Кухня ресторанного бизнеса
Хотя бизнес Олега Иванова и начинался с открытия в 1993 г. ювелирного магазина, у многих челябинцев его имя ассоциируется прежде всего с ресторанами. В принадлежащий г-ну Иванову холдинг «Рестоста
Cобственник группы компаний «Рестостар» Олег Иванов продолжает открывать новые рестораны. Он уверен, что время оптимизации расходов прошло — сейчас нужно мыслить стратегически. Ресторатор, чье имя в городе уже стало брендом, поделился с «ДК» методами посткризисной работы.
Начиная разговор об антикризисных решениях, г-н Иванов сразу оговаривается: конечно, людей уже передергивает от банальных фраз — оптимизация затрат, снижение себестоимости, поиск новых партнеров и т.д, но именно эти простые меры позволили действительно сохранить бизнес в первые самые тяжелые кризисные месяцы. И те компании, которые своевременно провели оптимизацию бизнес-процессов, оказались сейчас в более выгодном положении.
«Это как первый ответный удар кризису: быстрый, четкий, простой в исполнении, — говорит ресторатор. — Оптимизация — это скорее тактический шаг, который позволяет выиграть время для более детальных стратегических решений». Но ошибок в исполнении тактических решений избежать не удалось.
Самым опасным моментом, по его словам, была оптимизация штата: «В первые месяцы многие компании, так сказать, «заигрались» с увольнениями, и в итоге потеряли высококачественных профессионалов». Олег Иванов не скрывает, что в его холдинге поначалу тоже чуть не перегнули палку, но вовремя опомнились и не допустили потерю специалистов.
Вторая статья сокращения расходов, к которой пришлось прибегнуть, тоже не была оригинальной: Иванов, как и все рестораторы, озадачился вопросами меню. Было важно заменить дорогие ингредиенты более дешевыми, сохранив при этом вкусовые качества. А часть дорогих блюд вообще убрать из меню.
В итоге средний чек удалось снизить по всем ресторанам сети «Рестостар». «Но это вовсе не значит, что дешевые блюда менее вкусны. Просто у нас, например, модно считать, что трюфеля и фуа гра — это вершина вкуса. И люди платят за «фишку», но лично мне ни то, ни другое не нравится. Я предпочитаю обычный, хорошо приготовленный стейк», — делится кулинарными предпочтениями глава холдинга.
Реконцепция спасает рестораны
Если оптимизация расходов, которая происходит сразу, здесь и сейчас — это больше тактическое решение, то смена концепции ресторана, ребрендинг, рестайлинг — уже решения стратегического масштаба, рассуждает Иванов: «Когда удалось пережить первые месяцы разрухи, начинаешь задумываться — что дальше. Какие рестораны можно оставить в прежнем формате, а какие нужно менять». Первую антикризисную реконцепцию компания «Рестостар» провела с рестораном «Sушка».
Прежняя «Sушка» позиционировалась как узконаправленный японский ресторан в стиле аниме скорее для молодежи, подростков. С началом кризиса прибыль ресторана начала резко снижаться. «Было понятно, что такой формат не вытянет — слишком специфично, — признается Иванов, — и мы решили сменить концепцию».
Расчет был таков. Во-первых, расширить формат и сделать его более демократичным и широконаправленным, что привлечет внимание разной публики. Во-вторых, уменьшить размеры, соответственно, сократив расходы на аренду. В-третьих, перенести ресторан в спальный район, где клиенты менее избалованы и практически нет прямых конкурентов: «Центр Челябинска уже просто перегружен японскими ресторанами. Только на одной Кировке около 10 заведений такого формата».
На месте «Sушки» было принято решение открыть совершенно новый ресторан украинской кухни «Журавлина». Расчет был прост: место «прикормленное», а украинский ресторан в городе — первый. Вообще, по словам Олега Иванова, запуск любого заведения первым в городе почти всегда обеспечивает успех. Группа компаний «Рестостар» впервые в Челябинске открыла формат сервис-кухни «Olivье», ресторан азиатской, паназиатской кухонь и других первых форматов.
