Константин Бакшт: Чтобы выжать больше из отдела продаж, нужно раскачать личный порог менеджеров»

Известно, что личные связи – лучший канал продаж b2b-товаров и услуг. Но человеческий фактор, казалось бы, то единственное, что нельзя предугадать и растиражировать. Константин Бакшт превращает взаимоотношения продавцов и покупателей в бесперебойно работающий конвейер. Не меньше трех встреч в день или 50 звонков, постоянные отчеты и контроль руководства – такой рецепт эффективного отдела продаж предлагает бизнес-тренер.досье

Константин Бакшт
Родился в 1973 г.

Образование: 1989-1994 гг. – Саратовский государ­ственный университет, механико-математический факультет, специальность «Прикладная математика»;
2002-2003 гг. – Открытый университет Великобритании «ЛИНК», курс «Практический менеджмент»; участие в президентской программе подготовки управленческих кадров.

Карьера: 1989-1993 гг. – программист-разработчик, СГТУ;
1993-1995 гг. – руководитель отдела программистов-разработчиков в информационно-вычислительном центре Приволжской железной дороги;
1995-1997 гг. – совладелец и директор узла сети Релком/Интернет «САРНОД»;
1997-1998 гг. – управляющий «Фаннет Телеком» (FREELINE), заместитель директора ЗАО «САРНЕТ» (предоставление доступа в Интернет);
1998-2004 гг. – коммерческий директор компании «РЕНЕТ КОМ» (предоставление доступа в Интернет и IP-телефонии, информационное агентство Sarbc.ru);
2003 г. – совладелец и ведущий эксперт «Центра Консалтинга» (бизнес-тренинги, управленческий консалтинг);
с 2003 г. по настоящее время – владелец и ведущий эксперт межрегиональной компании «Капитал-Консалтинг»/ «Профессиональные системы продаж» – Москва, Самара, Н. Новгород, Саратов, Тольятти, Санкт-Петербург, Пенза, Саранск, Екатеринбург (построение систем продаж, бизнес-тренинги, управленческий консалтинг).

Специализация: автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям». Восьмилетний опыт проведения корпоративных и открытых семинаров и тренингов по темам: «Построение отдела продаж», «Активные продажи: система гарантированного привлечения клиентов», «Большие контракты. Финальные переговоры о цене», «Набор сотрудников с открытого рынка труда», «Практическое управление», «Путь к финансовой свободе».

Как обеспечить взрывной рост продаж, не потратив ни копейки?
Что делать, если бизнес-процессы выстроены, а продажи «буксуют»?
Сколько клиентов продавец должен обежать за день?
Какой выбрать «кнут», чтобы отдел продаж никогда не расслаблялся?

Около 70% денег мира идет напрямую с корсчетов одних организаций на корсчета других, минуя част­ных лиц. В России, вероятно, не 70%, а все 90%, потому что в экономике велика доля государ­ственного бюджета. Его тоже распределяют организации. Поэтому продавать юрлицам куда интереснее, чем строить розницу и получать всю связанную с ней головную боль. С одной сделки с юрлицом можно получить миллионы долларов, а средний человек-по­требитель таких денег в руках не удержит.

Главный вопрос всех b2b-компаний – как продавать? Реклама в отличие от розницы работает так себе, одним размещением в каталогах сыт не будешь. Константин Бакшт считает, что первый и главный способ привлечения – личные контакты и личные связи. А отдел продаж – это та структура, которая должна строить эти личные взаимоотношения с «нуля», на потоке и на результат.

Допустим, в фирме есть отдел продаж, его сотрудники работают, встречаются с клиентами, даже иногда совершают сделки. Но чувство такое, будто денег приносят маловато, а бизнес «буксует» и рано или поздно либо сам «загнется», либо под натиском конкурентов. В чем дело?

– Это чувство некоторые консультанты называют «жопометр». Если он срабатывает и кажется, что зарабатывать можно гораздо больше, не меняя позиционирования и продуктов, нужно разбираться, что творится у коммерсантов (в отделе продаж – прим. ред.). У меня есть кон­кретная рабочая формула, которой меряют эффективность отдела продаж. Вот такая: «эффективность = число менеджеров, помноженное на число встреч каждого менеджера и результативность встреч».

