Как десять правил дистрибуции помогают компании Pelican расти на 50% в год

Шесть лет назад, поставив перед собой цель присутствовать во всех регионах страны, владельцы молодой новосибирской компании-производителя трикотажных изделий Pelican сформулировали десять принципов работы с дистрибьюторами. В результате четкого следования этим правилам уже сейчас продукция Pelican представлена в 5 тыс. торговых точек в городах России, Украины и Казахстана.эксперты

Николай Бутаков
директор ООО «Колор»
Ануш Гаспарян
коммерческий директор Fashion Consulting Group
Владимир Денисенко
генеральный директор ЗАО «Обувная фирма «Юничел»
Владимир Нелюбов
директор по развитию компании Pelican
Олег Пятков
руководитель отдела маркетинга и рекламы ТК «Пеплос»

Как создать бренд и продать его своим сотрудникам и партнерам?
Почему территориальная политика помогает избежать конкуренции между дилерами?
Как решить проблему излишков продукции?

Листая корпоративный журнал, директор по развитию компании Pelican ВЛАДИМИР НЕЛЮБОВ расплывается в гордой улыбке. На одной из фотографий три человека на вершине горы с красным флагом. На нем белеет надпись Pelican. «Это наш партнер. Он альпинист, летом покорил вершину на Кавказе. Вот, взгляните – флаг компании установил. Мы его об этом не просили – сами удивились, когда прислал фотографию», – говорит Нелюбов.

Высокую лояльность к бренду владельцы новосибирской компании Pelican Владимир и Ирина Нелюбовы формируют с основания – с 2002 г. Шесть лет назад, устав от нестабильности и ценовых войн в дистрибьюторском бизнесе (с 1994 г. Нелюбовы были эксклюзивными представителями итальянских фабрик Pompea и SanPeligrino), супруги решили попробовать свои силы в производстве. «В колготочном бизнесе с итальянскими фабриками мы мало могли влиять на существенные для любого бизнеса вещи: ассортимент и объемы поставок, ценовую политику, продвижение продукции. Практически целиком мы зависели в этих принципиальных вопросах от поставщиков, которые были достаточно далеки от рыночной ситуации, как сейчас принято говорить, были недостаточно клиентоориентированными», – вспоминает г-н Нелюбов.

Свободную нишу Нелюбовы «разглядели» в сегменте трикотажа. «Тогда отечественные производители и импортеры обходили его вниманием. Продукция была слабо представлена на рынке, поэтому у этого сегмента был большой потенциал для развития. Мы изначально были ориентированы на интерес со стороны наших клиентов», – рассказывает Владимир Нелюбов.

Яркость красок – залог успешных продаж

Производство было решено отдать на аутсорсинг. На первом этапе компания сотрудничала с ткацкими фабриками в Восточной Европе и Азии, но в итоге выбрали Китай из-за близости к сырьевой базе (хлопку), большого опыта производства трикотажа и низкой себе­стоимости продукции. Сейчас компания сотрудничает с девятью фабриками. «Гипотетически, если нас что-то не устраивает в качестве, мы можем найти других, партнеры-производители об этом знают. Для них каждая новая коллекция как аттестация работы», – поясняет Владимир. Через полгода предприниматели зарегистрировали торговую марку Pelican. Было решено, что компания будет производить одежду в ярких красках. «Большую часть времени – осенью и зимой – мы ходим в темной одежде. Нам хотелось изменить этот стереотип, производить такую одежду, которая могла бы создавать хорошее настроение ее владельцу», – говорит г-н Нелюбов.

Изделия Pelican – продукт творчества команды дизайнеров (сегодня в штате компании 25 дизайнеров) и генерального директора Ирины Нелюбовой. «Обычно можно спрогнозировать наиболее популярную модель, хотя бывает, что изделие, на которое не делаешь ставку, вдруг неожиданно «выстреливает», – рассказывает г-н Нелюбов. – Был такой случай на втором году работы, когда наши московские розничные клиенты продали женскую маечку с рекомендованной для розницы ценой около 400 руб. за 1,5 тыс. руб. Они почувствовали, что это изделие будет хитом продаж, и максимально подняли цену. За один день продали 20 штук – все, что у них было! Маечка была яркой, с жизнерадост­ным рисунком, внушающим оптимизм, и, по сути, люди платили не за изделие, а за эмоции. Для одной сезонной коллекции дизайнеры придумывают несколько рисунков в разных стилях. Мотивы по­следней коллекции – зверьки, абстрактная геометрия, орнаменты. У каждой модели есть рисунок (принт) с изображением орнаментов, веселых персонажей или других картинок. Например, символ 2008 г. – мышонок – сквозной герой принтов зимней коллекции.

