Подписаться
Курс ЦБ на 28.03
77,73
85,73
Деловой квартал / Новости / Кейс: Человеческий фактор в рознице

Кейс: Человеческий фактор в рознице

05:00   25.02.2008

Эксперт по продажам «Любо-Дорого & Ко», не сумевший выстроить отношения с директорами магазинов, намерен убедить руководство компании избавиться от собственной розницы. Генеральному директору приде

Эксперт по продажам «Любо-Дорого & Ко», не сумевший выстроить отношения с директорами магазинов, намерен убедить руководство компании избавиться от собственной розницы. Генеральному директору придется искать решение в тот момент, когда конкуренты перешли в лобовую атаку. Дополнительная сложность в том, что для ликвидации магазинов есть и объективные причины.

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

действующие лица
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Евгений Банько, Саркис Аванесян
директора розничных магазинов
Николай Сходняк
генеральный директор
Игорь Сухов
директор компании «Б-Лига»
Наталья Карпатская
финансовый директор

решение предыдущей серии
Сходняк решил не контратаковать пермяков, а провести рекламную кампанию «Любо-Дорого & Ко», сопроводив ее независимыми экспертизами продукта и разъясняющими беседами для клиентов. Чтобы отвлечь внимание пермяков, директор задумал выполнить стратегему, т. е. устроить PR-атаку на ключевых партнеров конкурирующей фирмы.

Игорь Семеряков с ужасом смотрел на отрубленную голову, чувст­вуя, как ноги в зимних ботинках «Джимми», купленных минувшим летом на распродаже, холодеют и наливаются тяжестью. Убийца тем временем выбрал вторую жертву. На мгновение, показавшееся ему вечностью, эксперт по продажам «Любо-Дорого & Ко» утратил способность двигаться и связно излагать мысли. Из ступора его вывела вибрация внутреннего кармана. Размеренным, почти медитативным движением Семеряков достал мобильник. Прежде чем сказать «Алло», он еще минуту, не отрываясь, наблюдал за экраном, где пронзенный копьем индеец Лапа Ягуара пробирался сквозь заросли, уходя от погони. Светящийся в темноте кинозала дисплей показывал 00.35.

В такое время его покой мог потревожить только Евгений Банько. Полгода назад, когда Николай Сходняк решил объединить розницу и мелкий опт1, директоров магазинов Банько и Саркиса Аванесяна отдали в подчинение эксперту по продажам. «Их действия нужно направлять, — сказал генеральный. — У тебя это получится».

Получилось, впрочем, так себе. Первым делом Семеряков обязал директоров сообщать важную информацию в любое время. При этом Аванесян воспринял его слова как фигуру речи, а Банько — как руководство к действию.

— Такое дело, Игорь Иванович, — сказал Банько после приветствия, — прихожу вечером домой, а теща мне говорит

— Я занят, — перебил его Семеряков, — излагай короткими фразами.

— В магазине взломали дверь, — зачастил Банько, переходя на телеграфный стиль. — Полчаса назад. Ничего не пропало. Включилась сигнализация. Злоумышленник сбежал. Менты приехали, написали протокол. Давайте сейфовую дверь поставим?

— Это сфера твоей компетенции, — напомнил эксперт по продажам. — Решай сам.

— Я хотел посоветоваться, как лучше сделать, — объяснил свою позицию Банько. — Случай, в общем, не рядовой. Тем более о происшествиях вы велели докладывать без промедления.

— Заставь дурака богу молиться — буркнул Семеряков и отключился, не по­прощавшись.

Пустословием Евгения Банько проблемы, однако, не исчерпывались. 1 февраля пермские конкуренты открыли магазин в шестистах метрах от его розничной точки. Прежде там был продуктовый супермаркет. Осенью Банько видел, как грузчики выносили из помещения стеллажи и морозильные камеры, освобождая место для бригады таджиков, и даже поинтересовался, кто будет новым арендатором, но гастарбайтеры, объяснявшиеся в основном жестами, ввели его в заблуждение.

