Мобильные операторы Tele2 и Ростелеком завершили объединение. Как это было

Развиваться и расти как управленцу мне пришлось в эпоху перемен – этим красивым словосочетанием вполне можно заменить надоевшее всем слово «кризис». Это время, когда слабые компании уходят с рынка, сильные игроки начинают активно расти, а  дальновидные руководители и собственники взаимодействуют друг с другом и объединяются. На разных управленческих уровнях и в разных компаниях я пережила четыре интеграции, закончившиеся с неодинаковым успехом. И могу поделиться теми выводами, которые мне удалось сделать.

Во-первых,  успешной интеграции предшествует серьезная подготовительная работа. И главное правило этой работы – абсолютная, максимальная секретность. Информацией о планах компании должны владеть минимум руководящих сотрудников, которые понимают всю ответственность и готовы хранить тайну до часа «Х». Достаточно одного слова, сказанного раньше времени, чтобы вызвать панические настроения в коллективе и тем самым серьезно осложнить задачу интеграционному комитету.

Во-вторых, поручать интеграцию внешним управляющим целесообразно лишь в том случае, если ставится задача очистить компанию и начать с нуля. Людям «со стороны» провести такую работу намного проще – они видят только штатные единицы, а не людей с их характерами, планами и мечтами. Если же необходимо по возможности сохранить коллектив, проводить интеграцию должны только «свои», те, кому не придется тратить время на завоевание доверия коллектива.

Успешная интеграция – всегда работа команды управленцев. Формировать интеграционный комитет следует таким образом, чтобы он пронизывал все подразделения, обеспечивал сквозные коммуникации и был очень мобильным. Чем быстрее проходит процесс интеграции, тем больше у нее шансов на успех, и скорость реакции на возникающие проблемы крайне важна.

Необходимо четкое понимание того, кто в процессе интеграции «ведущий», а кто «ведомый», кто в кого вливается и чьи технологии, бизнес-процессы, корпоративная культура будут доминирующими. Объявить это следует официально и донести информацию до каждого сотрудника. На моей памяти, пренебрежение этим правилом стало причиной конфликта, когда в попытках установить, кто главнее, персонал просто пошел стенка на стенку. Это повлекло за собой ряд увольнений, в том числе и ключевых сотрудников, потому что после открытого противостояния вывести ситуацию в конструктивное русло уже невозможно.

Говорите с сотрудниками. Больше всего люди боятся именно неизвестности, они хотят знать, что с ними будет. Оптимизация – неизменный спутник интеграции, это понимают все, и большинство сотрудников готовы к обратной связи, даже если она будет отрицательной.  Расставаться надо без обид и унижений, ведь это не просто коллектив, это люди, это судьбы и семьи. И никто из нас не застрахован от такой же участи. А вот стоит ли говорить правду, здесь вопрос сложнее. Открывать все карты, безусловно, не стоит, и часть информации нужно утаивать до поры до времени. Но если сотрудник пришел и задал вопрос напрямую – сказать правду необходимо. Люди должны оставаться людьми, в какой бы болезненный процесс они не оказывались вовлечены.

Не увлекайтесь сокращением издержек, особенно в случае, если интеграция происходить между разноплановыми бизнесами. Объединив, к примеру, продажи сим-карт и проводного интернета, мы вроде бы поступаем разумно – было два отдела, стал один, соответственно уменьшилось и количество руководителей. Но ведь это принципиально разные продажи:  сим-карты – это логистика, торговые точки, интернет - это прием заявок, изучение технической возможности, отправка инсталлятора, сопряжение технических программных продуктов. То есть процессы совершенно разные, и может ли один человек знать их досконально и управлять, ничего не упуская? Наверно, это под силу лишь волшебнику.  

В заключении. Последняя интеграция, которую я прошла, тоже не была идеальной. Не все в ней было четко прописано, не все возможные проблемы были учтены, многие вопросы решались буквально «с колес». И, тем не менее, она была самой успешной. Решающую роль в преодолении интеграционного хаоса сыграл коллектив, именно вовлеченность каждого сотрудника в процесс – вот что в конечном итоге определило положительный исход. Такой простой и в то же время удивительный вывод: чем больше вы вкладываете в сотрудников в мирное время, тем большие дивиденды они вам принесут в эпоху перемен.

Светлана Галилеева, директор челябинского филиала Tele2