Один в поле не дилер

ДОСЬЕ

«Любо­Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар­услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Игорь Семеряков - эксперт по продажам

Алексей Носырев - коммерческий директор

Юлия Белоусова - маркетолог

Максим Пацюк - директор по закупкам компании «А­Лига»

Игорь Сухов - директор компании «Б­Лига»

Николай Сходняк - генеральный директор

***********************************************************************************************************************************************

Решение предыдущей серии 

Владельцы «Любо-Дорого & Ко» решают не торопиться с брендингом (компания к этому не готова), а направить усилия на создание торговой марки. Одновременно изучить актуальность брендинга для фирмы. Сходняк дает указание разработать концепцию ТМ, просчитать инвестиции. Премиальный ТОВУС решено маркировать сразу, как начнется производство, — для этого нужно исследовать бренд немецкого конкурента. Также служба маркетинга должна выяснить, какие работы по ТМ ведет местный конкурент.

************************************************************************************************************************************************

— О-о-о! Какие люди! Динь добрый! — раскрывая объятия, навстречу вывалился Максим Пацюк, хохол-закупщик.

Семерякова слегка перекосило: аппетит к откатам этого типа в свое время неслабо потрепал нервы менеджменту «Любо-Дорого & Ко» и даже чуть не провалил всю дистрибуцию ТОВУСа на челябинском рынке. Сейчас малоросс не подавал виду, что между ними когда-то были конфликты. Впрочем, по его честным и полным любви глазам Семерякову стало понятно: если «контр­агент» о чем и сожалеет, то лишь о том, что его хитроумный план провалился.

— Каковы же ваши новые предложения? — спросил Пацюк, удобно раскладывая в кресле свое полное тело.

— Мы предлагаем фиксированную цену и норму отгрузки ТОВУСа — Х в месяц. Причем! При достижении объемов 1,25Х вы получаете скидку в размере Y. Забираете 1,5Х — получаете 1,25Y, а также маркетинговую поддержку ТОВУСа! — вдохновенно выдавал Семеряков. Коммерческое предложение они формировали совместно с маркетологом Юлией Белоусовой, она-то и разработала продвиженческий пакет, о котором сейчас заикнулся Игорь. Хотели еще бесплатную доставку дилерам предложить, но решили повременить, подумали, что вкупе с бонусной программой слишком жирно будет.

— А если мы не продадим?! — густые «брежневские» брови закупщика театрально сдвинулись. — Нужна будет какая-то компенсация, — начал было намекать хохол, заискивающе глядя в глаза.

— Не ломайтесь! — бодро подмигнул Семеряков. — Мы же знаем, что товар наш хороший, и видим, как быстро он уходит в регионе. А чтобы шел еще лучше, предлагаю поделить рекламный бюджет ТОВУСа пополам, к тому же стратегию продвижения мы уже прописали. Вам остается только продавать и соблюдать маркетинговые стандарты. Мы в свою очередь беремся обеспечить динамику, отслеживать «косяки» и давать советы по корректировке. Не так уж и напрягает, не правда ли? — Семеряков даже не допускал мысли, что после этих слов могут последовать какие-то возражения.

Так и произошло. Контракт ушел на подпись, а Игорь в еще более приподнятом настроении двинул по второму адресу, в офис другого челябинского оптовика — «Б-Лиги». Эта компания была сравнима по масштабам с «А-Лигой», и, как водится, директора обеих фирм слыли заклятыми врагами: слишком острой была конкуренция. На этом факте Семеряков и решил сыграть.

За столом переговорной «Б-Лиги», скрестив руки на груди, сидел худощавый светловолосый мужчина лет сорока.

— Игорь Сухов, — безразлично по­здоровался он, протянув визитку с подписью: «Директор».

— Мы с вами тезки, товарищ Сухов, — Семеряков попытался придать деловому разговору неформальный оттенок.

Обычно выход на эмоции помогал ему в переговорах, но в этом случае от собеседника сквозануло таким холодом, что Игорь решил попридержать коней, по крайней мере пока беседа не войдет в комфортное для него русло. Быстро оценив психотип Сухова, он понял, что тот аналитик и разговаривать с ним лучше на языке цифр. Перестраиваясь на ходу, Семеряков самым спокойным тоном, на который был способен, начал перечислять показатели продаж в Екатеринбурге, перешел к цифрам по емкости рынка Челябинска, озвучил бонусную и маркетинговую программу работы с дилерами и закончил прибылью, которую может принести сотрудничество с «Любо-Дорого & Ко».

— Кстати! Мы очень успешно работаем с компанией «А-Лига». Заметили, наверное, что они наш ТОВУС продают? И как продают! — последнюю фразу Семеряков произнес мечтательным тоном, мол, там такие горизонты… И тут же не удержался от капельки шантажа: — С ТОВУСом работают как звери, отличная динамика, того и гляди весь рынок накроют. Но я считаю, что опираться исключительно на одного партнера не стоит.

Ни один мускул на лице Сухова не дрогнул, но Семеряков заметил в его глазах такую смесь азарта и ярости, что сразу понял: договор уже можно считать подписанным...

— Все в порядке, я возвращаюсь, — отрапортовал Семеряков Носыреву, садясь в машину, и бросил надоевший телефон в бардачок.