Раз в неделю он проходил мимо бывшего супермаркета, наблюдая за приготовлениями к открытию, но конкуренты откладывали премьеру, ожидая, пока их черный пиар насытит почву навозом. 5 февраля, вернувшись из туристической поездки в Египет, Банько отправился на разведку. Его ждал сюрприз. По площади торгового зала, оборудованию и ассортименту сопутствующих товаров пермяки обошли «Любо-Дорого & Ко» на два корпуса. С досады Банько купил у кассирши пачку сигарет «Голуаз» (хотя бросил курить еще в школе) и уже направился к выходу, но из динамиков, висевших под потолком, грянул туш. «Поздравляю! — крикнула ему кассирша. — Вы стали тысячным покупателем!» Банько почувст­вовал, как ему на шею надевают венок с железными листьями. Из магазина он вышел помятым, держа в руках ценный подарок (аналог ТОВУСа), тощий букет гвоздик и дисконтную карту, обещавшую 3% скидку. Выводы были неутешительными. Если за пять дней (в мертвый сезон и без рекламы) пермяки получили денег с тысячи клиентов, они неминуемо оттянут на себя часть трафика розничной точки «Любо-Дорого & Ко». Ближе к ночи Банько доложил ситуацию Семерякову. На следующий день эксперт по продажам осознал, что дела плохи, пообещал себе найти выход и остаток недели безуспешно ломал голову. В пятницу, 9 февраля, он отправился в кино с намерением раствориться в другой реальности, но Евгений Банько достал его и там.

Саркис Аванесян доставлял Семерякову хлопоты реже, что вряд ли могло служить утешением. Перед Новым годом, когда ценовое противостояние челябинских дилеров взлетело на гребень волны2, он едва не сорвал переговоры с директором «Б-Лиги» Игорем Суховым. К тому времени отношения между производителем и оптовиком зашли в тупик, и Семеряков готовил почву для концептуальной беседы. В списке разногласий оставалось три пункта. Эксперт по продажам намеревался покончить с ними за один раз — в то время на его столе появилась книжка Ларри Кинга «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно», испещренная желтым маркером. Решающую беседу он вел по телефону, держа шпаргалки перед глазами. Поначалу Семеряков успешно использовал речевые модули, радуясь, что Сухов не видит, как он зачитывает текст по бумажке, и чаша весов уже склонялась в пользу «Любо-Дорого & Ко». Но в критический момент на пороге кабинета появился Аванесян, настроение у него было игривое. Шагнув в помещение, Саркис намеревался закрыть дверь, как тут в поле его зрения попала Наталья Карпатская, некстати проходившая мимо. Игорь Сухов, ждавший от Семерякова внятного ответа, услышав в телефонной трубке Аванесяна, кричавшего Карпатской «Иди, пацилюю!», пришел в замешательство. «Это он не вам» — глупо сказал Семеряков, комкая в руках шпаргалки. «Балаган какой-то, честное слово», — грустно ответил Сухов и попрощался. С досады Семеряков запустил в Аванесяна недоеденной булкой, измазавшей лицо директора магазина яблочным повидлом. Саркис в долгу не остался. Под оглушительный хохот дамы сердца он выдернул эксперта по продажам из-за стола и с рычанием поволок в угол, намереваясь приложить головой о ксерокс. К счастью Семерякова, на шум борьбы сбежались сотрудники и увели Аванесяна в другую комнату.

Разбор полетов проходил в кабинете Николая Сходняка, поступившего согласно классической схеме «Выясни, кто виноват, да обоих и накажи». Так накануне Нового года два менеджера «Любо-Дорого & Ко» лишились тринадцатой зарплаты. Узнав об этом, Саркис бушевал, обещая Семерякову участь Анны Карениной, но Сходняк остался непреклонен. Игорь Семеряков, напротив, отнесся к происшедшему философски: испросил у Сходняка аудиенцию и применил все свое красноречие, дабы убедить генерального директора похоронить розницу «Любо-Дорого & Ко». Заметим, что эксперт по продажам был последовательным противником розничных магазинов, считая передачу мелкого опта Аванесяну и Банько половинчатым решением. Аргументов в тот момент у него было немного. На магазин Аванесяна претендовала крупная торговая сеть — при желании помещение можно было продать по цене, вдвое превышающей рыночную. Но оставался Банько — торговля у него шла лучше и лучше, и причин закрывать точку не было. С появлением магазина пермских конкурентов все встало на свои места. «Это вполне логично, — убеждал себя Семеряков. — В то время как руководство компании поручило мне расширять рынок сбыта в регионе, розница, требующая постоянного внимания, отбирает время, необходимое для масштабных проектов. Разбираясь с происками конкурентов и взломами замков, я упускаю большую прибыль. Определенно магазины надо продать, Банько и Аванесяна — уволить, уволить, уволить! А самим плотнее работать с сетевой розницей». В эту ночь ему приснился страшный сон: острый нож ацтека, отрубающий голову человеку, похожему на Аванесяна. От кошмара Семерякова избавил телефонный звонок Банько. В три часа ночи директор магазина хотел обсудить интересный, на его взгляд, аспект теории Пола Самуэльсона.

