Кейс: «Своя чужая доля»

Топ-менеджер решил попросить у собственника долю в бизнесе. Шеф признает заслуги управленца, но бесплатно делиться отказывается. Чтобы не потерять ценного сотрудника, он старается найти самый бескровный вариант партнерства.

действующие лица
Алексей Носырев
коммерческий директор
Николай Сходняк
генеральный директор
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Равшан Нигматуллин
партнер, соучредитель

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

«Леш, давай ты еще подумаешь. Возьмем паузу», — во второй раз за неделю услышал от своего шефа Алексей Носырев. А впервые он завел разговор об этом с Николаем Сходняком в середине июня.

Алексей хотел долю. Желание это появилось после того, как директор провел последний контроль по промежуточным точкам их с Игорем Семеряковым работы. Результаты были не очень (см. «ДК» № 14 от 21 апреля 2008 г.), но шеф, как ни странно, заплатил бонус в пропорции к реально сделанному, а мог ведь вообще ничего не дать. То есть продемонстрировал лояльность. А ко всему прочему, Сходняк решил заинтересовать Игоря и Алексея процентом с прироста прибыли «Любо-Дорого & Ко». Заработали больше, чем в прошлом квартале, — получили с разницы.

От этой идеи Носырева просто вырубило: я, значит, восемь с лишним лет пашу на Сходняка, а в итоге получаю те же условия, что и Семеряков, который вообще непонятно кто и звать его никак. Даже проценты одинаковые! Почему бы шефу не привязать меня к прибыли раньше?! Нет же, он радостно платил оклад, иногда премии в пару-тройку окладов — на свое усмотрение. А когда начались проблемы, Сходняк решил лояльность, значит, продемон­стрировать Прибылью поделиться Так и делись нормально, а не процентами с процентов! Примерно такой монолог крутился в голове Носырева с полмесяца.

— Николай Евгеньевич, как-то мне не по себе последнее время, — сказал наконец-то Алексей Сходняку. Сказал, будто и впрямь не знал, что с собой делать. Так у него сразу получилось зацепить шефа за живое.

— Что случилось?! — по-родному огорчился Сходняк.

— Это я у вас хотел спросить: что случилось?! Я, может, что-то не так делаю в последнее время? Что?!

— Да с чего ты взял?! Все нормально, мы же разобрались во всем уже! — столь же дружелюбно успокоил Алексея шеф.

Но тот не успокоился:

— В том-то и дело, что не во всем. Мне кажется, компания достигла такого уровня, когда мы с вами, те, кто ей управляет, могли бы общаться друг с другом Как бы сказать Более «на равных», что ли...

— А мы как общаемся? — ласково, как с ребенком, продолжал Сходняк. Внутри же он весь собрался — понял, что Носырев клонит к чему-то неприятному.

— Как начальник с подчиненным, в общем, ничего нового.

— А ты как хочешь?

— Как партнеры.

— Какие? Сексуальные?! — затрясся в беззвучном смехе Сходняк. Держался он великолепно. — Или ты долю хочешь?!

Носырев красноречиво промолчал.

— Если долю, то это нормально. Кто ж долю-то не хочет! Только какую долю? У нас с Равшаном пополам, у кого просить будешь? Или у всех понемногу?! — шеф постепенно прекращал смеяться, почувствовав, что еще чуть-чуть — и он переиграет.

— Я хотел узнать, возможно ли это в принципе, — угасал Носырев. В какой-то момент он ощутил себя глупцом: как он допустил, чтобы Сходняк, включив добрячка, превратил разговор в глупую шутку? — Если да, будем вести переговоры.

— Переговоры, переговоры Леш, ты же взрослый человек, а разговариваешь, как все эти придурки. Ты сначала пойми, что конкретно тебе надо, потом приходи — и мы будем это обсуждать.

Через минуту Носырев выпал из прохладного кабинета в жару коридора. «Выкрутился», — подумал он.