По числу менеджеров, минимально стабильный отдел состоит из шести человек: один начальник и пять рядовых. Лучше – начальник, его зам и четыре менеджера. Естественно, что руководители не только управляют, но и сами ведут активную коммерческую деятельность. Они должны показывать остальным, кто самый матерый волк-коммерсант.

Шестеро, не больше или меньше?

– В отделе, в котором работают пятеро, нормально продают только двое-трое. На четверых приходится одна звезда, максимум – две. Стоит им уволиться – и сразу все рушится: продаж нет, ориентироваться не на кого. Если давить на оставшихся, они засомневаются, так ли им нужна эта работа, и уйдут. Поэтому, когда отдел из трех менеджеров развалился и меня спрашивают: «Почему?» – отвечаю: «Потому и развалился, что было три менеджера». Если кадров не хватает, срочно добираем еще, до штатной численности.

Больше десяти брать тоже не стоит – начальник с управлением не справится. Оставишь менеджеров на произвол судьбы – и пиши пропало. 19 из 20 продавцов, предоставленные сами себе, не могут превысить 20% личной эффективности. Это важнейший прин­цип профессионального управления продажами. Работа нервная, дерганая, клиенты постоянно отказывают, посылают, выводят менеджеров из строя... Вот они и теряют интенсивность: отсыпаются, тянут время, вешают лапшу на уши, не могут сосредоточиться, сидят в ICQ. Еще одна любимая тема – делать весь день один договор, на который при нормальных условиях надо 20 минут.

Почему в формуле «число встреч»? Продавать-то можно и по телефону. Не лучше ли телемаркетологов посадить «прочесывать» базу клиентов? Больше охватишь.

– На самом деле по телефону удобно получать отказы. Хочешь, чтобы тебя по­слали 33 раза в день, – заводи телемаркетологов и вперед. Еще по телефону хорошо вести сбыт – продавать клиенту то, что ему заранее надо, по заранее устраивающей его цене... Если 1-2 сделки проходят по линии сбыта, это хорошо, отношения поддерживаются, все стабильно. Но если все – значит, сам себе подрезал маржу.

Работа менеджера по продажам начинается со слов: «Это слишком дорого», «Это нам не нужно», «Я не знаю, чем вы будете нам полезны», «Мы работаем с вашими конкурентами и не хотим менять поставщиков». Или звучит любой другой отказ – возражения-то могут быть и мнимыми, если у них родственники подряды выполняют. Переубеждать проще всего на личных встречах. Сначала разговорить клиентов, выявить их потребности, пояснить специфику не слишком простых товаров и услуг. Если это не колбаса, то уйдет от получаса до часа. По телефону столько говорить с незнакомым человеком никто не будет.

Следующий вопрос – с интенсивно­стью работы. Ее, как правило, оценивают по тому, сколько денег сотрудник зарабатывает. Ориентироваться только на продажи в корне неверно. По продажам не видно, что на самом деле происходит у сотрудника. Что он делает? Может, он сидит на базе «жирных» клиентов и пальцем не шевелит, чтобы привлечь новых. Интенсивность нужно оценивать по количеству встреч и результативных телефонных звонков с выходом на первых лиц. И обязательно ввести ежедневные отчеты, чтобы каждый сотрудник отдела каждый божий день вписывал свои дей­ствия по элементарным этапам коммерческой работы: сколько «холодных» звонков, сколько назначил первых встреч, сколько провел, сколько дали результат, сколько повторных звонков и встреч, их результаты. В итоге это сводится в недельную статистику, на основании которой можно делать выводы. Если у менеджера три встречи в неделю, понятно, что он не выполнит план.

А если выполняет?

– Про такого сотрудника можно сказать, что эта скотина недозарабатывает нам в два раза больше. Кроме того, завтра, когда будет не сезон и продажи просядут, коммерсант разочаруется в собственных силах, захандрит, у него начнется «син­дром менеджера» – в итоге он пойдет на новое место работы.

Люди не роботы. Как легче приучить отдел к регулярной отчетности?

– В продажах не действует принцип «Делай, как я сказал». Работает только «Делай, как я». То есть увлекать надо соб­ственным примером. Начальник отдела начинает использовать рабочий журнал как средство самоорганизации и планирования, остальные подтягиваются. Обеспечить результат можно только жестким регулярным административным воздей­ствием в рекомендованном мной соотношении: четыре похвалы на один наезд.

