Марк-Эммануэль Вивес: «В регионах разумнее управлять несколькими банковскими брендами»

досье

Марк-Эммануэль Вивес
президент и генеральный директор Банка Сосьете Женераль Восток.
Образование: исторический факультет Сорбонны (Париж), Высшая коммерческая школа (Париж) по программе МВА.
Карьера в банковской группе «Сосьете Женераль»:
1986 г. — инспектор департамента внутреннего аудита, затем главный инспектор;
1988 г. — директор Banedwards Sogeleasing — лизингового подразделения группы «Сосьете Женераль» в Чили;
1996 г. — заместитель генерального директора, глава коммерческого департамента Banco Supervielle Societe Generale (Аргентина);
1998 г. — генеральный директор Banco Supervielle Societe Generale (Аргентина);
с августа 2006 г. — президент и генеральный директор Банка Сосьете Женераль Восток.

Некоторые зарубежные финансовые институты уже последовали примеру «Сосьете Женераль» и решились на покупку банковских бизнесов с сформированными клиентскими базами. В частности, «Райффайзен Интернациональ» в 2006 г. приобрела ИМПЭКСБАНК, а затем присоединила его к своей российской «дочке». Однако большинство иностранцев пока делают ставку на органический рост бизнеса — о такой стратегии в конце прошлого года, например, заявил ЮниКредит Банк.

— Мы начинали как раз с органического роста. В 2003 г. BSGV приступил к расширению сети. Выбор стратегии зависит от зрелости и уровня развития рынка. В 2003 г. запускать собственные филиалы было единственным возможным вариантом. На тот момент в России просто не существовало ни одного банка, который был бы готов к продаже или интересовал бы нас с точки зрения инвестиций. В последние пять-шесть лет российские банки сделали серьезный рывок в развитии, сегодня они могут быть привлекательными для профильного инвестора. РОСБАНК тому пример. И дальше по мере развития банковского рынка интересных возможностей, таких, например, как приобретение РОСБАНКа, будет все больше.

— Для рынка в целом — безусловно нет. Для нас — не знаю. Я не исключаю, что SG может покупать региональные банки и в будущем. Но это не главный приоритет.

— Мы хотим дать возможность каждому банку развиваться самостоятельно. Безусловно, будем сотрудничать, например, в рамках проектов финансирования крупных предприятий. BSGV уже осуществляет такое взаимодействие с РОСБАНКом.

— И то, и другое. BSGV продолжит расширять сеть — до конца года количество регионов нашего присутствия должно вырасти до 20 (сейчас их одиннадцать), а число отделений — до 80. До 2010 г. будем открывать по 30 операционных подразделений ежегодно. Появятся еще четыре дополнительных офиса в Екатеринбурге и один в Тюмени.

Сеть РОСБАНКа уже используем. У BSGV есть совместные программы с официальными дилерами автомобилей Audi, Volkswagen, Skoda, Citroen. Каждый из них хочет, чтобы его программы были представлены по всей стране. Мы подписали соглашение с РОСБАНКом, чьи отделения смогут выдавать и обслуживать такие кредиты в городах, где BSGV еще не представлен. Также мы находимся в процессе объединения наших систем банкоматов.

— С одной стороны, продуктовые линейки действительно похожи. Но важно понимать, что клиентская база у нас разная. РОСБАНК развивался как учреждение, занимавшееся мелким потребительским кредитованием. Его задача — перейти от модели банка, ориентированного на один продукт, к системе перекрестных продаж, т. е. предложить своим клиентам по несколько услуг.

Модель BSGV изначально более глобальна: она направлена на создание долгосрочных отношений с клиентами, а именно на предложение клиенту всех имеющихся у банка продуктов.

Основную массу частных клиентов российских банков можно поделить на три категории. Первая — те, кто практически не взаимодействует с кредитными учреждениями. В основном это люди с низким уровнем дохода. Две другие категории приходятся на средний класс — верхнюю и нижнюю его часть. Они динамично растут за счет людей, которые уже получили опыт работы с банком через потребительские и автокредиты и готовы продолжать взаимоотношения. По сути, и РОСБАНК, и BSGV работают с разными сегментами этой большой группы. Только BSGV, скорее, ориентируется на верхнюю часть среднего класса, а РОСБАНК — на среднюю и нижнюю.

— Это сложно оценить — ситуация быстро меняется. Но я могу дать общее представление. Сегмент, в котором работает BSGV, — 10-20% населения. Я могу предположить, что аудитория РОСБАНКа — 30-50%. И остается большая часть людей — 30%, у которых почти нет отношений с банками. Постепенно этот нижний сегмент уменьшается и переходит в средний.

