новый русский обувщик

досье

Владимир Денисенко
Год рождения – 1956 г.
Образование: В 1978 г. окончил Новосибирский филиал Московского технологического института легкой промышленности по специальности «Инженер-механик по машинным аппаратам в легкой промышленности».
Карьера: 1978–1989 гг. – работа в Челябинском промышленном обувном объединении от главного механика Кыштымской обувной фабрики до главного инженера Челябинской обувной фабрики.
1989–1991 гг. – работа во Вьетнаме руководителем группы специалистов Гослегпрома СССР.
1991–1999 гг. – коммерческий директор Челябинской обувной фабрики (с 1996 г. – ЗАО «Юничел»).
С 1999 г. – генеральный директор ЗАО «Юничел».
Семья: есть сын и дочь.
Хобби: морской туризм, квадроциклы, зимние виды спорта.

Нынешнее состояние российского обувного рынка трудно назвать безоблачным из-за массового импорта из Юго-восточной Азии. Многие производители находятся на стадии, близкой к финансовой неустойчивости. Кое-кто остается на плаву за счет сдачи цехов в аренду или перепрофилирует производ­ство. Компания «Юничел» не укладывается в общий тренд. Наращивать год от года объемы производства генеральному директору компании Владимиру Денисенко помогает отлаженная система собственной дистрибуции.

Собувным делом Владимир Денисенко познакомился сразу после окончания института в 1978 г., когда по распределению устроился работать главным механиком на Кыштымскую обувную фабрику. А уже через три года ему предложили кресло директора на фабрике того же профиля в Троицке. Оба производства в то время входили в состав Челябинского промышленного обувного объединения. Спустя еще три года Денисенко пригласили главным инженером на головное предприятие – Челябинскую обувную фабрику. А в 1989 г. он возглавил группу специалистов Гослегпрома СССР и уехал на несколько лет во Вьетнам поднимать тамошнее обувное производство.

Лодка, плывущая против течения

Советским специалистам пришлось учить азиатских коллег самым простым вещам: те шили обувные заготовки – в самом Союзе для этих целей не хватало рабочих рук. С нуля организовывали новые производства – буквально в чистом поле ставили стены, привозили оборудование. Сегодня Вьетнам занимает второе место после Китая по объемам производства обуви, в несколько раз опережая Россию. Для Денисенко это пример того, как нужно работать, чтобы добиться успеха.

– Работа во Вьетнаме была очень полезна для меня с точки зрения познания мира и обувного производства. И в то же время – капитализма, как это ни странно. Во Вьетнаме в это время при жесткой коммунистической дисциплине существовал частный бизнес. К тому времени они уже переболели совхозами-колхозами – в свое время тоже всю эту ерунду насоздавали, потом с голода умирали, им из Узбекистана баржами рис возили. Но они спохватились, колхозы ликвидировали и отдали землю обратно крестьянам. Так через три года рис некуда было девать! И они стали его экспортировать. Именно там я впервые увидел пользу частной инициативы и частного труда.

Как-то один испанский бизнесмен (ему 75 лет, и он создает предприятие за предприятием) сказал мне: «Бизнес – это лодка, которая плывет против течения. Вы сидите в лодке и вынуждены постоянно грести. Только вы весла бросили, покурили – ее отнесло обратно. Пахать будете, и все будет нормально. Никаких серьезных секретов в бизнесе нет!» (Смеется.) Вот примерно так. Кто пашет – у того получается. Пока у нас такого нет. Наш рабочий выкладывается на 20-30% меньше, чем, например, итальянский, китайский или вьетнамский.

