Ольга Мамонова: «Мы участвуем в формировании среды, готовой откликнуться на модные тенденции»

досье Ольга Мамонова Вице-президент компании «ДжамильКо». Образование: Институт иностранных языков им. Мориса Тореза. Карьера: после окончания института работала преподавателем английского языка. С

О торговле товарами класса люкс сложилось немало поверхностных представлений. Например, многие считают, что серьезным маркетингом и продвижением в этом сегменте никто не занимается, ведь бренды давно зарекомендовали себя. Ольга Мамонова, вице-президент компании «ДжамильКо», развенчивает большинство этих мифов и утверждает, что у рынка роскоши есть свои особенности и традиции.

досье
Ольга Мамонова
Вице-президент компании «ДжамильКо».
Образование: Институт иностранных языков им. Мориса Тореза.
Карьера: после окончания института работала преподавателем английского языка. С 1988 г. работает в компании «ДжамильКо». Лично курирует закупки коллекций и работу бутиков Escada, Hermes, Burberry, J.M. Weston, Sonia Rykiel, Salvatore Ferragamo, Chaumet, James, St. James. Контролирует PR-продвижение марок и оформление витрин бутиков.
семья: двое детей.

С кем готовы работать самые дорогие и знаменитые бренды мира?
Как определить готовность рынка к товарам класса люкс?
Кто формирует спрос в luxury-сегменте?

На российском рынке представлено порядка 120 мировых марок класса люкс. По сравнению с другими сегментами, где доходность неуклонно падает из-за жестокой конкуренции, рентабельность в luxury-сегменте на протяжении последних лет не опускается ниже 20%. Это привлекает все новых игроков, но они очень часто сталкиваются с непреодолимыми трудностями. Ольга Мамонова объясняет это тем, что работа в элитном сегменте требует знания особых технологий, которые во многом отличаются от законов массового ритейла.

Челябинские операторы в сегменте люкс часто говорят, что самое сложное в этом бизнесе – наладить связи с производителями. В чем проблема?

– Действительно, с большинством партнеров связи приходится выстраивать годами. Например, с компанией Hermes первый контакт у нас произошел в 1989 г., а контракт мы подписали только спустя десять лет. Мировые бренды оценивают то, насколько профессионально будет представлена их марка, стабильно ли она будет продаваться и развиваться, долгосрочными ли будут отношения. Соответственно, компании, только начинающие завоевывать репутацию, гораздо легче идут на контакт. У них немного другие задачи – продавать как можно больше.

Иногда наши коллеги действуют не совсем правильно. Они стараются поразить партнеров объемами закупок, стремятся убедить, что наш рынок намного привлекательнее, например, китайского. В итоге, закупая огромные партии и делая неразумные заказы, в конце сезона они остаются с большей частью этого товара. А это замороженные средства.

В этом сегменте очень часто работают «одиночки», для которых бизнес – всего лишь продолжение увлечения красивыми вещами, попытка приобщить к нему как можно больше обеспеченных людей. У такого подхода есть перспективы?

– Конечно, многое зависит от поставленных самим владельцем задач. Если его цель путешествовать по Европе и попутно делать на этом небольшой бизнес, то почему бы и нет? Но при этом он должен понимать, насколько сужены перспективы такого бизнеса. Долгое время выезжать исключительно на эмоциях и собственных пристрастиях невозможно. Но в то же время опасно и полное отсутствие любви к своему делу. Очень важно балансировать между рациональным и эмоциональным. Можно начинать бизнес с любви. Но если не заниматься этим серьезно и настойчиво, не повышать свой профессионализм – дело умрет.

Мы к своей работе относимся с любовью и в то же время довольно утилитарно. Это не быстрый бизнес. Сроки окупаемости – 5-6 лет. Развивается он за счет долгосрочности контрактных отношений. Наличие нескольких магазинов позволяет перераспределять товар. Благодаря большому портфелю брендов, можно разнообразить предложение и минимизировать риски. Ведь если у оператора единственный магазин с одним-двумя брендами, любая ошибка может обернуться драмой.

А каково оптимальное количество марок в портфеле?

– В нашем портфеле сегодня около 20 марок. К нам поступают обращения, но мы нарабатываем не больше двух-трех марок в год, так как на это уходят большие ресурсы, время и усилия. К нам обращаются и девелоперы, и владельцы недвижимости, и операторы российского рынка, и представители брендов, которые собираются выходить к нам. Со всеми невозможно качественно сотрудничать. Доходит до того, что мы иногда переадресовываем бренд потенциальному дистрибьютору, которому это может быть интересно
.

