Как победить текучку кадров в страховой компании

Людмила Логинова
директор управления по работе с персоналом СК «Северная казна»
Александр Меренков
генеральный директор СК «Северная казна»
Ольга Пакилева
вице-президент НПФ «Гефест»
Александр Панфёров
генеральный директор СК «ЮжуралЖАСО»
Надежда Шубина
руководитель центра Корпорации ДЭНАС МС в Челябинске

После кризиса 1998 г. страховая компания «Северная казна» столкнулась с беспрецедентной текучкой кадров: за полгода из 360 новых агентов работать остались всего десять человек. Учитывая, что обучение одного сотрудника обходилось примерно в 4 тыс. руб., только прямые потери без учета упущенной прибыли достигли 1,4 млн руб. «Я не люблю сизифов труд. Именно тогда мы поняли, что неэффективно подбираем, учим и мотивируем агентов», – вспоминает АЛЕКСАНДР МЕРЕНКОВ, генеральный директор СК «Северная казна». Возглавить учебно-методический центр и создать новую систему обучения сотрудников предложили Людмиле Логиновой, которая на тот момент работала в педагогическом университете и занималась организацией стажировок и семинаров с участием французских предпринимателей для страховых компаний Уральского региона в целом и для СК «Северная казна» в част­ности.

ЛЮДМИЛА ЛОГИНОВА, директор управления по работе с персоналом СК «Северная казна», вспоминает, что в 2000 г., когда она пришла в компанию, новых агентов учили в течение двух недель. За это время им рассказывали о правилах страхования, в общих чертах – о продуктах компании, а приглашенный психолог проводил короткий тренинг по продажам. Тогда была практика брать залог за занятия, который возвращали после того, как кандидат заключал первый договор страхования. В компании оставались работать лишь два человека из десяти, прошедших курсы. Перед г-жой Логиновой стояла задача перестроить систему обучения агентов, снизив непомерно высокую текучку кадров.

В 2000 г. в «Северной казне» не сущест­вовало никакой системы подбора кадров: принимали любого, кто приходил устраиваться. На тот момент такой подход был типичным для страхового рынка. Каждому кандидату, вспоминает г-жа Логинова, говорили: «Как хорошо, что ты пришел, вдруг у тебя получится», – и выдавали разрешение на страхование. Для большин­ства людей агентская деятельность была лишь способом подработать. Тогда было много кандидатов из числа театральных работников, воспитателей детских садов, сотрудников проектных институтов, которые надеялись улучшить свое финансовое положение.

Начать реформы в «Северной казне» решили именно с подбора кадров – перестали приглашать на курсы всех подряд. Нужны были критерии отбора перспективных продавцов. Людмила Логинова рассказывает, что она проанализировала прошлый опыт компании, создав портрет идеального страхового агента. Выяснилось, что успешными были те, кто получил образование не ниже среднеспециального. Обнаружилась зависимость от профессии: особенно хорошо продавали полисы педагоги, а бывшие военные – плохо. Домохозяйки добивались прекрасных результатов в первые месяцы, затем их показатели ухудшались. Женщины обычно продавали лучше мужчин. Получилось, что идеальный агент – это женщина 30-40 лет, у которой есть опыт работы в малом бизнесе либо педагогическое образование.

Анализ позволил ввести возрастной ценз для соискателей – от 23 до 50 лет. Сейчас планку ограничили возрастом до 45 лет, дополняет г-жа Логинова: тем, кто старше, трудно переучиваться – они несколько консервативны в своих взглядах, им мешает прошлый опыт. Агенты в возрасте не готовы регулярно бегать по клиентам и просят перевести их в офис. «Агента кормят ноги. Ему приходится ездить к страхователям независимо от погоды», – говорит Людмила Логинова. В «Северной казне» перестали брать со­вместителей, ограничив их круг теми, кто по основному роду деятельно­сти постоянно общается с потенциальными страхователями.

Определившись, кого искать, в компании приступили к набору кандидатов. Дали объявления бегущей строкой на телевидении: «Приглашаются активные, желающие зарабатывать агенты». Текст работал хорошо – поступало по 20 звонков в день. «Многие люди считают себя именно такими, как указано в объявлении, – поясняет г-жа Логинова. – И моя задача была их даже немного запугать. Объяснить, что есть возможность хорошо заработать, но существует и вероятность, что агент ничего не получит. И когда я видела, что человека такие слова не отталкивают, мы его брали». Вторым по уровню отдачи каналом привлечения соискателей оказались личные связи сотрудников и агентов СК, третьим – объявления в газетах.

