Кейс: «Шоколадка для продавца»

действующие лица
Павел Куприянов
менеджер по продажам
Максим Думкин
экс-начальник отдела продаж
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Жанна Швецова
менеджер по продажам
Николай Сходняк
генеральный директор

Менеджер отдела продаж «Любо-Дорого & Ко» Павел Куприянов сидел в баре. Пару дней назад ему неожиданно позвонил Максим Думкин, экс-начальник их отдела, и пригласил на ужин, чтобы сделать деловое предложение, а не руки и сердца, как сразу уточнил. Разглядывая меню, Куприянов гадал, что же еще могло мотивировать Думкина раскошелиться.

Когда Максим наконец уселся за стол, Куприянов испытал некоторую зависть. Что-то выдавало в Думкине перспективного яппи: то ли дорогой костюм, то ли наманикюренные ногти, то ли густой нездешний загар. Максим начал интригующе:

— Знаешь, Паша, я вчера слегка слукавил, когда сказал, что речь пойдет не о руке и сердце, — Думкин секунду полюбовался своими ногтями. — Мне как раз нужны твои руки и сердце, а особенно голова. Дело в том, что я сейчас работаю в транснациональной компании коммерческим директором местного филиала. Офис открыли не так давно, и необходимость в квалифицированных менеджерах просто огромна. Когда меня назначили, я сразу подумал о тебе.

Во время паузы Куприянов глянул на собственные ногти и спрятал руки под стол.

— Ну а какой резон мне вдруг менять работу? — недоверчиво буркнул он.

Думкин чуть улыбнулся:

— А что тебя держит? — спросил он и, не дожидаясь реакции, ответил сам: — Да ничего такого, Паша. У нас компания не местечковая, иначе меня бы там не было. На этой неделе директор мне дал отмашку — набирать профи и обеспечить их всем необходимым.

— Это чем, к примеру? — усмехнулся Павел. — Тайской массажисткой с гарвардским дипломом?

— А почему бы нет? — взор Думкина блеснул фанатизмом корпоративного зомби. — Если серьезно, условия у нас на деле шоколадные. Объясняю: фирме позарез надо скорее зайти на рынок, поэтому денег на профессионалов наши топы не жалеют. Рассказать тебе, в чем суть моего предложения?

— Валяй, — Куприянов не особо верил в сказки о богатых заграничных суперфирмах, поэтому был спокоен.

— Первое: зарплата. Если говорить об окладе и процентах, ты будешь получать на 70% больше, чем в ЛДК. Плюс премии за выполнение плана. Плюс оплата сотовой связи, обедов, медстраховка, короче, по всему пакету и вбелую. Загранкомандировки. Регулярное обучение, в том числе за границей. В перспективе — служебный автомобиль.

Куприянов уставился в тарелку с салатом, пытаясь втиснуть себя в нарисованную картину.

— Сколько ты сейчас получаешь? Тысяч 40? — Максим налил и придвинул Павлу бокал с французским коньяком.

— Примерно, — застенчиво признался Павел.

— У нас получишь в два раза больше. Ну и бенефитов немало! — Думкин гордо откинулся на спинку стула.

— А план продаж большой? — робко поинтересовался Куприянов.

— Ничуть не труднее, чем сейчас в «Любо-Дорого & Ко». Объем работ тот же. А денег и престижа, Паша, больше, в разы больше. Признаюсь тебе честно, я уже с Игорем Семеряковым и Жанной Швецовой говорил, они почти ответили «да». Сейчас детали утрясаем.

«Ангельский голосок», — подумал Куприянов.

После ужина с бывшим коллегой Павел вышел слегка пьяным — в большей степени от головокружительных перспектив, которые насулил Думкин. Трясясь в словленной тачке, Куприянов закрывал глаза и представлял себе картины «Куприянов и его значение в истории отечественного бизнеса», «Куприянов становится менеджером года» и пр. Решение вопроса он отложил на завтра.