— С Русфинанс Банком BSGV мало пересекается — они занимаются в основном мелким потребительским кредитованием, с их аудиторией мы почти не работаем. В сфере автокредитования теоретически банки могли бы рассматриваться как соперники. Но уровни позиционирования у нас разные, мы напрямую не конкурируем.

«ДельтаКредит», как ипотечный банк, действительно обслуживает клиентов того же уровня, что и BSGV. Но ипотека будет оставаться необходимой рынку, и пересечение минимально. Мы кооперируемся: открываем счета их заемщикам и, естественно, стараемся проводить перекрестные продажи. Пока только в Москве и Санкт-Петербурге, но будем транслировать эту практику в регионы.

— Можно предположить, что через несколько лет у нас будут ипотечные кредиты, разработанные «ДельтаКредитом» для сетей BSGV и РОСБАНКа. Но есть и рыночные, маркетинговые параметры продукта. Ипотечные кредиты, одинаковые с точки зрения технического обслуживания, могут быть совершенно разными с точки зрения их позиционирования и размещения. Эти подходы отличаются от банка к банку и от бренда к бренду. Продукты необходимо адаптировать под клиентскую аудиторию конкретного кредитного учреждения.

— Да, так и есть. И сегодня для российского рынка это очевидно — разумно использовать несколько подходов и несколько брендов для множества региональных субрынков. Это позволяет охватить максимально широкую аудиторию. Вероятно, через четыре-пять лет ситуация изменится.

И во Франции у группы два бренда — Societe Generale и Credit du Nord. Также есть специализированное подразделение Franfinance, которое занимается потребительским кредитованием (во Франции в эту категорию не включается автокредитование). Это некий эквивалент Русфинанс Банка в России. Franfinance производит и обслуживает потребительские кредиты для Societe Generale и Credit du Nord, а также самостоятельно продает этот продукт на рынке. Но позиционирование, способы продвижения и ставки во всех трех случаях различаются. И этот механизм хорошо себя зарекомендовал. Я не вижу причин, по которым схема, успешная во Франции, не может прекрасно работать и в России.

Последний год для группы «Сосьете Женераль» сложился из целой череды испытаний. Последствия американского ипотечного кризиса вылились в списание 2,05 млрд евро. А в конце января французский банк заявил о более крупных потерях в размере 4,9 млрд евро из-за мошенничества своего трейдера Жерома Кервьеля. Марк-Эммануэль Вивес настаивает, что на российском бизнесе группы эти события не отразились.

— Никакого эффекта на BSGV эти события не оказали. Мы не снизили наши планы. Группа «Сосьете Женераль» также продолжает развиваться. Как вы видели, мы смогли заплатить за РОСБАНК 1,2 млрд евро в феврале этого года. Группа быстро провела рекапитализацию компании на 5,5 млрд евро в марте 2008 г. К тому же для BSGV средства от материнского банка — это только часть общего объема привлекаемого финансирования. Основная доля приходится на депозиты частных и корпоративных клиентов, средства других банков, международных компаний. Наконец, в этом году мы планируем выпускать облигации в России.

— Лично я не верю во вторую, третью волну финансового кризиса. Думаю, что мы не выходили из первой. Сейчас важно смотреть, как развивается североамериканская экономика. Конечно, в этом году темпы ее роста будут менее активны, но если США смогут избежать рецессии, то на финансовых рынках это отразится благоприятно.

Тем не менее сохраняется вероятность негативного сценария. А значит, возможна следующая волна кризиса. Рецессия может оказать глобальное воздействие на ипотечные и корпоративные портфели американских банков, транслируется на развивающиеся рынки, такие как Китай, Индия. В этом случае эффект кризиса будет еще более значительным, чем тот, который мы уже видели. Но еще раз уточню: это один из возможных сценариев.

— Средства стали немного дороже в конце прошлого года. Ставки поползли вверх в августе-сентябре 2007 г. Тем не менее мы смогли закрыть синдицированный кредит на $400 млн в сентябре-октябре по докризисной цене.

— Нельзя говорить однозначно. Не все российские банки находятся в одинаковом положении. Многие крупные универсальные кредитные учреждения ощутили последствия кризиса, но тем не менее продолжили развиваться дальше прежними темпами. Нельзя забывать, что российский рынок специфичен — здесь есть Сбербанк и ВТБ, доля которых 30-40% и более. Да, госбанки тоже почувствовали влияние кризиса, но у них не было проблем с финансированием, они не останавливали свою деятельность. Пострадали игроки с узкой специализацией, банки, сильно зависящие от внешнего финансирования.

Если говорить об универсальных, неспециализированных региональных банках, по прошествии времени останется не более чем по два-три учреждения на федеральный округ. Если взять для примера крупный регион, такой, как Урал, можно предположить, что через несколько лет здесь продолжат работу два хороших сильных местных банка. Все-таки чтобы иметь вес, оставаться независимым, нужен какой-то минимальный размер активов и капитала.