Проверку, вписывается ли кандидат в стандарт идеального агента, разбили на два этапа. Первый – телефонное собеседование, во время которого выяснялось соответствие трем формальным критериям: возрасту, образованию и возможности работать только агентом. В 2000 г. обязательным условием было наличие домашнего телефона (сотовых тогда практически ни у кого не было).

Второй этап – личное собеседование, дополненное психологическими тестами, заимствованными у французских партнеров «Северной казны», с которыми в свое время сотрудничала Людмила Логинова. Включили вопросы, никак не связанные со страхованием, например, «Кем вы предпочитаете быть – ягненком или волком?», «Вы предпочитаете быть в зрительном зале или на сцене?». «Результат показывает, насколько человек активен, агрессивен, склонен манипулировать другими (не очень хорошее качество для продавца), а также ассертивен, то есть способен вести себя уверенно в различных ситуациях», – поясняет г-жа Логинова. Тесты проверили на лучших агентах, выяснив, как должны отвечать успешные работники. С полученным эталоном сопоставляли ответы соискателей.

На этапе личного собеседования ничего изобретать не стали. Цель такой встречи – выяснить, насколько кандидат заинтересован работать страховым агентом, проверить уровень его общительности – продавец должен легко вступать в контакт, не бояться рассказывать о себе, не иметь дефектов речи и быть хорошо одетым. Чтобы определить, насколько высоко человек себя ценит, уважает, знает свои сильные стороны, использовали достаточно распространенный тест – просили соискателя «продать» себя. Если кандидат отвечал, что не может себя хвалить, ему отказывали. «Если претендент не может «продать» себя, как он будет продавать страхование? Для этого обязательно нужно уметь оценивать, чем клиент хорош и почему наш продукт ему нужен», – объясняет г-н Меренков. После собеседования отсеивалось более 50% пришедших кандидатов. Людмила Логинова говорит, что новая система отбора кадров позволила страховой компании существенно сэкономить, снизив процент работы вхолостую, когда большая часть сотрудников уходила из СК после обучения.

Система отбора кадров постоянно совершенствуется. Сейчас, например, кандидатов просят не только устно «продать» себя, объяснить, зачем они решили прийти на собеседование, но и написать мотивационное письмо, в котором аргументировать, почему у них получится работать агентами. Такая система позволяет понять, насколько человек грамотен и умеет излагать свои мысли, насколько аккуратен (90% полисов заполняется от руки).

Еще один «пунктик» кадровой службы «Северной казны» – по возможно­сти не брать агентов, которые до этого работали в конкурирующих страховых компаниях. Основная причина – другая корпоративная культура, к которой привык кандидат. Прямого указания отказывать таким соискателям нет, но они обычно сами отсеиваются на этапе подготовки. Агенты из других компаний часто не желают учиться. В этом случае им предлагают экстерном ответить на вопросы обязательного для всех теста. Но, как говорят в «Северной казне», пока ни одного случая успешной сдачи экзамена без обучения не было.

Систему подготовки агентов в СК также полностью перестроили. Г-жа Логинова вспоминает, что после прихода в компанию она внимательно изучила учебные планы агентских курсов. Получалось, что аудитории просто рассказывали о правилах страхования и просили их выучить. Сдав тест по теории, агенты приступали к работе. «Естественно, кто был сильным, тот выплывал, но слабые быстро уходили. Молодых агентов не учили продавать. Они не знали, как представлять продукт, компанию, не могли помочь клиенту сделать выбор. Эффективно работали только самые талантливые», – рассказывает Людмила Логинова. Новые агенты быстро опускали руки, так как большая часть из них зарабатывала в первые месяцы по 500 руб.

Прежде всего г-жа Логинова пересмотрела расписание и структуру занятий: увеличила количество часов, выделенных на изучение каждого вида страхования, с 2 до 6-8, ввела промежуточные зачеты. Студент, который не сдал зачет, не имел права продавать полисы по этому виду страхования. Зато прошедшие испытание обладали максимально полным представлением о продукте.

