Подписаться
Курс ЦБ на 11.04
73,75
80,73
Деловой квартал / Новости / Кейс: «Пришить зарплату»

Кейс: «Пришить зарплату»

06:00   22.10.2007

В компании собираются внедрить новую систему оплаты труда (СОТ) для отдела продаж. Руководство знает, что неминуемо встретит сопротивление сотрудников. Чтобы СОТ приняли, пусть даже с поправками, у

В компании собираются внедрить новую систему оплаты труда (СОТ) для отдела продаж. Руководство знает, что неминуемо встретит сопротивление сотрудников. Чтобы СОТ приняли, пусть даже с поправками, управленцы заранее просчитывают переговорные ходы.

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Алексей Носырев
коммерческий директор
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Жанна Швецова, Павел Куприянов
менеджеры по продажам

решение предыдущей серии
Николай Сходняк распорядился превратить розничные магазины в самостоятельные бизнес-единицы — центры торговли и сервиса, в которых продажа ТОВУСа и сопутствующих товаров будет совмещена с консультациями для потребителей по поводу нестандартных технических проектов. Мелкий опт вернули в отдел продаж. Дальнейшая судьба розницы «Любо-Дорого & Ко» будет зависеть от финансовых результатов, которых добьются директора Аванесян и Банько, поступившие под начало коммерческого директора Алексея Носырева.

Божественные выходные, которые Николай Сходняк проводил за решением кроссвордов, принятием вкусной и нездоровой пищи, видеосеансами, возней со своими и не очень детьми, все-таки были нарушены внезапным звонком Алексея Носырева в воскресенье после полудня. Коммерческий директор бодрячком сообщил, что в начале недели отдел продаж собирается пригласить обоих собеседников на некое совещание: «Полагаю, Николай Евгеньевич, что они будут выступать против новой системы оплаты труда, на которую я всем намекнул после праздников. Надо бы подготовиться. Тезисы какие-нибудь накинуть»

Утром оба стратега заперлись в переговорной, захватив чайник и канистру с водой. Решено было прийти на совет коллектива подготовленными, а для этого провести ряд предварительных переговоров, обозначив на них вполне конкретные предложения. Времени явно не хватало.

— Шеф, нам нужно нейтрализовать Семерякова, а то он у них предводительствует исподтишка и всех на одну волну настраивает. Резонанс уже есть, но это еще можно поправить, — говорил Носырев, изображая из себя этакого стратега, — «убрать дрова из-под жаровни».

Сходняк разглядел за стратегемой, которую процитировал Носырев, реверанс в сторону своего недавнего увлечения Востоком. Улыбнулся, но быстро оправился. Он понимал: за словами комдира стоял факт, что Семерякова придется поманить особыми, более выгодными условиями, и от предстоящего разговора с Игорем его мутило. Не потому, что жалко, — просто гендиректор не хотел так уж сильно выделять топ-менеджера из коллектива, но чувствовал, что придется, иначе тот не успокоится. Возвышение Семерякова над остальными не входило в планы Сходняка — ни в управленческие, ни в финансовые.

— Давай-ка, Леша, с основной стратегией его крепче связывать. Мы что собирались делать? Регионы осваивать. Вот пусть он и занимается плотнее, по всем фронтам. Так ни тела его, ни духа мы долго не увидим — постепенно все уляжется.

— Чем мотивировать? Шикарными пейзажами Тюмени, Перми и Кургана и тамошней незабываемой экзотикой? — зачем-то начал язвить Носырев. — Игорю тут хорошо: у него клиентура солидная, деньги и масса свободного времени, чтоб их тратить. Разве что втолковать: мол, старого порядка не будет, все отберем и поделим, на работе придется напрягаться всем, без приятных исключений. А тут мы предлагаем тебе пост начальника региональных продаж

— Да, с сохранением заработка, который он имел здесь, но с условием, что спустя (Сходняк не спеша прикинул, сколько он сможет кормить Семерякова безо всяких видимых гарантий результата) скажем, полгода, он будет переведен на процентную схему: сколько выручки пришло из регионов — с этого и получишь. Намекнем: гораздо больше, чем зарабатываешь сейчас.

