Подписаться
Курс ЦБ на 28.03
77,73
85,73
Деловой квартал / Новости / Кейс: «Наставников на ставку»

Кейс: «Наставников на ставку»

05:00   24.03.2008

«Любо-Дорого & Ко», нуждающаяся в новых сотрудниках на производство, решает внедрить наставничество. Однако первый блин вышел комом: кандидаты в наставники отказываются участвовать в проекте. Нужны

«Любо-Дорого & Ко», нуждающаяся в новых сотрудниках на производство, решает внедрить наставничество. Однако первый блин вышел комом: кандидаты в наставники отказываются участвовать в проекте. Нужны инструменты мотивации наставников.
 
досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Степан Залесов
директор по производству
Алексей Носырев
коммерческий директор
Татьяна Шумилина
заместитель директора по работе с персоналом
 
решение предыдущей серии
Сходняк выясняет, что Швецова пока не передала украденную базу конкурентам. Поэтому уговаривает ее вернуться в фирму. По его задумке Жанну нужно продержать в компании еще с полгода, вплоть до того, как ключевые контракты будут заключены и украденная ею информация потеряет актуальность и ценность для конкурентов. Тем временем нужно изолировать Швецову от доступа к базе, переориентировав на другие проекты. А потом — уволить.
Самыми популярными решениями предыдущей серии, по результатам голосования на интернет-портале «Деловой квартал», стали предложения Андрея Стародубцева, коммерческого директора магазинов «SIMфония», и Ирины Ягненковой, директора ИД «МедиаПилот». Их поддержали по 33% проголосовавших на сайте.
 
*********************************

Новость о том, что Гус Хиддинк отделался легким испугом, пришла по почте Николаю Сходняку вместе с ежедневной рассылкой спортивных новостей. Выяснив, что испуг измеряется полугодовым условным сроком и штрафом в 45 тыс. евро, Николай предался было горестным, исполненным безысходности размышлениям о судьбах российского футбола, но решил не расстраиваться. Он называл себя «мясом»1 на пенсии и был ярым противником «рабов», т. е. легионеров, которых с каждым годом становилось все больше. Курносый нидерландский тренер вызывал особое «расположение» — кроме как гусем и голландским торчком, Сходняк его не именовал, но, правда, не вслух.

Директор «Любо-Дорого & Ко» прислушался — на улице позвякивала капель. Закрыв на компьютере окно с новостями, он стал читать резюме, присланные на вакансию оператора производственной линии (проблема с кадрами под новое производство решалась настолько туго, что ему пришлось возиться с ними лично). Все резюме он разделил на две категории: старперы и сосунки. Старперы — кандидаты за 50 лет с большим стажем на оборонных заводах — отметались, потому как были знакомы с компьютеризированными технологиями в лучшем случае шапочно. Сосунки — выпускники училищ и УПИ — казались более перспективной категорией. «Но пока их выучишь, я сам состарюсь», — размышлял Сходняк. К тому же они производства не нюхали, а все хотят получать по тысяче долларов, не меньше. В графе «Увлечения» одного радиофаковца было написано: «Вязание». «Сосунки» — затосковал Сходняк и поехал в новый цех. Парочка таких зеленых рабочих уже с неделю проходила обряд инициации в его фирме.

В цехе при помощи германских партнеров пару дней как шел монтаж немецкой производственной линии для ТОВУС-премиум. Сходняк подошел к Степану Залесову, который, как дикарь на зеркальце, смотрел за действиями иностранных установщиков — судя по всему, они настраивали программное обеспечение основного терминала. Свежепринятых парней видно не было.

— Где новобранцы? — баритон Сходняка вывел Залесова из созерцательной нирваны.

— Так это, на основном производ­стве болтаются.

— Что значит «болтаются»?

— Так это, не болтаются, а учатся. Осваиваются, значит, — внес ясность начальник производства.

— Чему и у кого?

— Ну, я это, мужикам, мастерам, сказал, чтоб показали, как машины работают, выполнили пробные операции

— Понятно, — Сходняк с чувством похлопал Залесова по спине, и вместе они направились искать новичков.