Поработав во Вьетнаме, Владимир Денисенко вернулся в 1991 г. уже в другую страну. Продолжил работу на Челябинской обувной фабрике в качестве коммерческого директора. В 98-м, когда в России грянул дефолт, предприятие оказалось на грани банкротства. Задолженность перед итальянскими кредиторами составляла порядка $3 млн. Покрывать ее было нечем: деньги за ту обувь, что была отдана в торговлю с отсрочкой платежа, фабрика получила лишь спустя 4 месяца – курс доллара к тому времени подскочил в 4-5 раз. Одновременно предприятие переживало спад производства. Еще два года назад количество выпущенной продукции составляло 1,6 млн пар обуви, а в 1998 г. – всего 600 тыс., с огромными накладными расходами на каждую пару. Увеличение объемов производства стало первой задачей Денисенко в 1999 г., когда он занял пост генерального директора.

– Каждый год мы добавляли либо еще один производственный поток, либо новую фабрику. В 2001 г. купили в Оренбургской области фабрику «Урал» – она на тот момент уже четыре года стояла без работы. Когда мы пришли, там были голые стены, вода текла на оборудование, которое ржавело. Чиновники из администрации попросили: возьмите, недорого продадим, организуйте рабочие места. И так как я в душе производственник, я на это дело пошел. Многое мы там обновили. Позвали обратно старых рабочих, обучили новых. В следующем году купили обанкротившуюся фабрику в Златоусте. Тогда там работало 100 человек – сейчас 300, столько же в Оренбурге. Оба предприятия сегодня показывают нормальную экономику.

Многие обувные производства в России либо уже разорились, либо близки к банкротству. Вот в Кыштыме, например, фабрика продается. У вас есть интерес к приобретению новых активов?

– На ближайшую перспективу – нет. С экономической точки зрения мне выгоднее увеличить нагрузку на существующих площадках: есть возможность запустить еще по одному потоку в Златоусте и Оренбурге, перейти на работу в две смены. Резерв есть Ко мне и сегодня поступают предложения: купите, купите, купите Но нецелесообразно! Экстенсивно развивать производство сегодня в России смысла нет! Если бы рентабельность составляла 20% и выше – другое дело. Но сегодня даже у нас – профессионалов суперкласса – она не превышает 12-15%. Нынешняя ситуация на рынке, когда прилавки завалены дешевой беспошлинной обувью из Китая, не дает производству обуви в России быть прибыльным. Львиная доля импорта – это контрафакт. Думаю, только порядка 10% кроссовок Nike, Adidas, Puma и прочих марок – настоящие сертифицированные брендовые вещи. Остальные 90% – подделки. Половина «италии» делается в Китае нелегально. Вот когда наведут порядок на границе, и производить обувь в России будет выгоднее, чем везти ее откуда-то еще, тогда, думаю, будет взрыв производства. И тогда я буду готов и у себя производство увеличивать, и новые площадки брать

«Мы ведем ценовую войну»

Каждая новая фабрика позволяла Денисенко наращивать объемы продукции на 20-30% ежегодно. В 2005 г. «Юничел» выпустила 1,7 млн пар обуви. На нынешний год запланировано 1,8 млн. Пережитый восемь лет назад технический дефолт фабрики продемонстрировал Владимиру Денисенко, что на стороннего продавца рассчитывать особо не стоит. И для того чтобы иметь гарантированный сбыт, генеральный директор «Юничел» принял решение развивать собственную розничную сеть.

– Мне не раз поступали предложения от торговых компаний. Но мне гораздо интереснее и выгодней работать на самого себя, чем «на дядю». Почему многие обувные фабрики разорились? «Дядя» сделал заказ на 5 копеек, а потом пришел и сказал: «Я вам 5 копеек не дам, я дам 3 копейки». «А как же мы концы с концами сведем?» «А я не знаю, вот вам три копейки и все». А у них ни сбыта нет, ни продаж, ни ассортимента. Я к этому отношусь очень-очень аккуратно. На старте работать «на дядю» вроде проще – а финиш бывает очень плохой. Любые изменения в условиях поставок создают патовую ситуацию: ты ничего не можешь. Сейчас у нас есть отдельные спецзаказы в Златоусте, делаем обувь для МВД – она производится там еще с советских времен. Но я думаю, мы ликвидируем этот поток и будем работать чисто на рынок.