«Совсем обнаглел», — подумал про него Сходняк. И начал звонить Равшану Нигматуллину. Не дозвонился, бросил. Связался только к вечеру. Увиделись.

— Давай я ему из своих продам 10%, даже пятнадцать могу Да хоть двадцать! — Нигматуллин ненавязчиво намекнул другу, что активы «Любо-Дорого & Ко» ему не так уж и необходимы. Он и впрямь был не против того, чтобы вменяемый человек вроде Носырева стал кровно заинтересован в компании. — Только, чур, по рыночной цене. Посчитаем, что сколько стоит, и пусть покупает.

— Я так понял — он бесплатно хочет. Хочет конвертировать заслуги, — Сходняк сделал вид, что ему на все это плевать, в том числе и на намеки Равшана.

— Бесплатно не дам. Смысл?! Но обижать Лешу нельзя. Надо что-то придумать, — Нигматуллин был прав: не дать Носыреву доли — подтолкнуть его к увольнению. Расставаться не хотелось, точнее, пока было невыгодно.

Мариновать Носырева Сходняк не стал: подождал три дня и пригласил после обеда к себе. Алексей все это время готовился, представляя, как скажет шефу о том, что им с Нигматуллиным как людям порядочным не остается ничего другого, кроме как отдать ему по 10% «ТОВУС-Производства». Тут же прикидывал, что ответит Сходняк, потом придумывал контр­аргументы, вспоминал, что, как и когда он сделал для «Любо-Дорого & Ко», причем почти даром. Но, как всегда и случается с такими фантазиями, ничего не сбылось. Сходняк, услышав о 10%, которые в сумме давали двадцать, резко прорвал его линию нападения кавалерийской атакой:

— А почему ты считаешь, что мы должны тебе что-то дать, причем даром? Ты вкладывался?

— Да.

— Чем?

— Я работал здесь, и нынешнее состояние дел — наполовину моя заслуга.

— Ты чем-то рисковал?

— Да.

— Чем?

— Да как «чем»?! Собой! Жизнью своей, которую я трачу на вашу компанию. Трачу ее честно, без шельмовства, живу этим делом.

— Но ты же сейчас пришел не потому, что я тебе жить не даю. Ты ж за день­гами пришел. Деньгами ты не рисковал, сюда их не вкладывал. Ты их только получал, и получал неплохо.

— Но и не хорошо. Неэквивалентно хорошо. Я же знаю, какой доход у компании, потому что сам эти деньги зарабатываю. Мне кажется, по 10% от вас с Равшаном — не так много. Надо было сделать это еще год назад.

— Слушай, откуда столько нажима? Ты, что ли, решил меня вот так вот убедить отдать 10% своих денег взамен на чувство выполненного долга? А большего ты не предлагаешь?! Равшан бы давно под столом лежал, если б все это услышал.

— А что тут смешного? Если то, что я делаю здесь, вас забавляет, я могу найти кого-то посерьезней.

— Леш, давай обойдемся без этого Тебе все эти позы не идут. Есть же нормальный закон: хочешь чего-то — купи.

— Ну и почем продаете?

Сходняк взял лист А4 и в углу меленько написал цифру. Носырев посмотрел и промолчал. Он ничего не сказал ни через три минуты, ни через пять — все смотрел то на бумагу, то на Сходняка.

— А чего ты хотел? Чтобы мы тебя обрадовали на эту сумму. Есть же рыночная цена, и тебе она самому известна.

— Да ничего я не хотел! — начал дер­гаться Носырев. — Цифра эта — с потолка, и назвали вы ее, чтоб я отвязался. Ладно, отвязываюсь!

— Погоди. Всегда есть другой вариант. Ты же коммерческий директор «Любо-Дорого & Ко», ты здесь состоялся, тебе здесь и расти. Давай обсуждать твое партнер­ство здесь, а не в «ТОВУС-Производстве». Будет рост прибыли — будет доля. Будет доля, ты заработаешь по-другому — и как оперативник, и как собственник.