Новобранцы обнаружились сидящими в подсобке: они вдумчиво курили и глотали газировку. При виде Сходняка сосунки, на собеседовании потребовавшие оклад 20 тыс. руб. на испытательный срок, и бровью не повели.

— Степан, зайди через два часа ко мне, — голос директора не предвещал Залесову ничего доброго.

Сходняк поехал в офис, по дороге дав указание собраться в то же время Алексею Носыреву и Татьяне Шумилиной. Сегодня Шумилина должна была отчитаться о подготовке системы наставничества в «Любо-Дорого & Ко». Сходняк решил: раз для нового производства понадобятся работники повышенной квалификации, которые пройдут обучение в Германии, надо, чтобы они как можно быстрее адаптировались в компании. Наставник, прикрепленный к каждому новичку, должен стать проводником молодого сотрудника. Предполагалось, что на первых двух новичках систему адаптации и протестируют.

— Собственно, порадовать вас нечем, — с места в карьер скакнула Татьяна Шумилина. — У нас все в фирме очень умные, а как дело до наставничества доходит, сразу в кусты прячутся да отфутболивают.

— В чем проблемы, рассказывай, — приготовился Сходняк.

— Мы задумали, что система адаптации будет следующей: первый день мы знакомим новых работников с фирмой. Потом они начинают вливаться в процесс: каждому назначается наставник, он совместно с руководителем подразделения, менеджером по персоналу и новичком составляет план профессионального развития. Выполнение плана контролируется на каждом этапе экзаменами. Сотрудник считается прошедшим адаптацию, если итогом стал проект, выполненный им с помощью наставника, — Шумилина перевела дыхание.

— По расчетам, на производство ТОВУС-премиум нам требуется восемь человек, — заполнил паузу Сходняк.

— Мы провели первый день сами, показали принятым сотрудникам компанию, рассказали все наши легенды. Проблемы начались на второй день, когда оказалось, что мастер, который должен был стать их наставником, отказался — Шумилина строго глянула на Залесова.

— А что я сделаю?! — вскинулся Залесов. — Когда Михалыч увидел все бумажки, которые он должен заполнять, его чуть кондратий не хватил! Он сказал, что лучше норму перевыполнит и больше заработает, чем с этим плюхаться будет.

— Он же получит вознаграждение за наставничество, — вставила Татьяна.

— Да, 9 тысяч рублей через полгода Подачка, — хмыкнул Залесов, — а времени кучу убьет. В чем его интерес? Уж лучше просто зарплату повысить

— Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно учить одного-двух новичков, — выдала Шумилина фразу из учебника. — А Михалыч ваш саботирует, просто непрофессионально себя ведет! — обвинила она, потрясая кипой бумажек.

— Так это, Михалыч вполне себе профи, — заступился Залесов.

— А у нас Доска почета есть? — поинтересовался Носырев.

— Это совок, Леша, — снисходительно улыбнулась Шумилина. — Кому она нужна?!

— Но 9 тысяч за полгода стараний — «копье», нужны еще мотиваторы. Например, отправить наставников в Германию вместе с их подмастерьями, — Носырев, считавший себя креатором, намотал свой пепельный локон на палец.

Сходняк прикинул в уме, во сколько обойдется такая турпоездка, и насупился:

— Ага, мы в него вбухаем мегабакс, а потом он возьмет да уйдет к пермякам Степан, чем всю эту неделю занимались наши новые работники? За пивом гоняли?

— Так это, они с Михалычем там, он им рассказывал про производство, с немцами вон тоже Осваивали, смотрели Ну не хочет у нас никто этим заниматься! — не выдержал Залесов. — Вот вы издайте приказ, внесите пункт в трудовой договор, тогда я буду иметь право напрягать людей.

— Татьяна, а что у наших парней в плане адаптации написано? Что они должны выполнить? — поинтересовался Носырев.

Шумилина принялась рыться в своих бумажках. Часть из них попадала на пол. Один из листков был весь изрисован ромашками, второй — кошачьими мордами, третий — просто усеян мелкими дырками и черными зигзагами. Секунд 20 все молчали, размышляя о душевной драме директора по персоналу.

— А нужно ли нам вообще это наставничество — вот в чем вопрос — по-гамлетовски ввернул Носырев.