— Годится, — тряхнув головой, ляпнул Алексей, но вовремя осекся: шеф, кажется, не почувствовал, что подчиненный как бы дал добро на его, шефа, решение, хотя все должно было произойти ровно наоборот. — Мне его сейчас позвать?

— Постой, мы должны его в напряжение ввести, поговорить вперед с кем-то еще из коллектива — озвучить пару эксклюзивных предложений. Кто там у нас в звездах?

— Из продавцов, пожалуй, только Швецова и Куприянов, — Носырев подумал, что к фамилиям нелишним было бы добавить еще и несколько психологических штрихов, чтобы освежить память Сходняка. — Жанна пахала как конь, чтобы сколотить свою клиентскую базу и обеспечить теперешний доход. Поэтому уверена, что заслужила небольшой отдых. Личную жизнь опять-таки нужно устраивать. А Паша наработал поменьше, но и не наработался — ему вполне хватает на жизнь и на непафосные удовольствия.

— Вот им и надо сделать два отличных друг от друга предложения, — пробарабанил Сходняк и мельком глянул на часы.

Нормотворцы не заметили, как стрелки уже перевалили за полдень на два деления. Решили быстренько разбежаться, поделать дела, а заодно и подумать, какие системы оплаты труда подойдут Швецовой и Куприянову.

Собрались только после шести, за окном стемнело. Обоим жутко хотелось обсудить все поскорее.

— Давай как в книжках учили: ставим секундомер, если за минуту не уложился, значит, либо идея фиговая, либо и так все понятно и надо приступать к обсуждению, — сказал Сходняк, доставая из ящика песочные часы.

Носырев чуть-чуть пожевал губами и заговорил:

— Жанну надо успокоить, оставить ее при своих, но спровоцировать на дейст­вие. Мол, клиентов отбирать не будем, но процент снизим, скажем, с шести до трех. А ты должна зарабатывать с «глубокого проникновения»: потратил клиент в этом месяце на наш ТОВУС больше, чем в прошлом, — тебе с дельты бонус.

Минута еще не прошла, но Сходняк не удержался и вклинился:

— А когда клиент становится окончательно «раздоенным», то есть продолжительный период не показывает динамики, мы его передаем менеджерам помоложе. Но прогрессивным! Не тупым! Они-то и продолжают техобслуживание клиента, заодно оттачивают навыки общения с конторами высокого уровня.

— А Жанне на приплод направляем перспективного середнячка.

— Точно, и будет у нас такая доярка на переднем крае фронта, — засмеялся Сходняк.

На том и порешили. Повисла пауза, в течение которой гендиректор довольно рассматривал Алексея, а тот нервно смеялся, понимая, что следующую минуту заполнять придется опять ему. Поэтому смеялся он долго, но все-таки нашел в себе мужество прекратить.

— А вот с Пашей я, Николай Евгеньевич, что-то сомневаюсь, — начал Носырев, будто никогда не сомневался, что его предложение по Жанне будет принято безоговорочно. — Может, сделать из него «охотника на неофитов» — будет заниматься только поиском новых клиентов и получать повышенный процент, скажем, не шесть, а двенадцать.

— Можно и нео этих твоих, не помню, как правильно — пробормотал Сходняк. — Надо только понять, сколько он сможет их тут найти. Это же не новый регион — мы здесь десять лет работаем. Давай оставим немного — самых любимых клиентов. И устроим ему со Швецовой соцсоревнование на лучшую динамику: ей — по глубине проникновения, а Паше — по числу захватов.

— Шутите?!

— А почему бы и нет? — по-комсомольски загорелся директор, но, не увидев в Носыреве энтузиазма, осадил: — С остальными-то что будем делать?

Алексей, уже свыкшийся с сегодняшней ролью генератора идей, обреченно продолжил:

— Снижать, конечно, остальным. Правда, не знаю насколько. Ненамного. А в утешение сказать, что продавцам-ударникам будем передавать от випов жирных клиентов. Чтобы им было на что расти. Кстати, звезд всех не мешало бы оформить в VIP-отдел, который тотчас же создать.

Единомышленники успокоились примерно к 20.00. Носырев попрощался и ушел домой, а Николай еще 15 минут просидел в кресле неподвижно. Мысли обо всех этих «ссыльных», «доярках» и «охотниках за неофитами», в которых требовалось обратить сотрудников отдела продаж, крайне раздражали Сходняка. Раздражение снял божественный звонок жены: «Коля, мне что — разогревать или нет? — едва сдерживая возмущение, недоумевала Людмила. — Ты собираешься домой ехать?»