В первое время от сотрудников требовали только знаний правил страхования, однако быстро выяснилось, что начинающие агенты не умеют заключать договоры – рассчитывать стоимость и заполнять полисы. Тогда лекции по тео­рии дополнили системой практиче­ских задач: студенты прямо на занятиях рассматривали различные ситуации, с которыми они столкнутся в ходе работы. Соответственно, такие задачи и тесты включили в зачет. Разрешалось три раза пересдавать тест и задачи, в случае провала кандидат отчислялся. Правда, по словам Людмилы Логиновой, такие ситуации были единичными – помогал введенный жесткий отбор кандидатов. В результате длительность обучения увеличилась до месяца.

Теорию и практику на курсах читали штатные работники и агенты со стажем. «Наши преподаватели – практики, и у них нет опыта работы со студентами. Они профессионалы в своей области, но не в преподавании», – признает г-жа Логинова. Требовалась обратная связь от слушателей. После окончания занятий в каждой группе стали проводить опросы, которые помогали выяснить, какие предметы преподаватели читали хорошо, а какие стоит осветить подробнее. Кроме того, Людмила Логинова сама регулярно посещала занятия на начальном этапе. Затем она встречалась с преподавателями, разбирала их ошибки, советовала, как сделать курс более интересным. Чуть позже появилась практика проведения совещаний с преподавателями наподобие заседаний кафедр в вузах. На этих собраниях обсуждали, каким образом лучше донести материал до группы, на чем акцентировать внимание, как во­влечь аудиторию в работу.

С 2002 г. обучение в «Северной казне» стало платным. Вначале брали 1 тыс. руб., теперь – 2,5 тыс. руб. Сумма достаточно серьезная, чтобы мотивировать слушателя относиться к курсам более ответственно. По словам г-жи Логиновой, к тому моменту желающих пройти подготовку стало много, поэтому вместе с потенциальными работниками на курсы потянулись агенты из других компаний, их было по несколько человек в каждой группе. Плата должна была помочь быстрее окупить затраты на подготовку кадров. «Я побаивалась, что группу не получится набрать, так как не все смогут заплатить, но опасения не оправдались», – вспоминает Людмила Логинова. К тому же в компанию перестали приходить пенсионеры.

Изменения в системе отбора и обучения агентов позволили частично решить кадровую проблему. Спустя четыре года с начала модернизации работать в компании после окончания курсов оставалось уже шесть агентов из десяти.

Решив проблему с количеством, в «Северной казне» обратили внимание на качест­во работы новых сотрудников. Несмотря на то что на курсах анализировались практические примеры, новички сталкивались с трудностями, выходя в «поле». «У них даже руки тряслись, когда они в первый раз заполняли настоящий полис», – вспоминает г-жа Логинова. Такая неуверенность сказывалась на качестве работы: много полисов было испорчено, новички не знали, с чего начать. Именно поэтому в 2002 г. решили внедрить систему наставниче­ства. «По сути, каждый из нас – наставник для своих «детей»: мы передаем им те знания, которыми владеем. Мы ввели постулат, что любой новый сотрудник – маленький ребенок, даже если ему уже за сорок пять. Именно поэтому должен быть «родитель», который введет его в компанию, научит необходимым дей­ствиям», – проводит аналогию Александр Меренков.

Систему стажировок разрабатывали совместно с будущими наставниками, опираясь опять же на опыт французских страховых компаний. Первым делом сформировали критерии отбора претендентов в наставники. Наставником может стать сотрудник, который хорошо выполняет работу, получил высшую категорию (в «Северной казне» существует три категории агентов с разным уровнем оплаты труда), не допускает серьезных ошибок, кроме того, он должен быть способен учить других. Наставник в первые 3-6 месяцев курирует работу стажера, помогая заключать договоры. Как признается Людмила Логинова, систему вводили с большим трудом. Было сопротивление и со стороны руководителей подразделений, и со стороны опытных агентов – они считали, что дополнительная работа отвлекает от основной деятельности и может привести к уменьшению сборов. Желающих выполнять функции наставников тоже оказалось мало.