По каким признакам вы определяете, что не будете работать с конкретным брендом самостоятельно?

– Мы не сотрудничаем с марками, объем производства которых не позволит нам в перспективе выходить в регионы. Нас не интересуют партнеры без амбициозных планов по завоеванию серьезной доли рынка в своем сегменте. Как правило, небольшие марки не готовы работать с рынками других стран. У них возникают проблемы со своевременными поставками – к сезону, с размерными шкалами, исполнением заказов. Покупателю глубоко неинтересны проблемы поставщиков, он спросит с нас. Мы не хотим выяснять отношения с небольшой фирмой где-то в Италии, разыскивать свои деньги в каких-то непонятных банках, пока у нашего прилавка стоит недовольный клиент.

Мировые бренды рано или поздно отказываются от услуг своих дилеров и дистрибьюторов. Так, от услуг «ДжамильКо» в 2006 г. отказался дом Christian Dior, который обеспечивал около 10% оборота компании. Теперь они работают в России самостоятельно. Насколько ощутимы такие потери и чем можно их восполнить?

– Когда мы подписываем дистрибьюторский контракт, то понимаем, что это не навсегда. В какой-то момент, доведя бренд до определенного уровня развития, мы предложим владельцу марки выкупить наш бизнес, если он готов к самостоятельному выходу на рынок. Московский магазин Christian Dior был последним и единственным в мире, принадлежащим не им самим. Продав производителям свой действующий бизнес, мы реализовали коммерческий проект. К этому надо быть не просто готовым, к этому надо идти.

«Люксовый» товар требует особой внешней среды

Ольга Мамонова утверждает, что для успешной работы на региональном рынке необходимо совпадение множества факторов: от готовности местных жителей покупать роскошные товары до наличия подходящих торговых площадей.

Как вы оцениваете готовность регионов к вашему предложению?

– Есть, конечно, статистические данные: численность населения, потребительские возможности, профессиональный уровень местных ритейлеров в нашем сегменте. Однако определить только по количественным показателям, готов ли город к люксу, сложно. Например, самый богатый человек в мире – Билл Гейтс – не является «люксовым» клиентом, хотя он может себе позволить все. Должна появиться некая критическая масса, стабильная покупательская среда с доходами чуть выше среднего. У этих людей складывается своеобразный стиль жизни, приходит понимание «статуса», а с ним – желание иметь особые вещи. А мы не хотим что-то продать, с облегчением выдохнуть и ждать следующей случайной покупки. Нам интересна постоянная работа.

Существует российский феномен: «люксовый» сегмент косметики и парфюмерии очень сильно развит. Никогда во Франции человек с относительно невысоким достатком не купит флакон духов Диора или Шанель. А в России это распространенная практика. Поэтому при оценке реального объема рынка luxury гораздо важнее подчас становятся косвенные признаки. Например, во всем мире существует различие между югом и севером. У нас это тоже работает. Юг больше настроен, я бы сказала, на удовольствия – и эстетические, и физиологические, и эмоциональные. И мы тогда решаем, можем ли улучшить предложение для этих людей и найти отклик в их сердцах. На севере же люди привыкли страдать: от недостатка солнца, от климата. У них не меньшее стремление к удовольствиям, но большая готовность к их неполучению.

Luxury- и fashion-марки, как правило, ассоциируются с именными монобрендовыми бутиками. Однако в Ростове-на-Дону вы предпочли открыть галерею салонов в торговом центре моды «АСтор Плаза». Не наносит ли такое расположение ущерб имиджу?

– Если вы возьмете американскую модель развития ритейла в сегменте люкс, то увидите: он практически весь находится либо в шопинг-моллах, либо в крупных универмагах. Европейская модель более склонна к отдельным бутикам, причем на одной улице формируются целые галереи из магазинов одного сегмента: в Париже – это Авеню Монтень, в Милане – Монте-Наполеоне и т. д. Это можно объяснить историческими причинами: в Европе рынок развивался столетиями, а для американцев сегмент люкс – явление относительно новое. В России он еще моложе. Развивался он у нас очень непросто, и совершенно справедливо, что у нас присутствуют обе модели. ГУМ – яркий представитель шопинг-молла, тем не менее марки «Диор», «Луи Виттон», «Соня Рикель», «Берберри», «Этро» существуют там вполне успешно. Лично мне в универмагах нравится конкуренция – она не позволяет расслабляться.