Эмоциональная легенда придает силу бренду

Нелюбовы понимали: каким бы хорошим продукт ни был, если нет должного отношения к нему сотрудников, партнеров в регионах и продавцов в магазине, усилия будут напрасны. Визуальный образ и концепция бренда Pelican тоже плод творчества основателей компании. Идея назвать марку и компанию Pelican пришла Владимиру. В качестве основного цвета был выбран красный. Образ пеликана – особая тема. В кабинете директора коллекция детских игрушек и сувениров-пеликанов – многочисленные подарки.

«Ни один бизнес не достигает успеха без идеологии, веры», – убежден г-н Нелюбов. К этому вопросу предприниматели подошли основательно. Чего только стоит эпиграф в корпоративных еженедельниках – цитата Леонардо да Винчи: «Он горячо любит своих птенцов и, найдя их в гнезде убитыми змеею, раздирает себе грудь и, омыв их своей кровью, возвращает к жизни». Для переживания еще более сильных эмоций и ощущения причастности в том же еженедельнике приведен текст библейской легенды о Пеликане, подробно рассказывающей о жертвенном поступке Пеликана-отца. Сильный образ помогает продвигать продукцию, уверены Нелюбовы.

Внимание же покупателей привлекает упаковка. «В конце 90-х гг. на российском рынке белья и трикотажа были только упаковки в пастельных тонах, мы же выбрали ярко-красный цвет. На полке магазина или киоска этот цвет был как сигнал светофора. Он был необычным и привлекал людей, товар быстро раскупался, – вспоминает Нелюбов. – Нас предостерегали: красный цвет упаковки для белья – это неправильно, но время показало, что мы были на верном пути. Теперь многие производители белья и трикотажа перекрашивают свои упаковки в яркие тона».

Десять принципов работы с дистрибьюторами

Нелюбовы с самого начала поставили амбициозную цель – присутствовать во всех регионах страны. Такого результата можно было достичь, работая с оптовыми клиентами. Выстраивание дистрибьюторской сети, да и собственно всего бизнеса, начали с белого листа бумаги в прямом смысле. Нелюбовы разделили его на две части, отобразив минусы и плюсы работы дистрибьюторов.

«Обозначить минусы было просто, учитывая наш собственный опыт. Их было немало: неспособность влиять на концепцию продукта, его потребительские качества, на продвижение. В то время для бизнеса было характерным отсутствие территориальной и ценовой политики в системе взаимоотношений: кто понравился, тот и получил ниже цену. Отношения поставщиков с клиентами сводились только к цене, скидкам и отсрочкам платежей. Как следствие, отсутствие финансовой привлекательности бизнеса. С другой стороны листа отобразили плюсы, те принципы работы, к которым хотелось прийти. Исходили от обратного: например, если не было территориальной политики, то она должна быть. На основе всех плюсов сформулировали десять принципов работы с дистрибьюторами (см. «Детали» на стр. 22). Это наше публичное обязательство перед партнерами и сотрудниками», – говорит Нелюбов.

Например, что подразумевает принцип «Персональная территория для персональной ответственности»? Сегодня в отделе продаж 20 менеджеров, каждый отвечает за свою территорию – один крупный город и прилегающую к нему область или федеральный округ. «Количество дилеров зависит от емкости рынка и потенциала самих оптовиков. Например, в Ростове-на-Дону один крупный оптовый продавец, и его достаточно, а в другом их нужно два или четыре», – рассказывает Нелюбов. Четкая структура позволяет тщательно отслеживать продажи дистрибьюторов, не допуская перетекания товара из одного региона в другой и, как следствие, ценовых войн. Региональные менеджеры знакомы с каждым клиентом в своем регионе. «Плюс дилерской сети в том, что нет стихийных, спонтанных продаж. Знаешь, кто и когда купил твой товар, видишь все сильные и слабые стороны партнера», – анализирует Нелюбов.

Чтобы предотвратить демпинг между дилерами, была определена минимальная оптовая и розничная цена: дилеры не могут продавать изделия ниже определенной ценовой планки. Кроме того, оптовая цена для всех партнеров Pelican одинакова независимо от региона. «Мы не делаем скидок выборочно, ориентируясь на сиюминутную выгоду, при этом транспортные расходы берем на себя», – рассказывает Владимир Нелюбов. Это правило заключено в формулировке четвертого принципа: «Честной дистрибуции – честные цены». Например, цена на одно изделие женского верхнего трикотажа – джерси (верхняя одежда) – для крупных оптовиков составляет 360-380 руб. за изделие (зависит от модели), а в розницу это изделие продается по 670-700 руб. за штуку.