Чтобы переломить сопротивление, потребовалось ввести систему мотивации наставников и повысить их статус в коллективе, рассказывает г-н Меренков. Главным посылом стало то, что наставники – это лучшие агенты. За каждого стажера наставникам стали выдавать по 500 руб. в месяц, затем начали оплачивать и сотовую связь. Агенты-наставники получают преимущественное право на оформление в штат СК, что позволяет получать дополнительные льготы (оплачиваемые отпуска и больничные, кредиты, путевки в оздоровительные лагеря для детей). А с прошлого года им выдают специальные отличительные значки. «Мы стараемся сделать работу наставников почетной. Этих агентов чаще приглашают на различные совещания, на которых принимаются важные решения. Раз в квартал их собирают вместе, чтобы они могли напрямую пообщаться с руководством компании», – объясняет Александр Меренков. В результате удалось сформировать постоянный пул наставников. Сегодня в компании их около 30, на каждого приходится от 1 до 3 стажеров. Один наставник обходится фирме примерно в 10 тыс. руб. в год. Но, по мнению г-на Меренкова, эти затраты окупают себя с лихвой, так как молодые агенты в максимально сжатые сроки вливаются в компанию. Начинающий агент, приносивший «Северной казне» 15-20 тыс. руб. в месяц, под руководством наставника заключает договоры на 50-80 тыс. руб. за первый месяц работы.

Система наставничества требует жест­кого контроля, отмечает г-жа Логинова. Все наставники проходят однодневное обучение, в ходе которого их инструктируют, как работать со стажерами. Обязанности, основные рекомендации, критерии оценки и условия вознаграждения прописаны в специальной инструкции – «Книге наставника». Вознаграждение такой специалист получает, только сдав стандартный отчет, в котором прописывается, сколько и кому звонков сделано, с кем проведены встречи, какие заключены договоры. «Были случаи, когда руководитель подразделения просил оплатить усилия наставника, но отчета не было. И я отказывала. Система действует, если нет исключений из правил», – говорит Людмила Логинова.

Очередное серьезное изменение система подготовки агентов «Северной казны» претерпела два года назад. «Мы увидели, что даже агент, который успешно сдал все теоретические и практические зачеты, оказывался не совсем готов к работе. Его приходилось многому учить на практике: одно дело – решать кейсы на занятиях, а совсем другое – страховать реального клиента. Увеличилось количество жалоб со стороны руководителей подразделений и наставников, которые были недовольны качеством работы новых сотрудников», – объясняет г-жа Логинова.

И тогда Александр Меренков предложил перемежать обучение с практической работой «в поле»: «По свежим следам гораздо легче начать работать: память не удерживает сразу много информации, особенно деталей и тонко­стей страхования». Теперь первые десять дней слушателям на курсах преподают общие предметы: основы страхования, знакомство с компанией, тренинги по продажам и психологии общения с клиентом. Затем будущие агенты начинают изучать поочередно конкретные виды страхования, прослушав теорию по каждому из которых студенты отправляются на практику на 7-10 дней. За это время они должны постараться под руковод­ством наставника застраховать клиента по изученному виду страхования. Затем на отдельном занятии с агентами разбирают допущенные ошибки и только после этого переходят к изучению следующего вида страхования. «Есть автошколы, в которых вначале полностью начитывают теорию, а только потом садят за руль. Есть такие, в которых дают теоретические знания и сразу учат вождению, привязывая теорию к практике. Вторая схема намного эффективнее», – поясняет г-н Меренков.

Кстати, обучение в «Северной казне» проходит каждый принятый на работу, независимо от должности. Из общего перечня предметов выделили обязательные и факультативные для разных категорий сотрудников. Ввели зачетные книжки, чтобы легче было отслеживать, что человек изучил, по каким предметам сдал зачет. В одной группе учатся агенты, директора, бухгалтеры и операторы. «Со­вместные занятия специалистов разного профиля нужны, так как чаще всего мы принимаем сотрудников, получивших образование, не связанное со страхованием. Чтобы выработать единое понимание и подход к работе, сформировать чувство причастности, все проходят как минимум 110-часовой курс», – рассказывает Людмила Логинова.

Сегодня общая продолжительность обуче­ния, проходящего параллельно со стажировкой агента в подразделениях компании, – три месяца. В программу постоянно вводят новые занятия. Например, совсем недавно появился предмет «Ошибки»: в «Северной казне» есть внутренний аудитор, который проверяет все документы. Он рассказывает слушателям о типичных ошибках агентов при заполнении полисов. Также начали читать курсы по маркетингу, обучать работе с жалобами. Против изменений уже никто не протестует – молодые агенты видят, что курсы помогают повысить эффективность труда. За семь лет средний заработок начинающего агента увеличился в десять раз.

На внедрение системы обучения в «Северной казне» ушло около двух лет. На формирование института наставничества – еще два года. В итоге снизилась текучка кадров: теперь в компании через год после обучения остается работать 90% агентов, это в пять раз больше, чем семь лет назад. Кроме того, уменьшилось количество жалоб на сотрудников, число ошибок при заключении договоров, снизился показатель убыточности по некоторым видам страхования.