Почему вы выделили собственную торговую сеть в отдельное дочернее предприятие?

– Со временем пришло понимание, что торговля – самостоятельный и очень важный бизнес, более прибыльный, чем само производство. Каждый год я открываю по 20-30 магазинов. Первые торговые точки, конечно, делались стихийно. Деревянные прилавки, обтянутые красным бархатом горки, какие-то железные рога – не помню уже, где мы это все взяли. Какое оборудование могли достать – с таким и работали. Поэтому магазины все были разные: один серый, другой белый Серь­езно мы подошли к оформлению, когда начали открывать первый магазин в центре города. Там каждый метр – это, без преувеличения, литр моей крови. На то, чтобы его пробить, чтобы его получить, чтобы его выкупить, сделать проект. Я понял, что по принципу «нравится не нравится» делать уже нель­зя. И мы стали развивать свой имидж: теплую уютную тему. Выбрали бежевую гамму, заказали глиняные фигурки на тему обувного производства: там казак на ногу сапог надевает, здесь Кот в сапогах. Это был первый серьезный подход. Потом мы разработали единый стандарт для вновь открывающихся магазинов. Сейчас новый этап – хотим сделать магазины ярче и больше по формату – там, где это возможно. Откровенно говоря, по оформлению магазинов еще работы много.

Каким вы видите ближайшее будущее розничного обувного рынка?

– Я считаю, что мелкие обувные магазинчики рано или поздно уйдут с рынка. Останутся приличные сети и дорогие бутики. Сетевикам легче выжить. Продавец-одиночка купит одной модели 20 пар, а сетевик – 200 или 1000 – конечно, он будет иметь скидку, лучшие цены. А что такое 20 пар? Только путаться под ногами Во всех сегментах сегодня есть перенасыщение, и небольшие компании будут разоряться. Цены в том сегменте, в котором мы работаем (а наш покупатель – это человек с достатком средним и ниже среднего), сегодня почти выровнены. Нет такого, чтобы одна и та же пара ботинок в одном магазине стоила $100, а в другом – $200. Продавцы смотрят на цены друг у друга. А мы можем себе позволить цены ниже, чем у конкурентов. Запас прочности есть. Потому что у нас объем продаж больше и треть магазинов находится в собственности. Я поставил перед собой задачу вообще уйти от аренды, так как она непомерно высокая и растет с каждым годом, – и в этом направлении собираюсь двигаться и дальше. Те, кто не поспевает за ростом арендной платы, разоряются. А мы на рынке ведем ценовую войну – ну и что?! Мы просто используем свое конкурентное преимущество.

Несколько лет назад вы позвали «на помощь» международную консалтинговую компанию. Сейчас вы продолжаете пользоваться услугами зарубежных консультантов?

– Это была программа «ТАСИС». Приехали хорошие люди, сказали: «Вы знаете, мы вам мешать не будем, а может быть, чем-то и поможем». Мы через них заказали консультанта по розничным продажам, у которого был большой опыт работы по продаже обуви в Европе. Привезли технолога из Испании, который своими руками умеет делать женские туфли. Многие его идеи прижились. Но в принципе ничего революционного они не принесли. Ну порекомендовали открывать фирменные магазины в центре города. Что, я без них не знал, что нужно в центре города открыть магазин? Сегодня мы постоянно учимся, я везде, куда выезжаю, смотрю работу торговых сетей. В том числе в Азии – там тоже есть чему поучиться. Сегодня, чтобы консультант нам что-то сверхновое сказал – такого уже не бывает.

Главное – не допускать системных ошибок

Другой важной проблемой, вставшей перед Владимиром Денисенко 5-6 лет назад, стала задача изменения ассортимента. Обувь, которую производила тогда фабрика «Юничел», основная масса потребителей игнорировала. И Денисенко поставил задачу: не шить того, что невозможно будет продать.

