Корпоративная культура: формальность или реальный инструмент?

В последние годы челябинские компании изменили отношение к корпоративной культуре: от использования модного сочетания слов перешли к ее активному созданию и совершен­ствованию. Эксперты «Дискуссионного клуба», который «ДК» провел совместно с компанией «Консультант бизнеса», поделились опытом создания истинной корпоративной культуры и обсудили возможные выгоды, которые можно извлечь из нее.

эксперты
Светлана Галилеева
директор челябинского филиала компании «ВымпелКом»
Екатерина Оцарёва
заместитель директора компании «Микос»
Марина Пенкина
генеральный директор компании «Аудит-Консалтинг Центр»
Артем Плешаков
генеральный директор рекламного агентства Brand Promotion Group
Артем Радаев
директор компании «ОФИС»
Константин Сверчков
руководитель учебного центра сети магазинов «Эксперт»
Алена Степичева
тьютор Школы бизнеса Открытого университета Великобритании (TPS-Russia)
Константин Терентьев
директор компании MD-Group
Вольдемар Фаас
коммерческий директор компании «Регенерация деталей машин»
Елена Черединова
директор компании «Консультант бизнеса»

Что такое настоящая корпоративная культура?
Как челябинские топ-менеджеры создают корпоративную культуру?
Как сохранить корпоративную культуру при быстром росте компании?

В начале встречи модератор ЕЛЕНА ЧЕРЕДИНОВА, директор компании «Консультант бизнеса», предложила участникам «Дискуссионного клуба» сформулировать свое определение термина «корпоративная культура». СВЕТЛАНА ГАЛИЛЕЕВА, директор челябинского филиала компании «ВымпелКом», предложила рассматривать это понятие как свод этических, деловых и профессиональных норм, которые определяют отношения как внутри коллектива, корпорации, так и вне ее. Соответственно, по мнению г-жи Галилеевой, внешние проявления корпоративной культуры – это неписаные правила поведения и взаимоотношений сотрудников: «Это все то, чем занимаются ваши сотрудники, когда их никто не видит. Не бывает корпорации без корпоративной культуры». С этим согласилась АЛЕНА СТЕПИЧЕВА, тьютор Школы бизнеса Открытого университета Великобритании (TPS-Russia): «Действительно, корпоративная культура – это тот контекст, который существует в организации, в котором она живет. Это «клей», который соединяет все подразделения компании, все производ­ственные процессы». Светлана Галилеева в свою очередь подчеркнула, что роль корпоративной культуры может быть конструктивной либо деструктивной в зависимости от того, пропишет ли компания свод правил или пустит все на самотек. При невысоком уровне развития корпоративной культуры возникает множество негативных факторов: текучка кадров, низкая лояльность клиента, плохие отношения внутри коллектива.

Прочная корпоративная культура – это общие ценности сотрудников

После рассмотрения основных трактовок корпоративной культуры аудитория задалась вопросом: как можно целена­правленно ее создать? И главное – как ею управлять? Опытом поделилась Светлана Галилеева, рассказав о построении корпоративной культуры в челябинском филиале «ВымпелКом». Когда филиал открывался, HR-специалисты подбирали таких сотрудников, ценности которых полностью со­впадали с корпоративными. Был создан определенный свод правил, с которым нужно было ознакомиться в обязательном порядке. На протяжении 7-8 месяцев в компанию периодически приезжали так называемые «бригады добрый вечер» (представители штаб-квартиры, имеющие опыт в по­строении региональных филиалов – прим. авт.). Они общались между собой и с руководством, демонстрируя сотрудникам, как должен происходить этот процесс. Полгода компания вкладывала в сознание работников элементы корпоративной культуры. Сейчас к каждому новому сотруднику прикрепляют индивидуального куратора, который знакомит с кодексом поведения, помогает влиться в коллектив. По мнению г-жи Галилеевой, высшее достижение для компании – создание с помощью корпоративной культуры такого механизма взаимоотношений между сотрудниками, который жил бы сам по себе, саморазвивался, помогал взаимодействовать с рыночной средой и клиентами. По этому поводу высказалась ЕКАТЕРИНА ОЦАРЁВА, заместитель директора компании «Микос»: «У нас в компании любой сотрудник, которого принимают на работу, проходит обучение, в ходе которого знакомится с правилами, действующими в организации. Благодаря этому, человеку легче влиться в коллектив». Для наиболее эффективной деятельности сотрудников компании уже на начальном этапе необходимо знакомить с историей предприятия, поделился мнением АРТЕМ ПЛЕШАКОВ, генеральный директор рекламного агентства Brand Promotion Group: «В моей компании существует несколько папок с информацией о том, что представляет из себя организация и что она несет клиентам. Сотрудник, знакомясь с этими материалами, проникается корпоративным духом. Если же он не согласен с основными правилами компании, то наше сотрудничество прекращается». Алена Степичева обратила внимание на то, что любой бизнес – это отражение того человека, который его создал. Соб­ственник должен сам соблюдать правила, прописанные в организации: «Культура организации прежде всего зависит от человека, который ее возглавляет. В первую очередь это личная культура руководителя, которая потом распространяется в коллективе. Если корпоративная культура в организации не является отражением культуры руковод­ства, то работники с трудом ориентируются в ситуации».

