Кейс: «Точки оправданий»

Первым он позвал Носырева. Прошел год, как Сходняк делегировал ему часть своих полномочий, дал самостоятельность и договорился о бонусе, который будет ждать Алексея, если он достигнет всех ключевых показателей. Главным из них как раз была прибыль. Остальные — снижение издержек на производстве, оптимизация маркетинговых затрат и поиск кадров. Носырев мешком сидел в кресле по ту сторону директорского стола и тускло смотрел на разгоряченного шефа.

— Николай Евгеньевич, падение прибыли — закономерность. Сколько мы за год пережили?! Дилеров успокаивали, с пермяками воевали, немцы нам козьей мордой угрожали, персонал постоянно бунтует, с магазинами непонятки Чего вы хотели-то?

— Хотел, Леша, чтоб ты выполнял то, под чем подписался. Допустим, издержки на производстве ты подсушил и со штатом разобрался — люди приходят, довольно качественные. Ну а остальное-то? — Сходняк сложил ладони лодочкой и растопырил пальцы: воображаемая вода тут же вытекла сквозь них на стол.

— А что «остальное»? Вы сами говорили, что на маркетинговую поддержку денег лучше не жалеть. На нас же столько грязи вылили! К тому же в регионы надо громко заходить, не копеечничать, — Носырев отбивался как мог, подозревая, что история противодействия злым конкурентам — слабый аргумент. И не ошибся.

— Что ты вертишься?! Деньги на пиар — дело десятое. Ты мне о прибыли расскажи — чего она такая убогая?!

— Вы смотрите на конечный показатель, — издалека начал Носырев. — А ведь он из многого складывается. Спросите, например, у Семерякова, почему он должен был открыть два региона, а работает только Челябинск, а в Тюмени конь не валялся? Или как он делает план по отгрузкам в Ебурге, почти не увеличив клиентскую базу? ТОВУС берут все, кто брал, — просто больше, да и то не благодаря нашим стараниям — рынок так растет.

— У него хотя бы динамика есть, — не слезал с комдира Сходняк. — В Челябинске плюс 35%, здесь — плюс 7%.

— В регионы он нормально отгружает, только прибыли там — шиш! Цену низкую держим, чтобы по местному рынку расползаться. А Семеряков и рад — у него же план на объем завязан, а не на выхлоп. Если бы он так же Тюмень растряс, мы бы приблизились к плановым показателям, а так Какая тут прибыль, если инвестиционный этап еще не пройден?!

Сходняк видел, что за небрежными формулировками Носырева прячется многодневная подготовка к этому разговору. На любой вопрос он тут же выкладывал ответ. Алексей умело рисовал картину: мол, он сделал все возможное, но силы, с которыми он сражался, оказались непреодолимыми. В том числе и силы Семерякова, чьи труды он «безгранично уважает», — просто работа эксперта по продажам потекла в другом, параллельном русле. К концу разговора оба собеседника выдохлись и молча согласились на ничью.

Размочить счет Сходняк решил при помощи Семерякова. Игорь получил от шефа самостоятельность полгода назад как прибавку к статусу. «Пускай Инна Гладышева как начальник отдела продаж систематизирует сбыт. Ты — мозг, стратег и завоеватель! Ты там главный, просто мы сняли с тебя техническую работу», — объяснился Сходняк на неофициальном пикничке по случаю вступления Семерякова в должность эксперта.

Игорю он тоже обозначил контрольные точки: прирост клиентской базы на 10%, планы по региональным продажам и сохранение позиций в Екатеринбурге со скромными 5% динамики. Как ни странно, Семеряков долго упирался именно по последнему пункту, уверяя, что прежних 30% годовых уже не достичь: рынок насытился, крупные клиенты уже плотно привязаны к своим поставщикам, в том числе и к «Любо-Дорого & Ко». С остальными требованиями он согласился со словами: «Наши руки не для скуки». Время показало, что скучать, действительно, не пришлось. Покупатели требовали новых программ лояльности, розничные точки постепенно превращались из бизнеса в афишу деятельности компании, а после атаки пермских конкурентов случился штиль в продажах. Зато в кабинет шефа Семеряков влетел на всех парусах и едва не упал, споткнувшись о стул. Так что рукопожатие коллег выглядело весьма комично: Игорь сжимал ладонь директора, лежа животом на его столе, а Сходняк испуганно старался ее освободить, отпрянув в глубину кресла. Чтобы вернуть грозное настроение, шефу потребовалось минут пять — их он провел, допрашивая Семерякова по текущим делам.

— Игорь, почему у нас Тюмень-то не идет? — наконец сосредоточился на теме Сходняк. — Ты мне четырех дилеров обещал — ни одного не вижу.

— Так жизнь собачья, Николай Евгеньевич. Мы в Челябинске только-только голову подняли: дилеров между собой помирили, новых нашли. Вы же видели — 35% роста. До Тюмени пока руки не дошли, но вся маркетинговая подготовка уже сделана.

— Ты же говорил, что руки-то не для скуки. С Челябинском уже сколько возимся: сперва Носырев, потом ты

Сходняк прищурился, но, видимо, не очень угрожающе, потому что Семеряков парировал без раздумий:

— Если бы вначале там Леша ни наворотил, а я бы ни расхлебывал — Тюмень давно нашей была бы. Вспомните, какая там война по ценам шла между «А-Лигой» и «Б-Лигой», и я между ними — такой миротворец в синей каске...