Если сотрудник ведет все отчеты и проводит требуемое количество встреч в неделю, его можно премировать процентов на 20 от оклада – за выполнение внутрикорпоративных стандартов. Но с такими бонусами надо обращаться осторожно, слишком высокая оплата снижает интенсивность работы. Что касается нематериальной мотивации, менеджеры более всего ориентированы на собственный успех.

Как менеджеру успевать за графиком?

– Тем, кто думает, что 12 встреч в неделю – это много, стоит вспомнить о торгпредах по продуктам питания. Их дневной маршрут состоит из 20 точек, выстроенных географически. Да и на рынке b2b есть те, кто проводит семь встреч в день, они получают как минимум неплохие результаты.

В обычном случае работа строится так: в 9.00 начинается получасовая оперативка, затем быстро, за час – текучка – назначить встречи на завтра, отправить по факсу счета. Потом встречи – час на каждую, плюс дорога. В конце дня уже не обязательно в офис возвращаться, работа менеджера – в «поле», рядом с клиентами.

Допустим, со статистикой все нормально, но продажи все равно не идут?

– Тогда в переговоры вступают опытные коммерсанты отдела и помогают новичкам наставничеством и «дожимом». Наставничество – это обучение личным примером на практике. «Дожим» – закрытие сделок для подчиненных на выгодных условиях. В идеальном варианте наставничество – процесс, а «дожим» – его итог.

Стандартной результативности не существует, так как все зависит от специфики товаров и услуг. На самом деле предела совершенству нет. Чтобы узнать, что все работает нормально, смотрим, можно ли найти более эффективных менеджеров, чтобы поднять продажи.

Формула и статистика, вместе взятые, сильно похожи на результат внедрения CRM-системы.

– Автоматизировать сдачу статистики с помощью программы можно, но на первых порах стандартизация реализуется на бумаге. Да и потом не стоит полагаться на что-то одно.

Если все правильно, то почему так мало денег?

Когда имеющийся отдел работает как часы, более эффективных продавцов, чем те, что есть, подобрать не удается, а результат все равно недостаточный, пора искать другие решения. Обычно в таких случаях стараются увеличить штат менеджеров.

– Мысль такая: если пятеро приносят 5 млн, то десять менеджеров дадут 10 млн. На практике при таком подходе возникает несколько проблем, так как отдел теряет управляемость и продавцы начинают работать в 1/5 силы. Чтобы держать их в повиновении, приходится искать нового руководителя и создавать полноценный второй отдел с «нуля». Его формирование требует значительных управленческих усилий: набор, обучение сотрудников.

Как вариант, в фирме решают: чтобы поднять продажи, давайте введем новый товар или услугу. Получим больший доход с тех же клиентов без увеличения штата.

– Красивая схема, она же самая губительная. Любимый вариант развития событий: товар закупается, менеджеры его не продают, склад затоварен, товарный кредит истекает. Старый товар продавать в пять раз легче, чем новый: клиенты известны, спрос создан. На нем менеджерам проще заработать, даже если комиссионные по новым товарам и услугам поднимают в два раза. Как в сказке про белого бычка: пока не раскрутили, продавать сложно, а пока продавать не начнут, раскрутить не удается.

Вот пример из жизни: в Подмосковье крупный дистрибьютор бакалеи из семи лет на рынке пять лет представлял марку кетчупов «Балтимор». Однажды сделали отдель­ную команду, чтобы проконтролировать, как идет сбыт и где остались неосвоенные магазины. Торгпреды решили сначала пройтись по действующим точкам. Приходят в первый же крупный супермаркет – а там «Балтимора» нет. Спрашивают: «Хотели бы его получать?» – и супермаркет встречает идею на ура. Продажу закрывают практически сразу. Мораль в том, что вот так старые команды продвигают новые продукты – действующего клиента у себя под носом пропустили.

А бывает, что продажи нового товара сразу идут хорошо?

– Это вообще беда. Вот другой случай: в одной компании менеджеры начинали серь­езно двигать новую продуктовую группу. Пока они занимались этим, покупатели основной группы товаров остались без присмотра. Конкуренты случайно «холодными» звонками вышли на этих клиентов, сделали одну продажу, вторую... Потом у первой фирмы увели базу клиентов и забрали половину рынка прежде, чем там спохватились. Вывод таков: чтобы продвигать новые товары, нужно создавать новый полноценный отдел продаж. Как я уже говорил, это сложно и требует значительных затрат по времени и силам.