Голова Николая Сходняка уже несколько дней была забита одной, казалось бы, мелочью. С некоторых пор у него в квартире завелась мышь. Бесстрашная тварь вводила жену Сходняка Людмилу в состояние оцепенения, переходившего в почти ультразвуковой визг. Завершалась сценка всегда одинаково: Людмила, рыдая, резюмировала, что успокоится только после того, как этого зверя покажут ей в виде трупа.

Сходняк любил животных. Но жену он любил больше. Поэтому купил в зоомагазине мышеловку и попытался применить ее по назначению. Однако зверь игнорировал все приманки, даже сыр. Каждый день Сходняк менял меню, надеясь соблазнить мышь сахаром, печеньем, колбасой, ядом, — безрезультатно. Сегодня он пошел ва-банк: в мышеловке, замаскированной тряпками и пакетами, лежал кусочек настоящего швейцарского шоколада. Сходняк рассудил, что мышь, видимо, гурман и не устоит перед таким лакомством. Потому со спокойной душой поехал утром в офис.

У кабинета его схватил за пуговицу Павел Куприянов, который выглядел очень уверенным в себе. Он уже посекретничал со Швецовой и Семеряковым и был полон решимости развести шефа на деньги. Они условились навалиться на Сходняка дружно, в один день, чтобы увеличить шансы.

Сходняк, на сердце которого еще не заросли раны от последней финансовой реформы в отделе продаж и от передряг со Швецовой, сделал большие глаза, когда Куприянов вдруг заговорил с ним о повышении зарплаты.

— Павел, на каком основании ты выдвигаешь такие требования? Зарплату тебе повышали недавно. И еще дали возможность двигаться вверх.

— Мне сделали более выгодное предложение, поэтому я хотел выяснить, что меня может ожидать в компании, — с олимпийским спокойствием ответил Куприянов, душой уже втиснувшийся в гламурную шкуру яппи.

— Выгодное — это сколько?

— В два раза больше.

Насидевшийся в свое время на семинарах Сходняк призвал на помощь богов менеджмента. Он помнил, что лояльность сотрудников состоит как минимум из двух составляющих — ценностной и материальной. Щупать материальный аспект Николай был готов только в последнюю очередь, о «пище духовной» же мог поговорить в любой момент. Поэтому он минут на пятнадцать зарядил речь в духе «в то время как наши космические корабли бороздят просторы Вселенной». Куприянов сонно переваривал метафоры.

Видя, что призывы к преданности не произвели эффекта, Сходняк стал давить на фобии.

— Павел, а ты уверен, что все, что они тебе наобещали, точно выполнят? Когда людей заманивают такими вкусными условиями, в итоге чаще всего дают меньше, много таких случаев знаю. А требуют больше! — пророчил он.

— Это слишком серьезная фирма, Николай Евгеньевич, а кроме того, я знаю, что меня не прокинут: там же Думкин мне начальником будет, — невзначай проговорился Куприянов.

Сходняк слегка опешил. Но тут же решил, что «ложиться» под Куприянова никак нельзя, иначе он, Сходняк, потеряет и авторитет, и хорошего продавца. Он предпочел еще несколько минут отеческим тоном взращивать семена сомнения в душе сотрудника и дать два дня на раздумья. Заодно наговорил комплиментов в адрес Думкина — предателя и выскочки, который соврет — недорого возьмет.

Однако к концу дня, проведя еще два таких психотерапевтических сеанса со Швецовой и Семеряковым, Сходняк был близок к панике. Он стоял перед реальной угрозой потери всего костяка отдела продаж. Хотя более опытные и недоверчивые Игорь и Жанна, которые и так неплохо зарабатывали (им Думкин не мог предложить такого скачка зарплаты, как Куприянову), явно спокойнее отнеслись к золотым горам, и был шанс, что они просто намеревались пошантажировать босса, чтобы постричь купоны. Приехав вечером домой, Сходняк рассеянно присел на корточки возле мышеловки. Ловушка была пустой — мышь не устояла перед шоколадом, но ухитрилась не влипнуть.