Помимо «Sушки» и «Журавлины», компания «Рестостар» провела рестайлинг еще ряда своих ресторанов. «Когда мы говорим об антикризисных решениях, они не обязательно должны быть глобальными, но всегда должны быть результативными», — рассказывает глава холдинга. Например, в ресторане мексиканской кухни Las Margaritas была сделана частичная перепланировка зала, увеличивающая объемы полезного помещения. Поменяли меню, одежду персонала. Привнесли некоторые «фишки» — например, фахитос-бар — приготовление пищи прямо перед клиентами. В этнокофейне «Кекс» также за счет сноса ненужных подсобок удалось увеличить площадь помещения на 40%. «Все эти решения локальны, менее затратны, но крайне эффективны», — подчеркивает Иванов. По его словам, даже такие небольшие изменения позволяют сохранять лояльность клиентов.
2 млн за новый формат
Г-н Иванов не скрывает, что полная смена концепции ресторана удовольствие не из дешевых. Собственных свободных денег холдинга на это не хватало: пришлось прибегнуть к дорогим кредитным средствам. «Ни для кого не секрет, что рентабельность бизнеса упала, и отбить деньги на рестайлинг будет гораздо сложнее. Мы себе сами даже срок окупаемости поставить не можем. Потому что никто не знает, как будет развиваться ситуация дальше. Но зато точно знаем, что это поможет сохранить бизнес», — объясняет он.
В зависимости от масштаба стоимость реконцепции может варьироваться в десятки раз. «Например, в ресторане «Sушка», концепция была переработана только частично, мы даже оставили какие-то детали интерьера. Поварам, собственно, тоже не пришлось переучиваться, потому что кухня осталась японской», — говорит ресторатор. И совершенно другое дело — ресторан «Журавлина». Это было практически новое открытие на базе совершенно другого заведения. Пришлось полностью поменять интерьер, одежду сотрудников, технологическое оборудование и т.д. На «Журавлину» компания потратила порядка 2 млн руб. «Может быть, кто-то посчитает, что опасно вкладывать кредитные деньги в новый проект, тем более в кризис. Но с другой стороны, опаснее все же, наверное, сидеть и ждать, когда у тебя ресторан вообще полностью «затухнет», — рассказывает г-н Иванов. По его мнению, финансирование смены концепции на сегодняшний день один из самых эффективных методов сохранения бизнеса.
«Давайте просто распишем, как бы ушли на раскрутку эти самые два миллиона, которые мы пустили на смену концепции ресторана, — предлагает г-н Иванов. — На PR хорошего ресторана требуется около 100 тыс. руб. в месяц. То есть только на одну рекламу за год уйдет порядка 1.2 млн руб. Плюс затраты на минимальное обновление меню, на реализацию новых локальных идей и т.д. Вот и получается: только на то, чтобы сохранить формат, необходимы те же 2 млн. Это если не учитывать внешние факторы. Рядом могут открыться другие рестораны, и народ уйдет туда. По статистике, только 13% людей предпочитают ходить в один и тот же ресторан. Поэтому эффективнее вложить деньги в смену концепции, если старая уже «не тянет».
«Более того, — отмечает глава «Рестостар», — нужно четко понимать, что чудес не бывает! Если предприятие начинает терять популярность, то, скорее всего, этот процесс уже не остановить. Значит клиентам перестал нравиться этот формат, и кризис здесь не причем. Содержать такой ресторан не имеет смысла. Сидеть и надеяться, что через год ситуация исправится, глупо».
На джипах в столовую
Прогнозы развития рынка общепита в целом г-н Иванов давать опасается: неблагодарное это дело. «Не факт даже, что мы до конца года сохраним целиком все свои рестораны», — отмечает ресторатор. С другой стороны, об отдельных направлениях он говорит совершенно однозначно: хорошие позиции сохранят рестораны формата фаст-фуд и недорогие столовые. Сейчас в городе успешно работают крупнейшие транснациональные корпорации McDonalds и SubWay, причем особой конкуренции челябинским рестораторам не составляют. Более того, в целом позитивно влияют на развитие индустрии общественного питания. «Для современной молодежи это целый культ. Подростки проводят там выходные, вечера, встречи», — отмечает глава «Рестостар». Кроме того, такие гиганты создают хороший синергетический эффект. Например, McDonalds на Комсомольском проспекте в совокупности с кинотеатром «КиноМакс» обеспечивают хорошую привлекательность точки: там же рядом начинают появляться и другие рестораны и кафе. И теперь по вечерам многие проводят уже время не в центре города, а в спальном районе. «Собственно, это и есть еще один намечающийся тренд — рассредоточение ресторанов от высококонкурентного, перенасыщенного центра, — говорит г-н Иванов.
Такой же актуальный тренд — открытие новых столовых: «Многие из них чувствуют себя прекрасно. Я сам не раз видел, что рядом с обычной столовой стоят автомобили премиум-класса. То есть публика там совершенно разноплановая».