— Война войной, но цены там по-преж­нему низкие — прибыли никакой.

— Дайте время — все будет, — глаза Игоря сверкнули недоброй уверенностью, и Сходняк, выразительно покачав головой, плавно перешел к другому вопросу.

— Я все понимаю, но почему у тебя в целом по клиентской базе такая просадка? И не говори, что времени у тебя не было.

— Ну я же не могу один за всех по новой клиентуре работать?! Я когда говорил Носыреву, что надо мотивационную схему продавцам менять? Почти год назад. А он что сделал? Всех клиентов у стариков ото­брал, гайки по зарплате закрутил Нате! Ищите новых! Люди в шоке, половина на чемоданах сидит, Жанна в невозвращенческий отпуск собралась Пока я всех успокаивал, пермяки нарисовались — мы в авральном порядке клиентуру удерживали — эмоции Семерякова выглядели правдоподобными. К тому же Сходняк признавал, что самые здравые поправки к системе оплаты предлагал именно он.

— Ну, если ты такой орел, то почему рост продаж по Екатеринбургу на пике сезона был такой вялый?

— Нам две недели практически нечего было отгружать. Алексей производственные издержки сократил так, что запасы сырья моментально съелись. Деньги, видите ли, он не хотел замораживать!

Должен ли Сходняк заплатить бонус менеджерам?
Как расставлять контрольные точки, чтобы топы работали командой, а не прикрывались промахами коллег?

Андрей Лазарев
директор компании «Профинвестсервис»
 Думаю, решение должно быть компромиссным: бонусы выплатить, но договориться об их снижении за прошлый год и сразу же оговорить систему мотивации на будущее.

Самое сложное в мотивации – расстановка контрольных точек для командной работы. Сначала следует разобраться в системе бонусов, мотивационной политике и методах определения ключевых показателей деятельности и их взаимовлияния, потому что в компании слишком много расчетов, оторванных от общих результатов!

Как вариант, можно взять за главную точку чистую прибыль и определить бонус как процент от чистой прибыли, который будет распределяться между топами. Например, 15%, которые будут поровну распределяться внутри группы топов или по предложенной гендиректором и согласованной со всеми сторонами системе. В этом случае, во-первых, все будут заинтересованы в конечном результате – получении прибыли. А во-вторых, такой подход сплотит топ-менеджеров, которые станут вместе решать вопросы, а не перекладывать их друг на друга. Эта система бонусов также поможет определить «слабое звено». Человека, не справляющегося со своими обязанностями, нужно будет уволить или пересмотреть варианты его стимулирования.

Очень важно проводить такие собрания не раз в год, а ежеквартально.

Юлия Шипилова
генеральный директор ООО «Консалтинговое агентство «Эксперт»
 В данной ситуации выплачивать годовой бонус я бы не стала. Договоренности были зафиксированы год назад, и сотрудники знали условия, при которых получат годовую премию.

Хорошо понимая, что такое человече­ский фактор и насколько для бизнеса важна команда топ-менеджеров, я все-таки считаю, что поведение Носырева и Семерякова недопустимо. Для руководителей перекладывание ответственности за невыполнение задач друг на друга – серьезная ошибка.

Можно порекомендовать Сходняку следующее:

1. Кроме «дня контроля по реперным точкам», четко обозначать промежуточные точки контроля, во всех итоговых ежемесячных отчетах просчитывать степень соответствия плановым показателям, вносить коррективы в показатели на следующие периоды, для того чтобы в итоге прийти к необходимым.

2. Четко разделить зоны ответственности топ-менеджеров.

3. Каждому показателю присвоить определенное значение исходя из степени его приоритетности и годовой бонус выплачивать пропорционально достижению нужного результата. Плюс такой системы – топ-менеджер точно знает, что итоговый размер бонуса зависит только от него самого. Минус – сотрудник может делать упор на малосущественные показатели и упускать наиболее значимые, но труднодостижимые.

Николай Понкратов
генеральный директор компании SunHome
 Я считаю, что директор должен заплатить бонус менеджерам, иначе их мотивация снизится и результаты их последующей работы могут оказаться еще хуже.

Тем не менее платить следует не в полном объеме: хотя положительные результаты есть, они далеки от запланированных. Эту позицию нужно четко объяснить каждому менеджеру. Вознаграждение необходимо проводить в положительной атмосфере, нужно похвалить менеджеров за достигнутые результаты.

Чтобы разобраться, почему не удалось достичь запланированных результатов, я бы посоветовал организовать отдельное совещание с участием всех менеджеров. Цель мероприятия – определить реальность поставленных в прошлом целей и понять, как действовать в подобной ситуации в будущем. На этом же совещании нужно обозначить последствия для менеджеров в случае повторного недостижения критичных для фирмы показателей. Такими последствиями могут быть понижение в должности, снижение уровня оплаты труда, увольнение.

В дальнейшем следует как минимум раз в месяц проводить контроль показателей работы отдельных менеджеров, раз в год – это слишком редко. Организовать проверку можно в виде рабочего совещания на 1,5-2 часа в начале месяца.