Отгружать лучше вагонами

Константин Бакшт считает, что интересно продавать те же самые товары и услуги, но на значительно большие суммы в рамках каждого контракта. Нагрузка на управление не увеличивается, доходы возрастают, лояльность клиентов возрастает: теперь вы для них – крупный партнер. У менеджеров идет осознание собственной успешности, что двигает бизнес вперед.

У каждого коммерсанта есть личное ограничение «порога сделки», считает Константин Бакшт. Этот порог – подсознательное представление о сумме контракта, которую менеджер считает приемлемой. Все, что больше нее, заставляет его волноваться и нервничать. Клиент этот мандраж сразу же замечает и решает не рисковать, кон­тракт срывается. Как правило, личный порог – это максимальная по объему предыдущая сделка, которую удалось совершить по данному товару или услуге. У кого порог в 200 тыс., того от 500-тысячного контракта начинает колотить. У кого – 1 млн, волнуется от 5-10 млн.

– Ограничения бывают очень смешными. Сотрудница одной из газет по трудо­устройству в Саратове, в поте лица продавая строки объявлений, совершала 70 сделок в месяц. Средняя сумма – 300 руб., за месяц, соответственно, набегала 21 тыс. руб. Это была лучшая газета в регионе, но сотрудница была твердо убеждена, что более 300 руб. брать нельзя – реклама работает плохо, клиенты будут разочарованы. Таким образом, она сама поганила им жизнь и портила репутацию издания. Продавала бы блоки больших размеров за 2-3 тыс. руб. – они были бы более заметными, вакансии срабатывали бы хорошо, а газета получала бы большую прибыль.

Хуже всего, если коммерсант видит, что сделка предстоит слишком большая, и пытается продать на ту сумму, к которой привык. Предлагает товара или услуг на 2 тыс. руб., когда клиенту они на фиг не нужны, а на 500 тыс. он бы взял. Это как продавец дешевых автомобилей старался бы подо­брать богатому бизнесмену «Оку» вместо люксовой иномарки.

Как повысить личный порог?

– Ограничения нужно раскачивать вверх и сшибать. Обычно это делается в группах на продвинутых тренингах продавцов, их суть – в жестких переговорных рубках и тренировках на сделки объемом на порядок выше предыдущих. Как-то раз провожу тренинг в Москве, идет обмен высказываниями между участниками. Один говорит: «У меня опыт сделок на $100 тыс., я тренируюсь на $400 тыс.». Второй: «У меня – $30 тыс., но мне стыдно, я все понимаю, буду работать над собой». Когда очередь доходит до коммерческой директрисы из Саратова, она уже вся красная сидит: «А можно я не буду?» У нее максимум был 150 тыс. руб. Другая участница после обучения начала тренироваться. Сначала пошла к действующим партнерам, перезаключила сделку: были поставки на $200 тыс., прицелилась на 1 млн, получила $800 тыс. Считай, плюс $600 тыс. в месяц с одной сделки!

Но продавать на $200 и на $1 млн – не один и тот же бизнес.

– Приходится чуть-чуть изменить товары и услуги, иногда – целевых клиентов, подход к ним, каналы продвижения и продаж... Да, в результате весь бизнес может поменяться. Зато какой эффект! В консалтинговой компании моих знакомых в одно время максимальные сделки были на уровне 40-96 тыс. руб., а типовые продажи – по 5-7 тыс. руб. Напрягаясь, в фирме получали небольшую выручку, что приводило к проблемам с финансами, било по лояльности сотрудников. Было понятно, что дальше так работать не имеет смысла. Тогда поставили цель выйти на уровень сделок от 500 тыс. до 1,5 млн руб., не повышая цены, а только объемы работ. Запороли 40 контрактов своего обычного объема, сменили штат сотрудников, сопровождающую документацию, а кое-где и сам продукт – тренинги. Но как только по­шли первые сделки, рекомендации крупных клиентов, бизнес стал быстро развиваться, поднялась и рентабельность. В итоге компания заняла достойное место в России. Сейчас раскачка личного порога – наиболее сильная новая технология.