По его словам, сейчас нет стеснения или каких-то стереотипов относительно посещения таких заведений . Кухня там хорошая, иначе бы никто не ходил, и дешевая. Причем даже слово «столовая» сегодня уже не воспринимается как нечто совдеповское. Это нормальное заведение общепита. И сегодня это один из возможных вариантов развития бизнеса. Только в 2009 г. в Челябинске открылось пять столовых. Так что этот формат, по словам г-на Иванова, будет пользоваться популярностью в ближайшие несколько лет: просчитал бизнес-модель и запустил «под копирку» несколько заведений. Однако сам Иванов пока этим направлением заниматься не планирует, поскольку души в них нет: «Мне все же интересны именно единичные, не похожие друг на друга рестораны».
Олег Иванов
собственник холдинга «Рестостар»
Родился в 1959 г. в г. Челябинске.
Образование: 1976-81 гг. — Институт Советской торговли. Специальность: товаровед высшей квалификации.
Карьера: 1981-1993 гг. — отдел рабочего снабжения НОД 2 при ЮУЖД (экспедитор, продавец, директор сети магазинов, начальник ОРСа).
С 1993 г. — руводитель компании «Рестостар». Группа компаний «Рестостар»
Хотя бизнес Олега Иванова и начинался с открытия в 1993 г. ювелирного магазина, у многих челябинцев его имя ассоциируется прежде всего с ресторанами. В принадлежащий г-ну Иванову холдинг «Рестостар» сегодня входят 15 ресторанов, 10 ювелирных магазинов, 40 ломбардов. Он не скрывает, что ресторанный бизнес для него — скорее возможность самовыражения, чем сухой коммерческий проект. Однако заниматься только одним общепитом сегодня не получится.
По словам Олега Иванова, кризис выявил слабое место рестораторов: на плаву остаются те, для кого этот бизнес — не единственный. «Если есть другие направления, то ресторанам не страшны двух- и трехгодичные падения. Потому что зачастую многие проекты финансируются за счет других источников», — отмечает ресторатор. Именно по этой причине г-н Иванов не соглашается с мнением, что шансов обанкротиться у дешевого кафе на порядок меньше, чем у элитного ресторана. «Как раз челябинская практика показывает: у нас закрываются довольно демократические заведения, которые по своей логике должны были остаться и, наоборот, рестораны премиум-класса остаются и продолжают нормально функционировать», — подчеркивает Олег Иванов.
Наиболее устойчивыми оказались крупные холдинговые компании, которым удалось сохранить практически все свои рестораны: холдинг «Уральские пельмени», группа компаний «Рестостар», центр гостеприимства «Европа», компания «Винтаж» и другие. Впрочем, избежать потерь совсем не удалось. Сеть ЧПЗ — после кризиса закрыла несколько заведений, сменили собственников рестораны «Basilio», «Цыплята Табака», «Трали-Вали». В период кризиса, хотя это не особо афишировалось, выставлялись на продажу и федеральные игроки: рестораны «Пиплс», «Юнион Пицца».
Начиная разговор об антикризисных решениях, г-н Иванов сразу оговаривается: конечно, людей уже передергивает от банальных фраз — оптимизация затрат, снижение себестоимости, поиск новых партнеров и т.д, но именно эти простые меры позволили действительно сохранить бизнес в первые самые тяжелые кризисные месяцы. И те компании, которые своевременно провели оптимизацию бизнес-процессов, оказались сейчас в более выгодном положении.
«Это как первый ответный удар кризису: быстрый, четкий, простой в исполнении, — говорит ресторатор. — Оптимизация — это скорее тактический шаг, который позволяет выиграть время для более детальных стратегических решений». Но ошибок в исполнении тактических решений избежать не удалось.
Самым опасным моментом, по его словам, была оптимизация штата: «В первые месяцы многие компании, так сказать, «заигрались» с увольнениями, и в итоге потеряли высококачественных профессионалов». Олег Иванов не скрывает, что в его холдинге поначалу тоже чуть не перегнули палку, но вовремя опомнились и не допустили потерю специалистов.
Вторая статья сокращения расходов, к которой пришлось прибегнуть, тоже не была оригинальной: Иванов, как и все рестораторы, озадачился вопросами меню. Было важно заменить дорогие ингредиенты более дешевыми, сохранив при этом вкусовые качества. А часть дорогих блюд вообще убрать из меню.