«Формируя принципы работы, мы не изобретали ничего нового. Тогда мы действовали интуитивно, а сегодня, читая книги по маркетингу, находим в них правила, созвучные нашим принципам и убеждениям», – добавляет Нелюбов.

Pelican требует соблюдения правил компании и со стороны своих партнеров. Например, следуя принципу территориальной политики, приходилось расставаться с некоторыми недобросовестными дилерами. «Они стремились увеличить свое присутствие на рынке и начинали продавать товар в других регионах по низким ценам, но эти действия наносили вред другому нашему дилеру, работающему на этой территории. Парт­нер-нарушитель демонстрировал высокие результаты объемов продаж, и был соблазн оставить его, найти оправдание, но перед глазами вставала та же картина, какую мы наблюдали в колготочном бизнесе, когда московские дилеры демпинговали в нашем регионе. Много марок было загублено только из-за того, что дистрибьюторы воевали друг с другом, но не занимались продвижением бренда. Поэтому мы расставались с партнерами, которые не соблюдали прин­ципы честной дис­трибуции», – делится Нелюбов.

Десятый принцип гласит: «С первого по девятый принципы неукоснительно выполняются». Это самое важное и одновременно трудное, признает Нелюбов. «Взять обязательства легко, но соблазн «славировать», не выполнить сказанного возникает постоянно. Зато, если ты эти правила выполняешь, то со временем понимаешь: да, быть честным трудно, но в конечном итоге очень выгодно», – уверен Владимир Нелюбов.

В первые месяцы Pelican заключил договоры с десятком партнеров в разных городах страны. Сегодня их 150 по всей России, три дистрибьютора работают на Украине и один в Казахстане. Финансовые показатели Нелюбов не раскрывает, но, по его словам, до 2005 г. бизнес демонстрировал стопроцентное увеличение выручки. С 2005 г. темпы снизились, сейчас динамика роста – 50%. Продукция представлена в 250 российских городах и в 5 тыс. торговых точек.

«Сейчас на российском рынке более 500 марок одежды. Мы работаем в одном ценовом сегменте с марками YAX и Vis-a-vis, у нас похожая дистрибьюторская структура, аналогичные места продажи, но сейчас эти компании переориентировались с производства нижнего белья на выпуск полноценной одежной коллекции, поэтому прямых конкурентов нет», – говорит г-н Нелюбов.

В 2004 г. компания открыла московский офис для оптимизации логистики и сокращения расходов. Его сотрудники курируют доставку товара партнерам, расположенным в европейской части страны. Но центр управления бизнес-процессами по-прежнему остается в Новосибирске: топ-менеджеры, дизайн-бюро, отделы продаж и маркетинга.

Лучше меньше, но без остатков

Сегодня Pelican выпускает четыре коллекции: весна, лето, осень, зима, – в то время как большинство производителей одежды придерживаются общепринятой схемы (весна-лето, осень-зима). «У каждой коллекции свой стиль и новая концепция. За пять лет мы ни разу не по­вторились в идеях!» – уверяет Нелюбов. Каждая коллекция Pelican поступает в продажу за месяц до начала сезона. К этому времени на складе уже нет в наличии изделий предыдущего сезона.

Владимир Нелюбов: «Мы решили, что для компании будет лучше, если возникает небольшой дефицит товара, чем излишки продукции, поэтому выпускаем ограниченный объем новых изделий, чтобы коллекции с наступлением нового сезона полностью менялись. В конце ноября мы подводили итоги продаж осенней коллекции: менеджеры выполнили план на 98-100%. Наслоение сезонных коллекций есть только в ритейле. По нашим данным, при выходе новой коллекции в розничных сетях дилеров Pelican остатки прошлой составляют 15%. Это стандартный процент для всей розницы на рынке fashion-индустрии, позволя­ющий получать прибыль».

Следуя принципу «Товар считается проданным, когда его купил конечный потребитель», Нелюбовы стремятся помочь своим партнерам. «Иногда дистрибьюторам не хватает знаний о товаре, о методах продаж. Вместе мы анализируем причины явных недоработок: почему не продается, дело в персонале, мерчандайзинге или в чем-то еще? – добавляет г-н Нелюбов. – При такой частой смене коллекций и постоянно расширяющемся ассортименте покупателю в магазине крайне сложно сориентироваться в новинках, поэтому роль персонала, мерчандайзинга трудно переоценить».