— А вы тем временем отпускные цены на ТОВУС задерете, аренду поднимете, и стану я владельцем пустого придатка. У торговой компании и так-то ничего нет.

— Да что мы, звери, что ли?

— Нет, вы крепкие хозяйственники!

— Леш, давай ты еще подумаешь. Возьмем паузу.

Как Сходняку поступить с Носыревым? Как Носыреву получить долю в компании? На что реально может рассчитывать в таком случае топ-менеджер?

Антон Исмагилов
начальник отдела автоматизации челябинского филиала корпорации «ДатаКрат»
 Можно обозначить два варианта дейст­вий Сходняка: подготовить замену Носыреву или поделиться с ним долей в бизнесе.

Первый вариант простой, но здесь есть минус. Носырев может догадаться, что ему готовят замену, раньше, чем новый человек сможет занять его место.

Второй вариант сложнее. Необходимо предложить Носыреву стать собственником постепенно: он будет получать доли в компании в виде дополнительной премии за существенный по сравнению с настоящим моментом рост бизнеса. Тем самым Носырев получит желаемое и перестанет сравнивать себя с Семеряковым, поскольку поднимется на ступень выше.

Интересы Сходняка в этом случае тоже будут учтены. Он не просто сохранит имеющийся размер актива, с которым не хочет расставаться бесплатно, но и получит дополнительный рост компании за счет потенциала Носырева. Кроме того, у Сходняка будут гарантии на будущее, ведь его сотрудник теперь привязан к компании.

Анастасия Коваленко
исполнительный директор ООО РА «Финансы и кадры»
 Стратегия шантажа, которую выбрал Носырев для достижения своей цели, неверна. Только собственники могут принимать решение о том, давать или нет долю в компании. Поделиться бизнесом с сотрудником можно, если таким образом владельцы хотят отметить его заслуги, ввести мотивирующий фактор в его работу, однако принуждать их нельзя.

Решение Сходняка должно зависеть от того, насколько ценен для него Носырев. На месте собственника компании я бы не уступила шантажисту.

Но в случае, если Носырев действительно ключевой сотрудник, какие на рынке редкость, то стоит мотивировать его долей в бизнесе. Хотя и в этом случае подарков делать также не стоит — Носырев должен приобрести эту долю. Как бы долго наемный человек ни проработал в компании, вкладывая свои силы и время, но на этапе организации бизнеса собственник вкладывает в дело гораздо больше, при этом рискуя потерять вложенные деньги. Я считаю, что конечная цена должна быть рыночной, однако с учетом роли Носырева в компании речь может идти о небольшой скидке.

Ольга Старицына
генеральный директор компании «ВИТА-технологии»
 Причиной возникшего конфликта по­служил стратегический просчет Сходняка: он определил одинаковые критерии для мотивации коммерче­ского директора Носырева и эксперта по продажам Семерякова. Принципиальное отличие мотивационных схем для топ-менеджеров от методов стимулирования рядовых сотрудников — больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат. Помимо этого, период, за который выплачиваются премии, более продолжительный.

В качестве одного из видов вознаграждения эффективно используются долгосрочные премиальные программы сроком на 3-5 лет. В этом случае в конце программы топ-менеджер получает определенную долю компании, если достиг оговоренных ранее результатов. В данной ситуации Сходняк не в состоянии проанализировать вклад Носырева в развитие компании — отсюда уверенность Носырева в собственной недооцененности.

Необходимо с этого момента начать реализацию долгосрочной программы стимулирования коммерческого директора, в результате которой Сходняк сможет убедиться, что работа Носырева и его команды привела к росту стоимости компании. Этот рост и будет являться соразмерной платой за переданную Носыреву долю компании «Любо-Дорого & Ко».