В итоге средний чек удалось снизить по всем ресторанам сети «Рестостар». «Но это вовсе не значит, что дешевые блюда менее вкусны. Просто у нас, например, модно считать, что трюфеля и фуа гра — это вершина вкуса. И люди платят за «фишку», но лично мне ни то, ни другое не нравится. Я предпочитаю обычный, хорошо приготовленный стейк», — делится кулинарными предпочтениями глава холдинга.
Реконцепция спасает рестораны
Если оптимизация расходов, которая происходит сразу, здесь и сейчас — это больше тактическое решение, то смена концепции ресторана, ребрендинг, рестайлинг — уже решения стратегического масштаба, рассуждает Иванов: «Когда удалось пережить первые месяцы разрухи, начинаешь задумываться — что дальше. Какие рестораны можно оставить в прежнем формате, а какие нужно менять». Первую антикризисную реконцепцию компания «Рестостар» провела с рестораном «Sушка».
Прежняя «Sушка» позиционировалась как узконаправленный японский ресторан в стиле аниме скорее для молодежи, подростков. С началом кризиса прибыль ресторана начала резко снижаться. «Было понятно, что такой формат не вытянет — слишком специфично, — признается Иванов, — и мы решили сменить концепцию».
Расчет был таков. Во-первых, расширить формат и сделать его более демократичным и широконаправленным, что привлечет внимание разной публики. Во-вторых, уменьшить размеры, соответственно, сократив расходы на аренду. В-третьих, перенести ресторан в спальный район, где клиенты менее избалованы и практически нет прямых конкурентов: «Центр Челябинска уже просто перегружен японскими ресторанами. Только на одной Кировке около 10 заведений такого формата».
На месте «Sушки» было принято решение открыть совершенно новый ресторан украинской кухни «Журавлина». Расчет был прост: место «прикормленное», а украинский ресторан в городе — первый. Вообще, по словам Олега Иванова, запуск любого заведения первым в городе почти всегда обеспечивает успех. Группа компаний «Рестостар» впервые в Челябинске открыла формат сервис-кухни «Olivье», ресторан азиатской, паназиатской кухонь и других первых форматов.
Помимо «Sушки» и «Журавлины», компания «Рестостар» провела рестайлинг еще ряда своих ресторанов. «Когда мы говорим об антикризисных решениях, они не обязательно должны быть глобальными, но всегда должны быть результативными», — рассказывает глава холдинга. Например, в ресторане мексиканской кухни Las Margaritas была сделана частичная перепланировка зала, увеличивающая объемы полезного помещения. Поменяли меню, одежду персонала. Привнесли некоторые «фишки» — например, фахитос-бар — приготовление пищи прямо перед клиентами. В этнокофейне «Кекс» также за счет сноса ненужных подсобок удалось увеличить площадь помещения на 40%. «Все эти решения локальны, менее затратны, но крайне эффективны», — подчеркивает Иванов. По его словам, даже такие небольшие изменения позволяют сохранять лояльность клиентов.
2 млн за новый формат
Г-н Иванов не скрывает, что полная смена концепции ресторана удовольствие не из дешевых. Собственных свободных денег холдинга на это не хватало: пришлось прибегнуть к дорогим кредитным средствам. «Ни для кого не секрет, что рентабельность бизнеса упала, и отбить деньги на рестайлинг будет гораздо сложнее. Мы себе сами даже срок окупаемости поставить не можем. Потому что никто не знает, как будет развиваться ситуация дальше. Но зато точно знаем, что это поможет сохранить бизнес», — объясняет он.
В зависимости от масштаба стоимость реконцепции может варьироваться в десятки раз. «Например, в ресторане «Sушка», концепция была переработана только частично, мы даже оставили какие-то детали интерьера. Поварам, собственно, тоже не пришлось переучиваться, потому что кухня осталась японской», — говорит ресторатор. И совершенно другое дело — ресторан «Журавлина». Это было практически новое открытие на базе совершенно другого заведения. Пришлось полностью поменять интерьер, одежду сотрудников, технологическое оборудование и т.д. На «Журавлину» компания потратила порядка 2 млн руб. «Может быть, кто-то посчитает, что опасно вкладывать кредитные деньги в новый проект, тем более в кризис. Но с другой стороны, опаснее все же, наверное, сидеть и ждать, когда у тебя ресторан вообще полностью «затухнет», — рассказывает г-н Иванов. По его мнению, финансирование смены концепции на сегодняшний день один из самых эффективных методов сохранения бизнеса.