– Все, что мы производим сегодня, мы делаем строго под заказ торговой сети. Считаю, что директор магазина справляется с задачей, если его ошибка в определении ассортимента не превышает 3-5%. Если он ошибается на 15%, мы с ним прощаемся. Мы анализируем буквально каждую покупку: возраст покупателя, его социальное положение, сколько покупок сделано, в каком магазине. Следующий заказ на сезон делается только на основе анализа реальных продаж. Вот был такой производитель – «Вестфалика». Полностью разорился в прошлом году. А ведь было приличное предприятие – 2000 рабочих мест. Ошиблись в ассортименте. Наделали обуви, которую просто-напросто никто не купил. Были у них и другие ошибки – в сбытовой политике и управлении. Купили кожзавод, который, по сути, и не был нужен – а они деньги потратили, да еще толком его не запустили. Та обувь, которая продается сегодня под маркой «Вестфалика», заказывается в Китае – ни одной пары они сами не производят. Этот печальный опыт показывает, что в бизнесе нельзя допускать системных ошибок. Если ты принимаешь 2-3 авантюрных решения, хочешь перепрыгнуть рынок или реальные обстоятельства, ты проиграешь. (Новый владелец «Вестфалики» Антон Титов две недели назад объявил о возобновлении производства обуви, см. «Детали» на стр. 31. – Прим. ред.)

Пять лет назад российский рынок уже был наводнен дешевой обувью из Китая. Как вам удалось переманить покупателя с базаров и рынков?

– Мы сделали ставку на качество и ассортимент. Если сравнить то, что мы выпускаем сейчас, с тем, что было пять лет назад, – это небо и земля. Обувь стала интеллигентной, разумной, красивой, с отдельными модными пиковыми элементами. Кто бы мне пять лет назад сказал, что мы будем делать женские сапоги на 100% из натуральной южнокорейской кожи! А сегодня делаем. Это дорого, но это классные сапоги, и хуже мы уже делать не можем.

Но есть мнение, что «Юничел» – не самая модная обувь

– Мы следим за модой, выписываем итальянские каталоги. Но при этом прекрасно понимаем, что все модные идеи нам нужно приспособить под реальную действительность – под нашего клиента, под наш климат. Наша целевая аудитория – это 80% населения: учителя, врачи, служащие, студенты... Да, нам бы, может, и хотелось делать ультрасовременную обувь, но мы ее не продадим! Например, узконосые мужские ботинки или женские сапоги под змеиную кожу – ну не уйдут они с прилавков. Прежде чем наладить выпуск определенной модели, мы разрабатываем пробную модель и отдаем ее в магазин, тестируем. Опрашиваем продавцов, опрашиваем покупателей. После чего собирается экспертная комиссия, которая решает, от каких моделей стоит вообще отказаться, а какие нужно доработать. Сегодня 70% ассортимента торговой сети мы производим сами, остальные 30% дополняем за счет заказов, размещенных на других фабриках. Мы посчитали: производство только тогда будет экономически эффективным, если каждая серия составляет не меньше трех тысяч пар. Если для ассортимента торговли нужно меньше, то я лучше закажу на стороне. Кроме всего прочего, так мы имеем возможность тестировать какие-то рискованные новые направления моды. Если мы видим, что идея хорошо идет – мы ее внедряем в свое производство.

Вы чувствуете некоторое предубеждение покупателей насчет российской обуви? Многие еще помнят советские времена, когда на прилавках стояли одни и те же ботинки, туфли, сапоги – с унылым однообразным дизайном

– Ситуация меняется. На самом деле, несмотря на завал обуви на прилавках, выбор у покупателя небогатый. Брака много даже среди сертифицированной обуви – это раз. Во-вторых, приходит понимание, что обувь, нелегально завезенная из Китая, мало того что непрактична, но и вредна для здоровья. Вы зашли в магазин – как можно определить дешевый контрафакт? По резкому вонючему запаху. Это пахнут дешевые материалы, которые нередко содержат яды, например, формальдегид. Попробуй такую обувь привезти в Европу – тебя тут же арестуют. А сюда ввозится. Но нормальная мама не купит такую обувь для ребенка, да и себе тоже. Потому что хорошая обувь – это обувь из натуральных качественных материалов. Бывает, туфли вроде с виду красивые, но внутри синтетика – ходить в такой обуви все равно, что надеть на ногу целлофановый пакет.