Как поступить с розницей — закрыть магазины и найти персоналу другое занятие, сосредоточившись на работе с дилерами, или, несмотря на неблагоприятную рыночную ситуацию, оставить все как есть и продолжить борьбу с конкурентами в розничном секторе?

Сергей Мотовилов
генеральный директор компании «Форвард Еврострой»


Думаю, в возникновении данной ситуации виноват генеральный директор. Николай Сходняк с самого начала совершил ошибку: год назад, когда было принято решение объединить розницу и опт, он отдал розничные магазины в подчинение эксперту по продажам. При этом Сходняк знал, что, во-первых, Игорь Семеряков – последовательный противник розничной торговли. А во-вторых, в обязанности эксперта по продажам не должно входить решение проблем, связанных с деятельностью магазинов.

Для выхода из сложившейся ситуации необходимо назначить исполнительного директора и отдать ему в подчинение руководителей розничных магазинов. А Игорь Семеряков, эксперт по продажам, должен заниматься своими обязанностями. С такой командой уже можно будет не закрывать розничное направление, а развивать его. Я считаю, что, несмотря на неблагоприятную ситуацию, надо оставить все как есть и продолжить борьбу с конкурентами в рыночном секторе.

Игорь Белокобыльский
директор челябинского филиала ООО «КарбоферМеталл – Урал»


Я уверен, что закрывать розничные магазины и увольнять персонал не самый лучший выход из данной ситуации. Во-первых, маржинальный доход с розничных продаж всегда выше, чем с оптовых. Во-вторых, при продаже через собственную розничную сеть есть гарантия, что в своих магазинах будет продвигаться ТОВУС, а не его аналог.

Ситуацию усугубляет появление конкурента – магазина, в котором продается аналог ТОВУСа. В таких условиях велика вероятность, что дилеры начнут устанавливать более низкие цены на ТОВУС или вообще перейдут на продукт конкурентов.

Для принятия окончательного решения нужно учитывать такие факторы, как общий объем рынка ТОВУСа, доля, которую занимает компания «Любо-Дорого & Ко», производственные мощности, цена и качество на аналогичный товар конкурентов.

Учитывая проблемные взаимоотношения Игоря Семерякова с директорами розничных магазинов, его стоило бы назначить руководителем только отдела оптовых продаж. Для дальнейшего же развития розничной сети руковод­ству компании нужно привлечь нового человека.

Евгения Соловьёва
сертифицированный коуч, управленческий консультант, преподаватель Президентской программы РФ

Компания в стадии бурного роста похожа на подростка: энергии хоть отбавляй, но с управлением собой явные проблемы. За год работы Игорь Семеряков так и не наладил управление розницей: он сосредоточен на срочных делах вместо стратегически важных задач.

Начать в данном случае необходимо с определения целей владельца. Для чего создавался этот бизнес: на продажу или в планы первого лица входит развивать его и далее? Нужно выяснить, как директор представляет себе идеальный бизнес: сколько должно быть розничных магазинов, какие сотрудники стоят во главе, как они управляют?

Вторым этапом должна стать работа с командой: Сходняк, Семеряков, Аванесян, Банько и несколько ключевых сотрудников должны добиться одинакового понимания ситуации и найти лучший выход. Ключевая идея – решение должно быть принято командой, а не навязано сторонним экспертом. Именно при таком подходе сотрудники будут заинтересованы в быстром внедрении решения.

На самом деле вопрос не в том, как поступать с розницей, а как построить управление. «Любо-Дорого & Ко» неработоспособна. Сейчас нужно «потушить пожар» и заняться решением серьезных управленческих проблем. Либо в компании научатся побеждать, либо дадут ответ, но будут и дальше проигрывать.

Система Orphus
Ошибка в тексте? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl + Enter.
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.