«Давайте просто распишем, как бы ушли на раскрутку эти самые два миллиона, которые мы пустили на смену концепции ресторана, — предлагает г-н Иванов. — На PR хорошего ресторана требуется около 100 тыс. руб. в месяц. То есть только на одну рекламу за год уйдет порядка 1.2 млн руб. Плюс затраты на минимальное обновление меню, на реализацию новых локальных идей и т.д. Вот и получается: только на то, чтобы сохранить формат, необходимы те же 2 млн. Это если не учитывать внешние факторы. Рядом могут открыться другие рестораны, и народ уйдет туда. По статистике, только 13% людей предпочитают ходить в один и тот же ресторан. Поэтому эффективнее вложить деньги в смену концепции, если старая уже «не тянет».
«Более того, — отмечает глава «Рестостар», — нужно четко понимать, что чудес не бывает! Если предприятие начинает терять популярность, то, скорее всего, этот процесс уже не остановить. Значит клиентам перестал нравиться этот формат, и кризис здесь не причем. Содержать такой ресторан не имеет смысла. Сидеть и надеяться, что через год ситуация исправится, глупо».
На джипах в столовую
Прогнозы развития рынка общепита в целом г-н Иванов давать опасается: неблагодарное это дело. «Не факт даже, что мы до конца года сохраним целиком все свои рестораны», — отмечает ресторатор. С другой стороны, об отдельных направлениях он говорит совершенно однозначно: хорошие позиции сохранят рестораны формата фаст-фуд и недорогие столовые. Сейчас в городе успешно работают крупнейшие транснациональные корпорации McDonalds и SubWay, причем особой конкуренции челябинским рестораторам не составляют. Более того, в целом позитивно влияют на развитие индустрии общественного питания. «Для современной молодежи это целый культ. Подростки проводят там выходные, вечера, встречи», — отмечает глава «Рестостар». Кроме того, такие гиганты создают хороший синергетический эффект. Например, McDonalds на Комсомольском проспекте в совокупности с кинотеатром «КиноМакс» обеспечивают хорошую привлекательность точки: там же рядом начинают появляться и другие рестораны и кафе. И теперь по вечерам многие проводят уже время не в центре города, а в спальном районе. «Собственно, это и есть еще один намечающийся тренд — рассредоточение ресторанов от высококонкурентного, перенасыщенного центра, — говорит г-н Иванов.
Такой же актуальный тренд — открытие новых столовых: «Многие из них чувствуют себя прекрасно. Я сам не раз видел, что рядом с обычной столовой стоят автомобили премиум-класса. То есть публика там совершенно разноплановая».
По его словам, сейчас нет стеснения или каких-то стереотипов относительно посещения таких заведений . Кухня там хорошая, иначе бы никто не ходил, и дешевая. Причем даже слово «столовая» сегодня уже не воспринимается как нечто совдеповское. Это нормальное заведение общепита. И сегодня это один из возможных вариантов развития бизнеса. Только в 2009 г. в Челябинске открылось пять столовых. Так что этот формат, по словам г-на Иванова, будет пользоваться популярностью в ближайшие несколько лет: просчитал бизнес-модель и запустил «под копирку» несколько заведений. Однако сам Иванов пока этим направлением заниматься не планирует, поскольку души в них нет: «Мне все же интересны именно единичные, не похожие друг на друга рестораны».
Олег Иванов
собственник холдинга «Рестостар»
Родился в 1959 г. в г. Челябинске.
Образование: 1976-81 гг. — Институт Советской торговли. Специальность: товаровед высшей квалификации.
Карьера: 1981-1993 гг. — отдел рабочего снабжения НОД 2 при ЮУЖД (экспедитор, продавец, директор сети магазинов, начальник ОРСа).
С 1993 г. — руводитель компании «Рестостар». Группа компаний «Рестостар»
| 15 |
| ресторанов в Челябинске |
| 10 |
| ювелирных салонов в Челябинске и Екатеринбурге |
| 40 |
| ломбардов по России |
| 800 |
| человек — штат «Рестостара» в Челябинске |
Качество жизни
| Мнения
| WIKI — биографии персон и справки о компаниях
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Самое читаемое
На Урале построят завод по производству микропроцессоров для использования в космосе 
«Росспиртпром» стал частным. Этой приватизации ждали 20 лет 
Немецкий производитель стройматериалов Knauf отказывается от бизнеса в России 
Рядом с парком Маяковского выставлена на продажу земля под строительство высотки