозяина, а она, как правило, несложная, и откроет собственную компанию. Поэтому в таких бизнесах собственники стремятся ставить себе директором родственника, который «свое же у себя же не сворует», — говорит управляющий партнер md-group (управленческий консалтинг) КОНСТАНТИН ТЕРЕНТЬЕВ.

Известны случаи, когда родственника делали менеджером только лишь для того, чтобы он не стал наемным сотрудником где-то на стороне. Например, Марина Волкова перевела к себе в компанию свою старшую дочь Маргариту, которая успешно развивала компанию «Детское общественное питание». «Маргарита работала очень успешно главным технологом и исполнительным директором. У нее в подчинении было 130 человек и на ней держалось все тактическое управление организации. Забирала я ее из той компании с боем, потому что собственник не хотел ее отпускать. Я ей сказала довольно жестко: «Квартира у тебя от меня, машина тоже от меня, а ты работаешь на чужого дядю за копейки», — вспоминает Марина Волкова.

Часто владелец бизнеса передает дело сыну или дочери, идя навстречу его же пожеланиям. Среди примеров: Олег Махалов, Елизавета Волкова, Анна Волкова, Оксана Юдаева. «Сейчас моя старшая дочь учится на менеджера гостиничного и ресторанного бизнеса в одной из лучших школ Швейцарии. Для нее гостиничный бизнес — это та стезя, которую она самостоятельно и осознанно выбрала. В будущем Оксана планирует управлять Holiday Inn Chelyabinsk Riverside и другими отелями, которые наша компания построит в разных регионах России», — рассказывает Павел Масленников. «Я понимал, что отцу нужно помогать, поэтому после учебы пришел работать в «Логику». Работал на различных должностях от антикризисного управляющего базы отдыха «Курочкино» до заместителя генерального директора всего холдинга. Затем полностью посвятил себя развитию собственных бизнесов, так как хотел самореализоваться по полной. Но в 2006 г. снова вернулся в холдинг в качестве директора L-radio, так как прежний директор радиостанции трагически погиб и требовалось ему найти замену», — говорит Олег Махалов.

Тяжело в учении — легко в управлении.

Некоторые родственники владельцев бизнеса вынужденно становятся управленцами после смерти управляющего. Например, Жанна Листик стала заместителем директора «Листик и партнеры» после внезапного ухода из жизни основателя бизнеса ГРИГОРИЯ ЛИСТИКА. Сергей Головко возглавил Копейский кирпичный завод после смерти отца в 2002 г. В обоих случаях топ-менеджеры отмечают, что заняли свои посты практически вынужденно, так как других вариантов просто не было. Жанна Листик: «Все случилось в марте, а в апреле я уже вышла на работу. Мною было принято решение, и родители мужа меня поддержали в том, что я вхожу в бизнес. Вариант быть просто акционером вообще не рассматривался». «Когда отец умер, единственным, кто был способен возглавить предприятие, был я. Младший брат, которого он незадолго до смерти начал готовить в преемники, еще учился. Мать не могла стать менеджером в силу своего статуса: она работала судьей», — вспоминает Сергей Головко.

Оперативно и успешно возглавить компанию Жанне Листик и Сергею Головко помог уже накопленный к тому моменту управленческий опыт. Г-жа Листик до 2006 г. успела поработать наемным менеджером филиала «МДМ-Банка» (возглавляла направление розничного бизнеса). Сергей Головко в 1995 г. начал работать юристом на «Заводе ячеистых блоков», с 1999 г. возглавляет юридический отдел Фонда промышленности и энергосбережения Челябинской области, с 2001 г. заместитель директора на Копейском кирпичном заводе. «Если у человека нет управленческого опыта, и опыта работы в профильной сфере, то стать директором за короткий срок нереально. Поэтому это, безусловно, положительный момент, что я не была домохозяйкой», — уверена Жанна Листик.

По словам Олега Махалова, управленческий опыт позволяет преемнику не «играть в директора», а работать»: «Игра в директора кончается тем, что новичок теряет уважение у сотрудников и партнеров. Это приводит к падению оборотов, и компания закрывается. Поэтому, чтобы проблемы «папенькиного сынка» не было, я закончил Государственный Университет Управления в Москве, где фамилия «Махалов» никому ничего не говорит, и практически параллельно с приходом в «Логику» открыл собственные бизнесы», — объясняет г-н Махалов.