Есть какие-то особенные принципы размещения «люксовых» магазинов? Почему в «АСтор Плазе», например, вы попросили весь этаж?

– Безусловно, очень важна окружающая среда. Например, было бы странно размещать «люксовый» магазин рядом с залом игровых автоматов или с уличным рынком. Место должно хорошо просматриваться, обращать на себя внимание и не иметь в своем окружении ничего, что не соответствует имиджу элитарности, дороговизны, эксклюзивности марки. В Ростове мы для себя не нашли в уличном формате привлекательного места, которое обеспечивало бы нам возможность компактного расположения нескольких магазинов.

Рассматривая «АСтор Плазу», мы немного беспокоились, ведь там расположен «Перекресток», который рассчитан на массового покупателя. Люди с тележками, нагруженными едой, смотрелись бы неуместно на территории «люксовой» галереи. Но хозяева ростовского ТЦ очень грамотно зонировали свои площади. Галереи и супермаркет находятся на разных уровнях, имеют разные входы, на лифте или эскалаторе с уровня «Перекрестка» вы в галереи не попадете. И хотя части здания сообщаются боковыми лестницами, не обязательно проходить через «Перекресток», чтобы попасть в галереи, и наоборот. Покупательские потоки грамотно разделены.

Иногда складывается впечатление, что «люксовые» магазины продают не больше одной вещи в неделю. Возникает вопрос: как же они оправдывают свое существование?

– В оправдание бизнеса должна сказать: мы не ограничиваемся продажей одной вещи в неделю. Другое дело, что количество покупателей, одновременно находящихся в магазине, может создавать такое впечатление. Если оперировать профессиональными понятиями, то доход с одного квадратного метра в «люксовом» и премиум-сегментах обычно превышает тот же показатель в среднем или массовом сегменте. Расходы, безусловно, выше, включая аренду, но все это сопоставимо с доходами.

Многие считают, что технологии продаж до определенного момента одинаковы – торгуешь ты туалетной бумагой или бриллиантами. Насколько справедлива эта точка зрения?

– Когда мы проводим собеседование с кандидатами на вакансии, некоторые говорят, что им абсолютно все равно, чем заниматься. И я им верю. Но на работу не принимаю, потому что мы не сможем привлечь таких людей на долгое сотрудничество ни объемами, ни масштабами бизнеса, ни безумными проектами, ни бурной карьерой. Но в то же время, если приходит человек и говорит: «Мне снится Кристиан Диор», мы его тоже не возьмем. Это не должно сниться. Это работа, она требует очень профессионального и достаточно взвешенного и непредвзятого отношения.

Люди, которые работают в масс-маркете, очень технологичны и профессиональны. Они, как правило, легко могут переходить с одной марки на другую. Менеджерам важны в первую очередь объем маркетингового бюджета, количество клиентов, персонала, объем продаж. И чем солиднее эти цифры, тем лучше. Причем, если человек больше трех лет работает в компании, это скорее минус, чем плюс: рынок динамичный, надо не закостенеть, не сбавить темп. И чем разнообразнее у тебя опыт, тем лучше. Именно благодаря всем этим особенностям масс-маркет и овладевает массами.

В «люксовом» сегменте наоборот: если человек работал с какой-то маркой меньше, чем три года, это скорее минус. Потому что здесь очень важны личные связи и человеческие контакты, часто весь бизнес связан с взаимодействием конкретных персонажей, а не безымянных суперпрофессионалов. К люксу надо прийти. Это процесс эволюции, приобретения знаний, завязывания и поддержки личного отношения не только к партнерам, но и к самим вещам и брендам. Это эволюция чувств, тактильных ощущений. Это можно и нужно в себе развивать. Хотя, конечно, предметы класса люкс завораживают и привораживают, заставляют влюбляться в них, подтягиваться к ним и, завоевав один раз, уже не отпускают.

справка
Группа компаний «ДжамильКо» образована в 1988 г. Одна из ведущих компаний на российском рынке в области маркетинга, дистрибуции и организации розничной торговли модной одеждой, аксессуарами и ювелирными украшениями класса люкс. Эксклюзивно поставляет в Россию продукцию под марками Sonia Rykiel, Wolford, Burberry, Chaumet, Hermes, J.M.Weston, Dormeuil, Salvatore Ferragamo, Levi`s, Guess, Chevignon, Naf-Naf и Timberland. Развивает собственные мультибрендовые магазины James и St. James. Управляет в Москве и Петербурге более чем 30 бутиками и 48 магазинами одежды casual. Оборот «ДжамильКо» оценивается в $120 млн.