Сейчас наибольшая доля ассортимент­ной линейки приходится на пижамы и верхний трикотаж, нижнее белье составляет только 15% от всей продукции. В структуре выручки основной оборот приходится на женскую коллекцию Lady Fashion (верхний трикотаж) и Base (нижнее белье) – 70%, детскую (Baby) – 20% и мужскую (Man) – 10%. Модели для детей разграничены по возрастам: 1-6, 6-9 и 10-15 лет. По словам Владимира Нелюбова, производство одежды для детей менее прибыльно, чем для взрослых: затраты на производство почти такие же, но потребитель не готов покупать детские вещи по «взрослым» ценам. Однако для компании Pelican создание детской коллекции – осознанный шаг. «Мы решили производить трикотаж для каждого члена семьи. Так мы воспитываем наших будущих потребителей. Преемственность поколений – одна из основных целей любого бренда», – улыбается Нелюбов.

Дилеры зарабатывают на рознице 80-100%

Благодаря четкой политике взаимоотношений с дилерами компании Pelican удалось решить проблему ценовых войн. Новый предмет спора – кто из дистрибьюторов будет занимать площадь в торгово-развлекательных центрах, строящихся в крупных городах? Нелюбовы выбирают партнера, готового развивать монобрендовый магазин Pelican, но вместе с тем компания не запрещает дистрибьюторам продавать продукцию производителей других марок белья или одежды. «Когда партнер находит у тебя весь ассортимент, ему не надо смотреть на сторону в поисках другого поставщика. Ограничение компанией свободы выбора означает, что ты слаб и не уверен в своем продукте, – рассуждает Нелюбов. – Тенденция же развития рынка такова: если раньше портфель региональных дистрибьюторов исчислялся десятками производителей, то сегодня они работают с несколькими марками или с одной, выбирая наиболее продаваемые. Пока наша марка попадает в эти списки». Конкурентными преимуществами компании Pelican Владимир Нелюбов считает качество продукции, обновление коллекции четыре раза в год, бесплатную своевременную доставку товара и выгодные финансовые условия. По словам г-на Нелюбова, у дистрибьюторов, продающих товар через собственную розничную сеть, маржа составляет 80-100%, в опте – 20%.

Владимир признается, что не любит подглядывать за действиями конкурентов. «Нужно верить в свои силы, а не озираться по сторонам, иначе легко потерять свою индивидуальность. Если вдруг понимаешь, что ты и твоя команда потеряли способность к самовыражению, бизнес можно сворачивать», – категоричен г-н Нелюбов.

Ритейл помогает улучшить стандарты

Развивая розничное направление, компания быстрее реагирует на изменения. Сейчас в Новосибирске действуют 16 монобрендовых магазинов. Фирменные магазины в регионах открывают сами дистрибьюторы компании. Первый такой магазин появился в Ростове-на-Дону. «Инициатива создать магазин под брендом Pelican исходит от наших партнеров, мы лишь помогали с организацией», – говорит Нелюбов.

В конце ноября 2007 г. Pelican открыл свой фирменный бутик в ТРК «Мега» в Новосибирске, а в конце декабря – в Ростове-на-Дону, вслед за этим заключив договор с ритейлером об открытии отделов в Самаре и Краснодаре. Руководство Pelican не участвует в управлении розницей в Новосибирске. Фирменный ритейл – самодостаточный и прибыльный проект компании, но розница приносит не более 5% выручки, остальные 95% приходятся на оптовые продажи. Согласно условиям, фирменная розница получает товар по той же цене, что и дилеры. «Для нас это не только бизнес-проект, но и полигон для отработки стандартов работы. К тому же благодаря собственной рознице мы можем говорить с партнерами на одном языке», – отмечает Нелюбов. Владимир Нелюбов подумывает о развитии франчайзинга, но менеджеры Pelican привыкли основательно подходить к реализации планов, решение пока не принято.

мнение
Выигрывает тот, кто работает по схеме fast-fashion
Ануш Гаспарян
коммерческий директор Fashion Consulting Group
Сегодня конкуренция на рынке одежды, в том числе в сегменте трикотажа и нижнего белья, увеличивается с каждым годом. Рынок растет в среднем на 12-15% в год. Способствуют этому процессу развитие уже существующих производителей, расширение их присутствия в регионах и увеличение торговых площадей.