В чем, формируя СОТ, Сходняк и Носырев просчитались? Насколько в сложившейся ситуации приемлемы их схемы для сотрудников? Правильную ли они выбрали стратегию поведения?

Ирина Марковская
директор уральского филиала ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»
Легко спрогнозировать, что обсуждаемая руководством схема спровоцирует конфликты и недовольство в отделе продаж. Резкое изменение условий вознаграждения – это всегда рискованный шаг, который часто заканчивается групповым увольнением менеджеров по продажам.

Оценка одного сотрудника по привлеченным клиентам, другого – по объему продаж, третьего – еще по каким-то, известным только руководству критериям выглядит не только слишком сложной, но и несправедливой. Система оплаты должна быть прозрачна и понятна сотрудникам настолько, чтобы они сами могли посчитать свою зарплату. Ясность этой системы (пусть даже она на каком-то этапе несовершенна) и уважение к личности – главные мотивирующие факторы людей, работающих в продажах.

Николай и Алексей в своем мозговом штурме уже попытались определить задачи для Павла и Жанны. При этом цели для Игоря оказались весьма туманны, а ведь его как грамотного специалиста лучше привлечь в качестве соратника при развитии нового направления бизнеса.

Руководителям сейчас следует определить индивидуальные цели каждого менеджера по продажам. При этом список ключевых показателей результативности менеджеров по продажам может быть единым, а целевые показатели – у всех разные. Тогда основанием для материального поощрения сотрудников можно будет установить степень достижения ими поставленных целей.

Игорь Бухарин
директор типографии «Крокус»
Непонятна цель того, что делают руководители. В данный момент они хотят ухудшить условия для своих сотрудников и получить прибыль за их счет. Понятно, что круг обязанностей продавцов изменился: если раньше они искали новых клиентов, то теперь работают с постоянными заказчиками. Однако «полевые» работники, которые получают проценты с каждого приведенного клиента, – это одно, а менеджеры, которые создали клиентскую базу и обслуживают ее, – совершенно другое. И я не вижу здесь противоречий в оплате. Более того, после смены системы оплаты руководители рискуют остаться вообще без продавцов, не станут же они сами выполнять эти обязанности?

Если компания развивается, значит, все было сделано правильно. Я предлагаю оставить систему оплаты труда сотрудников прежней. Другое дело, что если в компании действительно бурный рост, то каждое подразделение должно соответствовать масштабам предприятия. Модернизировать работу отдела продаж можно, расширив его рамки и наняв новых сотрудников. Если стало больше клиентов, значит, нужно больше людей, которые будут их обслуживать. Само собой, в этом случае опытные сотрудники должны будут обучать новых – это обязательное условие развития.

Артем Жидков
начальник отдела коммерческой недвижимости АН «Сокол»
Для увеличения сбыта ТОВУСа необходимы не радикальные, а либеральные методы. Новая система оплаты труда должна применяться, на мой взгляд, для повышения эффективности продаж, а не для получения дополнительной прибыли за счет персонала. Для сотрудников «Любо-Дорого & Ко» новые условия работы (командировки, увеличение объемов продаж при понижении премиальных) могут оказаться неприемлемыми. Логичным следствием станет текучка кадров, а это больное место любого предприятия, для которого квалифицированные кадры ценны.

Сходняку и Носыреву необходимо понять, что важнее для предприятия: разброд и шатания или пусть не ускоренное, но стабильное продвижение на рынке. Система сдерживания и противовесов должна работать следующим образом: премию получает сотрудник, который принес доход компании, бонусы снимаются за невыполнение плана работы. Прогрессивная шкала при оплате труда: план-оклад, перевыполнение-премия – станет хорошим стимулом для роста и компании, и ее сотрудников. Практика показывает, что на данном этапе руководителям нужно просто на общем собрании довести до сведения сотрудников закономерность поощрений и наказаний, а затем отразить это на так называемой доске почета. Тогда при выполнении определенных условий человек сможет рассчитывать на премиальные. Главное, чтобы все условия были открыты.

Система Orphus
Ошибка в тексте? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl + Enter.
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.