Как удержать в фирме сотрудников, которых пытаются сманить высокой зарплатой? Какую мотивацию применить для продавцов и как нейтрализовать привлекательность предложения Думкина?

Дмитрий Закарлюкин
директор РА «Глобал Медиа»
 Если сотрудник хочет уйти, он уйдет. Причин может быть масса, и это необязательно более высокая заработная плата в другой компании. Поэтому бесполезно тратить время на дополнительную мотивацию.

Генеральный директор всегда должен смотреть на несколько ходов вперед и предвидеть возможные варианты развития событий. Уход начальника отдела неизбежно влияет на работу подразделения и компании в целом. А когда речь идет об отделе продаж, обеспечивающем денежный поток, заблаго­временно предвидеть события и подстраховываться архиважно и архинужно. В данном случае достаточно было опередить Думкина и провести беседы с менеджерами — сделать «мотивационно-информационную прививку».

«Мотивация базируется на человече­ских ценностях, а не на деньгах. Сотрудники сами должны давать менеджерам инст­рукции по поводу правильных способов их мотивирования», — говорится в книге «Бизнес в стиле фанк», и я согласен с этим утверждением. Каждый сотрудник индивидуален. Невозможно сформировать универсальную мотивационную систему. Когда сотрудники выдвигают такой ультиматум, необходимо выяснить истинные цели каждого из них. Саботаж со стороны сотрудников неприемлем. Уверен, его всегда можно избежать в случае открытого общения в компании.

Оксана Обогрелова
руководитель кредитно-кассового офиса ООО «Городской ипотечный банк» в Челябинске
 Эксперту и менеджеру по продажам в качестве мотивации для удержания можно предложить карь­ерный рост. Резко повышать в должности не следует, чтобы у руководителя оставался запас на случай возникновения подобной ситуации. Допустим, менеджера по продажам можно сделать старшим менеджером.

Нужно увеличить оклад, причем так, чтобы повышение не выглядело как уступка шантажу. Сходняку следует перестроить мотивационную систему, чтобы сотрудники могли получать бонусы, например, за каждую сотню проданного товара или перевыполнение норматива.

Другая мотивационная составляющая — корпоративный дух. Сходняку стоит сказать: «У нас хорошая команда, давайте не будем ее терять. Мы давно в работе и «притерлись» друг к другу, а в новом коллективе может случиться все что угодно». В качестве аргумента здесь стоит вспомнить «передряги со Швецовой», сказать, что хотя и бывают сложные моменты, но совместными усилиями их удается преодолеть. Сотрудники прекрасно ощущают внутренний микроклимат.

Помимо всего прочего, я бы порекомендовала провести корпоративные мероприятия в самое ближайшее время. Они помогут нейтрализовать стрессовую ситуацию, у сотрудников появятся яркие положительные впечатления. 

Татьяна Потехина
генеральный директор компании «ТРАСТ-консалт»
 Сходняку необходимо определить состав «золотого фонда кадров» компании. Если Швецова, Семеряков и Куприянов входят в него, то можно пообещать повысить зарплату. Однако прибавка должна быть не фиксированной, а плавающей. Стоит совместно разработать, а затем ввести критерии, определяющие успешность работы сотрудников. Преимущество этих действий в том, что разработка системы мотивации даст работодателю время сформировать системный план и позволит избежать подобных конфликтов в будущем.

За время разработки новой системы руководитель должен успеть, во-первых, провести PR-кампанию с целью повышения привлекательности работодателя в глазах потенциальных кадров. Во-вторых, нужно инвестировать в обучение персонала для создания «скамейки запасных» с целью поддержания здоровой конкуренции в коллективе. И наконец, провести пропаганду «идеологии братства», возможно, внедрить командную систему мотивации.

При этом важно помнить, что у любой компании есть уровень нормальной текучести кадров. Чтобы оценить его, полезно составить прогноз — примерный план возможных потерь кадров: уход на пенсию, в декрет, на вакантные должно­сти в другие компании.