Владимир Денисенко признается, что несколько лет назад у него был соблазн наравне с маркой «Юничел» выпускать обувь под «английской» или «итальянской» маркой... Придумать красивое название вроде того, как один российский бизнесмен придумал Carlo Pazolini. Но от этой идеи он отказался довольно быстро.

– В сфере продуктов питания к потребителю уже пришло понимание, что, например, российская колбаса лучше, чем заграничная. И мы тоже все больше добиваемся доверия. 80% покупателей сделали у нас четыре покупки и более. Когда входишь в регион, первый год торговля идет тяжело, потому что нас никто не знает. Но потом люди делают первые покупки  и возвращаются. Не во всех городах одинаково, но у нас хорошо идут продажи в Екатеринбурге, Башкирии, Омске, Ижевске, Сургуте, Красноярске. Даже в Чите! До Китая 100 км – а у нас там прекрасные продажи! Потому что у людей от китайских подделок уже изжога

А вы сами обувь «Юничел» носите?

– Да. За последний год я купил 4 пары: зимнюю модель и три летних. У меня и друзья-бизнесмены, в общем-то, российскую обувь не жалуют, но «Юничел» берут, например, зимние кроссовки с натуральным мехом – западные-то все на сетчатке. Друг-бизнесмен летнюю модель увез родственникам в Грецию в подарок. Вот пять лет назад в нашем ассортименте не было такой пары, которую мне самому хотелось бы носить – а сейчас многое ношу с удовольствием. При этом я же еще одновременно провожу тестирование: нравится не нравится, проверяю, как обувь себя ведет при носке. Так я, например, забраковал южнокорейскую кожу для мужской обуви – она для этого слишком мягкая: мужской ботинок сразу теряет внешний вид. А для женской обуви такая кожа в самый раз, она очень эластичная.

Я знаю, что у вас есть крупный оптовый покупатель в Германии. Как вы оцениваете перспективу выхода на европейский рынок?

– В принципе, наша обувь могла бы пользоваться спросом на Западе. Среднестатистический немец носит простую удобную обувь: низкий каблучок, широкая колодка, никаких особых украшений, удобный круглый носок. В Италии то же самое: молодежь почти вся в кроссовках. Но! Сейчас индусы, китайцы, итальянцы стремятся отвоевать место на российском обувном рынке. Ну зачем, имея на своем родном рынке долю всего ничего, мы вдруг все бросим и все силы направим на Европу, не имея при этом европейского бренда! Совершенно бессмысленно! Экономически мне выгоднее сегодня открыть магазин в Тюмени или Сургуте. Много еще городов-миллионников не охвачено. Если я буду открывать магазины в Европе, не имея узнаваемой там марки, я вынужден буду демпинговать, и мне придется соревноваться с теми же китайцами. А китайцы делают 9 миллиардов пар в год!

Вы уже почти тридцать лет работаете с обувью. Никогда не было чувства, что вы от нее – от обуви – устали?

– Когда любишь то, чем ты занимаешься, то усталость, если и возникает, быстро проходит. За что я люблю обувной бизнес – за то, что это вечноменяющийся мир. Если бы я был директором машиностроительного завода и выпускал на протяжении тридцати лет один вид токарного станка, какой-нибудь 1К62, я, наверное, сошел бы с ума. В обуви за год меняется абсолютно все: колодки, фурнитура, кожа, дизайн – чтобы за всем этим успевать, ты должен меняться сам и жестко контролировать процесс. Один-два раза в день я в обязательном порядке обхожу предприятие. Потому что я должен жить в коллекции, видеть, как она творится, чтобы понимать, что делать дальше. Свою работу я воспринимаю как постоянное напряжение и вечную гонку – но этим она мне и интересна.