Жанна Листик для успешного входа в коллектив и включения в рабочий процесс год проработала в компании (апрель 2006 г. — март 2007 г.) заместителем генерального директора: «В нашем бизнесе большой процент успеха держится на профессионализме сотрудников и личности руководителя. Все высококлассные специалисты, стоявшие у истоков создания компании и сделавшие ее одним из лидеров рынка, продолжают работать у нас. Но были и отток клиентов и частичная смена коллектива. Ситуация нормализовалась примерно через год, когда все четко для себя определили, будут ли они работать со мной». Сергей Головко: «Для коллектива была важна фамилия «Головко». Смены фамилии не произошло, и управленческий дух отца сохранился. Просто поменялась табличка с «Головко А. П.» на «Головко С. А.». Как говорят финансисты, тренд сохранился, в том числе поэтому мы сохранили отношения со старыми клиентами».

Преемников обучают профессии, а наследников — разумности.

Многим наследникам приходится экстренно становится менеджерами-преемниками. Причина в том, что подавляющее большинство южноуральских бизнесменов пока не осознало важность подготовки преемников и наследников. Олег Махалов: «В Челябинске, как и в России в целом, пока еще мало кто думает дальше, чем на пять лет вперед. Все занимаются текущей деятельностью и смотрят на горизонты в два года максимум. Вопроса о том, что будет с компанией дальше, не возникает. Хотя во многих компаниях есть папа-основатель бизнеса, и сын, который уже подрастает».

Бизнесмены, которые все же задаются вопросом подготовки преемника-родственника подходят к выбору образования своего ребенка мягко — советуют своим детям, какой жизненный путь выбрать. К примеру, Марина Волкова и Павел Масленников всегда первоначально прислушивались к желанию своих наследников и только потом что-либо советовали. Например, по совету Масленникова оба его сына АНТОН и АЛЕКСАНД закончили суворовское училище в Екатеринбурге. Антон затем выучился на военного переводчика в одном из вузов Министерства обороны и сейчас работает по специальности при Генштабе Вооруженных Сил Анголы в Луанде. Александр Масленников учится в Академии ФСБ в Москве. Наиболее демократичных взглядов на образование придерживаются Сергей Стародубцев, Владимир Махалов и Владимир Найдёнов. Алена Стародубцева (старшая дочь), например, самостоятельно определила для себя, что хочет быть vip-парикмахером в Москве, закончила несколько парикмахерских школ. Сейчас живет и работает в столице. А Екатерина Стародубцева (младшая дочь) учится в ЮУрГУ на экономиста и параллельно работает риелтором. Сергей Найдёнов целиком самостоятельно выбрал специальность «бизнес-администратор» (деловой менеджмент). «Дети должны самореализоваться. А в бизнесе они это сделают или где-то еще, зависит только от них самих. Большинство челябинских бизнесменов сами занимаются бизнесом не потому, что у них завтра куска хлеба не будет а потому что это им нравится и позволяет состояться как личности», — объясняет Владимир Найдёнов.

Однако даже приверженцы демократического стиля воспитания стремятся контролировать образование преемника. Павел Масленников: «Я активно советовал сыновьям, куда и на кого пойти учиться. Я считаю, что для молодых людей очень важно пройти военную школу и получить опыт работы в государственных структурах. Там можно понять, как правильно нужно работать, усилить лидерские качества и завести друзей. В Москве, например, есть сообщество бывших кадетов, которые закончили екатеринбургское суворовское училище. В этом сообществе состоят офицеры, майоры, полковники. Уйти в бизнес мои сыновья смогут всегда, закончив контракт и отслужив пять лет, если к этому времени поймут, кем бы они в этой жизни хотели быть. Они могут пойти и по служебной лестнице», — считает г-н Масленников.

Большинство бизнесменов уверено, что для подготовки преемника достаточно пяти лет — то есть срока обучения в вузе. Срок невелик, так как остальные вопросы подготовки преемника челябинские бизнесмены сознательно практически не решают. Например, они не готовят своих детей выполнять функцию владельца бизнеса, то есть быть наследником. Как объясняет Константин Терентьев, сознательная подготовка наследников практикуется в основном в крупных транснациональных корпорациях. На Южном Урале бизнеса таких масштабов, за исключением ММК, «МЕЧЕЛ», ЧТПЗ, просто нет. «Есть самолет, а есть космический корабль. Результат работы один и тот же: оба летают. Но самолеты летают по кругу, между городами, три часа в воздухе, экипаж три человека и пара стюардесс, а космические корабли — это связь между планетами, полжизни в пути, сложнейший организм. Для того чтобы унаследовать самолет, специальных знаний не нужно. Это за границей будущих владельцев корпораций и монархов готовят с раннего детства. Там это действительно психологически необходимо», — говорит Константин Терентьев.