Раз в год систему подбора и обучения «подкручивают» в соответствии с динамикой продаж. Александр Меренков говорит, что лично отслеживает ежеквартальное выполнение контрольных показателей: количество агентов, прошедших обучение, число оставшихся через год, динамику объемов продаж и т. п. Эти параметры позволяют оценить эффективность подготовки. «Мы смотрим, насколько руководители страховых подразделений довольны качест­вом работы новых сотрудников, результатами», – говорит г-н Меренков. Например, недавно ввели обязательное обучение аргументации.

Александр Меренков ожидает, что очередные кардинальные изменения придется проводить, когда штат вместе со всеми агентами превысит тысячу человек (сейчас в компании трудится 609 сотрудников). «Скорее всего, по­явятся подобия кафедр, которые займутся обучением специалистов по узким направлениям», – резюмирует он.

мнение
Схема работы дистрибьютора должна быть как можно проще
Надежда Шубина
акционер, руководитель центра Корпорации ДЭНАС МС в Челябинске

Наша система обучения реализуется в двух аспектах: медицина и бизнес-направление.

Я не очень приветствую тактику людей, которые «прыгают» по компаниям. Если хочешь быть успешным, выбери фирму и продвигайся по карь­ерной лестнице. Как можно усидеть на семи стульях и достичь хороших результатов? Смена компаний – это разброс энергии. Такие работники в нашем деле как дворняги. Они, конечно, выживают, но никогда не становятся породистыми собачками, то есть хорошими специалистами.

мнение
В компании нужен единый центр по работе с персоналом
Ольга Пакилева
вице-президент НПФ «Гефест»

Я очень не люблю, когда приходят сотрудники из других компаний. Несмотря на то что предприятия похожи, у них есть свои нюансы. Нужно, чтобы человек свободно владел именно нашими схемами, а когда он учит то одно, то другое, у него в голове такая каша, что он путается. Поэтому тех, кто «бегает», мы стараемся не брать.

У нас в обучении задей­ст­вованы штатные сотрудники. Агентов обучают два менеджера, занимающиеся разными видами страхования (негосударственными и обязательными). С каждым агентом ведется индивидуальное консультирование, для них мы подбираем статьи из газет, Интернета, новички изучают нашу внутреннюю информацию. Пока у нас небольшие объемы работы, и такая система обучения эффективна. В будущем, когда будут приходить новые сотрудники, я думаю, мы создадим институт наставничества из самих агентов. Пока же наши опытные менеджеры и есть наставники.

мнение
У местных компаний общая проблема – низкий процент выхода настоящих агентов из новичков
Александр Панфёров
генеральный директор СК «ЮжуралЖАСО»

Перед опытом «Северной казны» можно снять шляпу и сказать им: «Молодцы!» По сравнению с ними наша агентская сеть по рознице проигрывает. Агентам, работающим у нас «в поле», пока такого внимания не уделяем. Мне очень понравились и методики обучения «Северной казны», и система подбора. Будем перенимать опыт екатеринбургских коллег.

Великолепно, что в «Северной казне» нашли такого менеджера по кадрам, который грамотно организовал работу и достиг отличных результатов. В Челябинске наверняка тоже есть такие специалисты, но руководители мало внимания уделяют проблеме подготовки агентов. Отсюда и не такие высокие результаты, как хотелось бы.
В нашей компании 1100 агентов, практически все они уже профессионалы с солидным опытом работы. Наша агентская сеть разветвлена по трем областям, что создает трудности в организации централизованного обучения новых агентов. Поэтому в крупных населенных пунктах у нас созданы так называемые «агентские кусты» – группы агентов, которых курируют и обучают штатные менеджеры. Каждый новый агент про­сто вливается в одну из групп. Для повышения самостоятельности с членами группы заключаются групповые агентские договоры, и по результатам работы сотрудники сами распределяют между собой вознаграждение. Мы стараемся, чтобы каждая группа выстраивала работу самостоятельно, оставляя за штатными работниками лишь контроль.
Я обычно негативно отношусь к приему агентов из других страховых компаний. Сотрудник, бегающий по компаниям, вряд ли приживется и в нашей, он ненадежен. Длинный послужной список может даже стать причиной для отказа в приеме на работу. Мы иногда принимаем таких агентов, но перед этим долгое время к ним присматриваемся.