...Пару недель стояла подозрительная тишина. А потом прорвало: закупщик
«А-Лиги» кричал в трубку, что его шеф вне себя от того, что компания уже не эксклюзивный продавец ТОВУСа в Челябинске и клиентов надо делить с «этими нехорошими людьми». «Вы меня нормально слышите? Да? Так, я вас тоже!» — Семеряков безуспешно пытался бороться с криками на другом конце провода. На следующий день позвонил директор «Б-Лиги» и, наоборот, свистящим шепотом сообщил, что «А-Лига» демпингует, так что об обещанных Семеряковым доходах не может быть и речи. В общем же Сухов дал понять, что сотрудничество может кончиться, так и не начавшись.

По обрывочным сведениям, полученным от екатеринбургских оптовиков, Игорь установил, что «А-Лига» и «Б-Лига» развязали нешуточную ценовую войну, а личный конфликт между их руководителями приобрел просто неприличные формы и масштабы. Картина стала еще четче, когда Семеряков посмотрел отчеты о продажах в Челябинске. Оказалось, что окрыленная бонусной программой «А-Лига» сразу закупила 1,5Х ТОВУСа, получила максимальную скидку и теперь может себе позволить продавать дешевле, чем «Б-Лига», сохранив приемлемую маржу. Ладно бы продажи успевали за отгрузками, так ведь у них весь склад забит продукцией «Любо-Дорого & Ко». Хорошо, что «Б-Лига» оказалась более порядочной, за что и поплатилась падением доходов в конкурентной борьбе.

Семеряков набрал Носырева, чтобы рассказать о скандале, но тот уже сам заходил в кабинет эксперта по продажам:

— Игорь, тут Сходняк интересуется, как получилось, что на Челябинск прошло столько отгрузок, а прибыли по ним никакой. Если б мы столько здесь продали — наварили бы о-го-го, а тут копейки. А ты еще говорил о каких-то маркетинговых программах, бесплатной доставке…

Как руководству «Любо-Дорого & Ко» разрешить конфликт между ­дилерами? Что может сделать Носырев во избежание демпинга в будущем?

 *******************************************************************************************************************************************

Олег Калинин
коммерческий директор ООО «Тепловые системы»
Герои столкнулись с этой проблемой, потому что с самого начала Семеряков не предусмотрел результатов расширения дилерской сети. Предлагая сотрудничество новому партнеру, необходимо было моделировать ситуацию и продумать, что произойдет при внедрении на рынок еще одного продавца. Надо понимать, что есть три варианта развития событий: демпинг, причина которого – высокая конкуренция на рынке, рост цен, который может быть только при условии растущего рынка, или стабильные продажи и прибыль, когда нет ни конкуренции, ни растущего рынка.

Отказываться сейчас от обоих партнеров, конечно, не стоит, потому что для продвижения ТОВУСа необходима обученность хотя бы одного дилера. Потеря обоих – это дополнительные непредусмотренные расходы на продвижение, утрата имеющейся доли рынка. Оставить только одного дилера – тоже плохой вариант, потому что второй в этом случае уйдет к конкурентам, и производитель потеряет часть продаж. Решение проблемы одно: собрать всех за одним столом и договориться о работе с ТОВУСом, о прибыли, которую получит каждый участник. Особенно важно, чтобы были одинаковыми условия дилеров, так как компании неизбежно пересекаются на 20%. Поэтому, чтобы они не перебивали друг у друга клиентов, лавировать всегда надо производителю.

Максим Ильницкий
генеральный директор компании «Люкс-вода»
Ошибка в этой непростой ситуации была сделана в самом начале. Если компания-дилер, представляющая интересы производителя в регионе, показывает положительную динамику и обладает ресурсами для достижения больших объемов, то расширение в регионе стоит проводить именно через нее. Второго дилера целесообразно привлекать в случае, если необходимо произвести замещение компании, представляющей интересы производителя, либо если рынок данного региона по каким-либо местным особенностям поделен на сегменты, которые доступны отдельным компаниям.

В данном случае речь об этом не идет. Соответственно, необходимости в увеличении количества дилеров нет. Поэтому решение должно быть следующим: необходимо оставить одного, наиболее перспективного дилера и на его базе создать эксклюзивный отдел, который бы занимался только продвижением ТОВУСа и при этом владел всей информацией о продажах. Это даст дополнительную безопасность для производителя на случай форс-мажоров с существующим дилером. Следует подписать соглашение, ограничивающее нижний ценовой предел и определяющее ценовую политику при продаже ТОВУСа для клиентов разного уровня. Второй компании надо предложить субдилерские отношения через основного дилера на взаимовыгодных условиях.

Елена Зенкова
генеральный директор ООО «Межрегиональная консалтинговая компания»
Менеджмент компании «Любо-Дорого & Ко» правильно направил силы на развитие региональной сети, но оно подразумевает расширение качественной дистрибуции и привлечение новых клиентов, а не распределение существующей клиентской базы между новыми дилерами.

Причина сложившейся ситуации в том, что эксперт по продажам Игорь Семеряков неверно истолковал цель развития региональной сети. Для него более важным было не развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, а банальное подписание партнерского договора. Игорь, озвучив продвиженческий пакет «А-Лиге», второго дилера даже не проинформировал о его наличии. Недопонимание и отсутствие полной информации стали причиной конфликта.

Менеджменту компании «Любо-Дорого & Ко» следует собрать трехстороннее совещание: «Любо-Дорого & Ко», «А-Лига» и «Б-Лига» должны заключить соглашение о взаимодействии, в котором каждый из участников найдет удовлетворение своих требований. Только партнерские отношения и здоровая рыночная конкуренция между дилерами позволят «Любо-Дорого & Ко» охватить максимальный объем регионального рынка

.