Главное, чтобы деньги считать умел.

Обучение владению бизнесом южноуральские предприниматели заменяют обучением общим принципам распоряжения имуществом. Детей учат пониманию того, что бюджет ограничен. Способ для этого используется примерно один и тот же: детей с детства ограничивают в трате денег, выделяя им строго определенную сумму на карманные расходы. При этом некоторые бизнесмены, например как Сергей Стародубцев или Павел Масленников, определяют количество карманных денег самостоятельно, отталкиваясь от потребностей ребенка. Другие, как Владимир Махалов, привязывают размер карманных денег к объемам работы по дому, которую выполняет ребенок. По словам Сергея Стародубцева, смысл такого подхода в том, чтобы передать наследнику мысль о том, что деньги — это величина конечная, которая зависит от состояния бизнеса. А бизнес важно постоянно капитализировать. «Если у детей нет понимания того, что деньги с неба не падают, а их нужно зарабатывать, то после смерти родителей у них появляется огромное желание «иметь все сразу и сейчас, не думая о дальних перспективах», — полагает Сергей Стародубцев.

Кроме того, чтобы наследники не потратили все полученное наследство за короткий срок и не продали родительскую компанию, могли самореализоваться, бизнесмены их с детства приучают к труду и семейному бизнесу. Например, Олег Махалов и СЕРГЕЙ НАЙДЁНОВ, когда учились в школе, периодически подрабатывали в отцовских компаниях, в том числе и на непрестижных должностях, например, грузчиками. В старших классах Сергей Найдёнов пробовал резать стекло в одном из цехов «НАЙФЛА», помогал в отделе маркетинга изучать заграничные мебельные рынки. Маргарита и Елизавета Волковы работали в пионерских лагерях посудомойками, дома — убирали, готовили, стирали.

Сегодня Сергей и Александр Головко управляют унаследованным отцовским предприятием вдвоем. До 2008 г., пока Александр учился на архитектурно-строительном факультете, генеральным директором был Сергей (Александр — техническим директором). В 2008 г. с окончанием вуза Александр стал генеральным директором компании, а Сергей — председателем совета директоров. «Отец готовил в преемники моего брата, и такое разделение полномочий было логичным продолжением его воли. Сейчас я полностью отвечаю за юридические вопросы и стратегическое управление. Александр — за оперативный менеджмент и производство. Наши кабинеты в заводоуправлении находятся на максимальном удалении друг от друга. Не потому что мы друг друга не любим, а для того, чтобы как можно меньше сталкиваться лбами в управленческих вопросах. Это как у львов в прайде: младший подрастает — вожак передает ему полномочия. Со временем я совсем перестану участвовать в руководстве заводом и переключусь на что-то другое, например, продолжу свою юридическую стезю в «Агентстве правового креатива», — рассказывает Сергей Головко.

В отличие от наследников, основное, чему учат наемных менеджеров, предназначенных в преемники, — управлять. Например, в «НАЙФЛЕ» кадровый резерв отбирают руководители подразделений совместно с генеральным директором. На «Теплоприборе» — это приоритет кадровой службы. В компании «Лазерные технологии» этим занимаются Марина Волкова и СЕРГЕЙ БУХДРУКЕ . Несмотря на различия в сроках и методиках обучения, все названные бизнесмены называют свою систему подготовки кадрового резерва «классической».

Тренд подготовки наследников и преемников значительно усилится уже в среднесрочной перспективе. Владимир Найдёнов: «Во времена Перестройки в бизнес в основном пришли люди относительно молодые. Дело в том, что люди в возрасте и те, кто был в активном возрасте, во время перелома уже были встроены в определенную систему. А молодые в системе не были: только закончили институт, их ничего не сковывало. Поэтому они стартовали свои бизнесы в относительно молодом возрасте. Сейчас им сравнительно немного лет, и нет ощущения, что уже завтра нужно уйти на покой. Хотя с другой стороны, среди них уже есть представители «матерого поколения», которые, я знаю, уже задумываются о преемниках и наследниках. У них уже и дети подросли. Такой вопрос есть, и через 5-10 лет он будет носить уже массовый характер».