— И да и нет. Они похожи, например, по осторожному отношению населения к сотрудничеству с банками, особенно когда речь идет о размещении вкладов. Как в России, так и в Аргентине депозитный рынок невелик. Люди предпочитают хранить деньги дома либо вкладывать их в недвижимость, выводить за рубеж.

В остальном между странами много отличий. Российские частные банки сильны по сравнению с кредитными учреждениями других государств с развивающейся экономикой. Количество международных финансовых институтов в России за последние годы выросло, но их доля по-прежнему невелика. В глобальном кредитном портфеле в России на них приходится менее 15%. А в Аргентине — 35-40%.

— В Аргентине я был до, во время и после кризиса 2001-2002 гг. Из докризисного периода ценна практика активного наращивания сети и одновременного развития всех сегментов бизнеса — мы работали с малыми предприятиями, с розницей, с крупными корпоративными клиентами. Тем же самым занимаемся и здесь.

Для меня как управленца важен опыт работы на развивающихся волатильных рынках — думаю, что сложно было бы оказаться в России после стран с развитой экономикой и стабильной банковской системой. В Западной Европе можно строить планы на три года вперед и просто каждый месяц вносить небольшие коррективы. В таких странах, как Россия, сюрпризы не то что могут происходить — они происходят ежедневно.

— Нет. Кризисная ситуация каждый раз уникальна. То, что случилось в Аргентине, не повторится в России. Наверное, опыт помог бы во время событий 1998 г., но сейчас Россия — совсем другая страна.

— Такого глубокого кризиса — нет. Во всяком случае в прогнозируемом будущем. Страна активно развивается, уровень притока капитала в промышленность высок, растет потребительская активность населения.

События 2007 г. не помешали BSGV за год удвоить активы. Кредитный портфель банка вырос на 131%. Планы на будущее у BSGV скромнее, но ненамного — 60-70%-й рост объема бизнеса и прибыли. Марк-Эммануэль Вивес ожидает самого бурного развития от сегмента малого и среднего бизнеса в корпоративном секторе и ипотеки и автокредитования — в розничном. За два-три года BSGV рассчитывает занять 5-10%-ю долю рынка по корпоративному бизнесу на Урале и 2-3%-ю по розничному.

— Прошлый год был для нас исключительным. Не думаю, что в дальнейшем мы будем развиваться такими же темпами. Необходимо найти финансирование, чтобы компенсировать рост кредитного портфеля. Месяцы кризиса — не лучший момент для привлечения средств во всем мире. Поэтому мы осторожны в прогнозах. Мы хотим развиваться на 10-20 процентных пунктов быстрее, чем рынок. То есть если он вырастет на 40%, мы должны — на 60%.

— Сегодня в структуре нашего дохода 30% приходится на розницу, 10% — на малые и средние предприятия, 60% — на корпоративный бизнес, т. е. на работу с крупными клиентами. Что бы я хотел видеть через два-три года: тот же уровень дохода по рознице — 30%, долю малых и средних предприятий увеличить до 20-25%, а корпоративного бизнеса уменьшить до 40%. Каждый из сегментов должен ежегодно прирастать на 45-50% и более. То есть мы ожидаем, что портфель по малым и средним предприятиям будет увеличиваться быстрее.

— Я не думаю, что мы изобретем что-то до сих пор неизвестное финансовому сообществу. Ставку сделаем и на рост эффективности продаж банковских продуктов. Наше преимущество — возможность предоставлять предприятиям средне- и долгосрочные ресурсы через лизинг и кредитование. Также мы заключили соглашения с основными ритейлерами на российском рынке — «Ашаном», «Перекрестком» и другими — о финансировании их поставщиков, обычно как раз малых и средних компаний, через факторинговые схемы.

Инновационный для российского рынка продукт есть у нас в розничной линейке. Это целевой образовательный кредит на получение первого и второго высшего образования в России, первого высшего за рубежом, МВА и т. п. Финансирование поможет студентам начать или продолжить учебу и погасить долг после того, как они устроятся на работу. Сейчас идут переговоры с вузами о подписании партнерских соглашений.

— Во всем мире будут усиливаться позиции банков, созданных автомобильными концернами2. Но им нужна сеть в регионах России. Мы уже готовим совместные проекты с тремя автопроизводителями — начнем открывать счета и обслуживать их клиентов.

— Да, учредителями выступили BSGV и страховая компания Sogecap. Мы считаем страхование жизни перспективным и планируем его развивать. Вместе со страховой компанией «Сожекап Страхование Жизни» создадим широкую линейку продуктов — недавно запустили программу «Дефанс» (страховка от утраты наличных средств, кошелька, карты). Несколько похожих продуктов есть в проекте на ближайшие 15 месяцев.