Сходняк уже и сам сомневался. По­гружение в эту систему казалось слишком дорогостоящим. Вариант, предложенный директором по персоналу, явно был конфликтным и требовал тщательного контроля.

Как быстро и эффективно интегрировать новых работников в компанию? Что сделать, чтобы система наставничества работала?
********************************************************************************************************

Евгения Лоренц
директор фитнес-клуба Im Style
Очевидно, что в компании были допущены следующие ошибки. Со стороны сотрудников – неправильное представление о наставничестве, со стороны руководства – отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий.

«Любо-Дорого & Ко» я бы посоветовала более серьезно подойти к вопросу выявления мотиваторов уже на стадии приема новичков. Так, например, в нашей компании мотивационный процесс запускается еще на собеседовании. При выборе кандидатов на вакантное место главный критерий – желание работать именно в нашей компании, поэтому мы сразу выясняем, насколько человек разделяет корпоративные ценности.

Прежде чем мотивировать сотрудников, следует более тщательно изучить их потребности и четко сформулировать вознаграждение.

В отношении постоянных сотрудников я бы порекомендовала наставничест­во вменить в обязанности. Нужно выделить работников, у которых выражена по­требность в профессиональном самовыражении, и предложить им реализовать проект адаптации и обучения персонала, который и станет их самореализацией. Их мотивацией может стать, например, продвижение по карьерной лестнице. Главная идея – не раздать каждому новичку по наставнику, а объединить их в группу, которой будет управлять один из опытных сотрудников.

Алексей Ряпасов
руководитель отдела рекрутинга ЗАО «Агентство «Бизнес и Кадры»
Сейчас нужны конкретные действия. Нужно в первую очередь ввести бонус (9 тыс. руб.), который будет распределяться между наставниками каждый месяц. Тогда финансовая мотивация будет более очевидной для сотрудников. Кроме того, можно устроить соревнование и лучшему из наставников вручить, например, путевку в Германию. Одну! Это будет как минимум в четыре раза дешевле, в то же время позволит дополнительно стимулировать сотрудников на достижение качественных показателей, по которым и будет вестись подсчет результатов.

Вообще, материальное вознаграждение должно зависеть не только от выполнения личных показателей, но и от эффективности подразделения в целом. Тогда система наставничества сложится сама собой.

Когда человек говорит: «Я не понимаю, зачем это и как это отразится на моем заработке», – это значит, что он к компании не особо лоялен. Для быстрой, а главное, эффективной адаптации сотрудника необходимо, чтобы в компании были традиции, корпоративная культура, благоприятный микроклимат в коллективе. Нужно подумать о создании программы лояльности, которая будет направлена как на новичков, так и на опытных специалистов. А что касается нематериальной мотивации, то советская Доска почета – это неплохой вариант.

Александр Чирков
директор филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в Челябинске
Первое, что нужно сделать руководителю в данной ситуации, – это определиться, какой сотрудник ему нужен: ходок за пивом или все-таки специалист. Нужно установить четкие критерии оценки деятельности наставника и новичка с указанием сроков.

Второе действие – это мотивационная работа с Михалычем. Следует выяснить, чего хочет мастер. Если просто работать и получать заработную плату, то стоит подыскать другого сотрудника для адаптации новичков. Не всем дано быть наставниками, а если он отличный работник, то пусть им и остается. Если же Михалыч собирается расти и развиваться со своей компанией, то нужно донести до него идею о том, что молодежь – это его потенциальная команда.

Далее стоит пересмотреть систему оплаты труда молодежи: выделить несколько составляющих фонда оплаты труда, в том числе ввести премиальную часть, которая зависит от результатов работы.

И наконец, нужно объединить интересы молодых работников и стариков совмест­ным проектом. Здесь, безусловно, важен вопрос материального стимулирования. Как вариант, можно объявить бонус для лучшего наставника в виде месячного оклада, поездки на стажировку и т. п. Оплатить командировку одного наставника из восьми не так и дорого.

При этом никто не отменял вариант морального стимулирования: Доска почета, грамота. Работодателю ничего не стоит, а работнику приятно!

Система Orphus
Ошибка в тексте? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl + Enter.
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.