Новое направление дискуссии придала прозвучавшая из зала реплика о том, что необходимо разграничить регулярный менеджмент и корпоративную культуру. Можно ли провести четкую границу между этими понятиями? КОНСТАНТИН ТЕРЕНТЬЕВ, директор компании MD-Group, предположил, что существует структурное управление (регулярный менеджмент) и бесструктурное (этические нормы, принцип «так у нас принято»). В качестве яркого примера системной корпоративной культуры г-н Терентьев привел армию: «Инструмент бесструктурного управления – дедовщина, она нигде не прописана, но существует и передается от призыва к призыву. Офицеры же при этом занимаются регулярным менеджментом». Артем Плешаков занял противоположную позицию, заявив, что корпоративную культуру он рассматривает как один из инструментов регулярного менеджмента, ее можно использовать в управлении. Корпоративная культура самостоятельно выталкивает ненужных людей из организации, она, как фильтр, отсеивает нелояльных работников. Алена Степичева не согласилась ни с одним из собеседников, высказав мнение, что не нужно разделять понятие регулярного менеджмента и культуры. По мнению г-жи Степичевой, прежде чем корпоративная культура отсеет из организации какого-нибудь сотрудника, он может наломать дров и испортить отношения с клиентами: «Я убеждена, что управление в компании сегодня – это управление ее культурой. Внедрение технологий и выстраивание производственных процессов происходит в организации уже после создания корпоративной культуры. Найти деньги и наладить работу компании проще, чем включить уже существующий персонал во все процессы. Недаром, если говорится о сложных изменениях в организации, то прежде всего подразумевается работа с людьми». АРТЕМ РАДАЕВ, директор компании «ОФИС», отметил, что у маленьких компаний не может существовать сложной корпоративной культуры, она складывается со временем по мере развития организации. В молодой компании под корпоративной культурой сотрудники зачастую подразумевают проведение различных мероприятий, например, поездки на природу, совместный боулинг и т. д. Однако против этой точки зрения возразила МАРИНА ПЕНКИНА, директор компании «Аудит-Консалтинг Центр», рассказав, что в ее компании существуют жесткие правила, несомненно свидетельствующие о наличии корпоративной культуры, такие, как строгий дресс-код, корпоративная этика, жесткая субординация и др. Присутствие на корпоративных меро­приятиях дисциплинирует персонал, поэтому оно обязательно. «Сегодня любая уважающая себя компания, даже имеющая в штате 15 человек, непременно пропишет все правила, потому что директору по персоналу каждый раз объяснять новичкам основы корпоративной культуры нецелесообразно. Если человек не согласен с корпоративным кодексом, он просто не будет работать в компании», – заключила г-жа Пенкина.

Как поменять корпоративную культуру в компании

В заключительной фазе дискуссии экс­перты обсудили, каким образом можно измерить степень эффективности корпоративной культуры и, главное, как ее сохранить в условиях стремительного роста компании. Марина Пенкина предположила, что корпоративную культуру можно измерять финансовыми критериями: «Если мы потратили средства на обучение сотрудника и он работает в компании и не увольняется, значит, его устраивает сложившаяся корпоративная культура. В этом случае мы экономим. В случае ухода работника организация страдает финансово». Однако ВОЛЬДЕМАР ФААС, коммерческий директор компании «Регенерация деталей машин», заметил, что при переходе компании на более высокий уровень старая корпоративная культура попросту изживает себя, потому что люди, которые трудились в определенных условиях, не могут продолжать работать по-прежнему. Невозможно переделать сложившегося профессионала, поэтому зачастую приходится полностью менять персонал и создавать в компании новую культуру. Артем Плешаков отметил, что существует масса примеров, когда корпоративная культура начинает мешать: «Например, в отдел финансов требуется определенный человек, который, по вашему мнению, подойдет компании, а HR-служба начинает его «тормозить». Правила все-таки охватывают не все сферы деятельности организации». Г-ну Плешакову возразила Светлана Галилеева, сказав, что здесь, скорее всего, речь идет не о корпоративной культуре, а о процедурах, которые остались косными. Это свидетельствует о сбое в культуре, их нужно просто поменять. Алена Степичева высказалась в свою очередь, что дальнейшему развитию компании обычно мешает не корпоративная культура, а ее форма, сложившаяся в компании: «Если мы все-таки рассматриваем персонал как ресурс компании, а культуру – как некий контекст, его объединяющий, то нужно учитывать, что она тоже должна меняться. Но культура – это традиции, менять которые приходится очень долго. Поэтому, если компания хочет быстро видоизменить корпоративную культуру, нужно сменить либо весь персонал, либо ключевых ее носителей». Свой рецепт решения проблемы предложил КОНСТАНТИН СВЕРЧКОВ, руководитель учебного центра сети магазинов «Эксперт», рассказав, что в каждый филиал их организация направляет корпоративного тренера, для того чтобы сотрудники прониклись идеями компании и стали носителями сложившейся корпоративной культуры. Константин Теренть­ев в заключение высказал мысль о том, что корпоративная культура – это контекст, который действует в организации, это данность, которую внес собственник и укрепил с помощью топ-менеджмента. При росте организации все правила закрепляются в документах. «Можно провести параллель с погодой, которая либо есть, либо ее нет. В Англии постоянно пасмурно, это элемент контекста. Если мы любим пасмурную погоду, мы будем там жить и чувствовать себя комфортно. А в Африке легче стать аборигенами, чем сидеть и ждать пасмурной погоды. Таким образом, если человек хочет работать в компании, он примет сложившуюся в ней культуру. Если же нужно быстро изменить корпоративную культуру, то нужно уволить кого-то из руководства», – подытожил дискуссию г-н Терентьев.