В среднем хорошей динамикой роста объемов продаж на рынке считается показатель 30% в год для компаний-производителей. Показатели роста Pelican свидетельствуют о высоком уровне менеджмента. Компания сотрудничает с девятью фабриками, что свидетельствует о больших объемах производства. База в Китае дает одно очень важное преимущество – экономию на издержках. Но заказы выгодно размещать там только при очень больших объемах: не менее 1 тыс. единиц изделий на одну модель. Кроме того, необходим жесткий контроль качества, которое может оказаться сравнительно невысоким.

Впрочем, бренд играет роль только в среднеценовом и премиум-сегментах, а для одежды mass-market основное преимущество – цена. Очень важна стратегия позиционирования марки. Если мы говорим о трендовом модном бренде, то, безусловно, выигрывать будет тот, кто работает по схеме fast-fashion. Смена коллекций четыре раза в год – только плюс. Но в Москве бренд Pelican мало известен.

мнение
Наша схема дистрибуции – зеркальное отражение «пеликановской»
Владимир Денисенко
генеральный директор ЗАО «Обувная фирма «Юничел»
И сеть собственных точек продаж, и работа со сторонними компаниями-дистрибью­торами вполне могут со­существовать. У Pelican сегодня нормально выстроена система сотрудничества с дилерами. Наша схема дистрибуции – зеркальное отражение «пеликановской». У нас сейчас 70-75% – это своя розничная сеть, 25-30% мы продаем оптом. Мы не хотим все переводить в розничный бизнес, чтобы чувствовать конъюнктуру.

Pelican проходит обычный путь и развивается правильно: выполнение заказов в Китае, большой штат модельеров, контроль заказов, складская сеть, менеджер «на своем регионе». За счет настойчивости, инициативы, грамотной работы с ассортиментом компания добилась высоких темпов роста. Минусов дистрибуции я у них не вижу. Плюс в том, что, создав свою небольшую розничную сеть в Новосибирске, они могут изучать спрос, видеть движение ассортимента, реакцию покупателя и, используя эти знания, продвигать товар в других регионах.

Если в одном регионе присутствуют фирменные магазины и оптовик, конечно, демпинговые войны почти неизбежны. «Юничел», как правило, расстается с партнерами, которые желают «повоевать». Как правило, если мы зашли в регион, допустим в Екатеринбург, то никакой оптовик при этом не выживает. Но в этом случае у нас появляется необходимость охватывать розничной сетью весь город – открывать 12-13 магазинов. В больших городах не бывает спокойной работы, если присутствуют три магазина и оптовик. Все время будет конфликт интересов. Дистрибью­торам желательно предлагать такие условия, чтобы этих войн не было. Если в одном регионе работаешь с 2-3 оптовиками, то они должны выполнять правила. Это единая ценовая политика (предельно допустимые минимальные и максимальные торговые надбавки), единое проведение сезонных скидок, равные условия получения продукции. Но лучше всего сотрудничать с одним оптовиком в регионе.

У Pelican правильное видение вопроса оплаты, совпадающее с общепринятым. Оптовик должен зарабатывать 20%, розничная сеть – 60%, иначе ей не выжить. Некоторые оптовики уходят с рынка, потому что сейчас розничные сети предпочитают обходиться без посредников. Прямое сотрудничество позволяет получать большую прибыль. Оптовик как таковой просто вытесняется с рынка.

мнение
Обновлять коллекции надо не четыре, а 8-10 раз в год
Николай Бутаков
директор ООО « Колор»
Более трех лет мы сотрудничаем с компанией Pelican. Увеличение продаж трикотажа Pelican происходит в основном из-за активной рекламы. Наверное, наши челябинские компании, если бы шили тоже самое, но под раскрученным брендом, продавали товар с неменьшим успехом. Для того чтобы одежда (да и любая другая продукция) продавалась, нужно хорошо, качественно ее сшить, красиво упаковать и разрекламировать. Какая марка при этом будет, абсолютно неважно. Нам привозят, мы продаем, зарабатывая на этом свой процент. Сейчас, кстати, уже не очень большой. Когда компания Pelican только появилась на нашем рынке, продажи и, соответственно, дилерские проценты росли. Сейчас усиленный рост продаж происходит во время рекламной кампании, при появлении новых моделей. Pelican обновляет коллекции четыре раза в год, но этого мало. Судя по тому, сколько они денег вкладывают в рекламу, прибыль могла бы быть больше, если бы коллекции менялись 8-10 раз в год. Даже на региональных рынках. Наша проблема в том, что к нам коллекции приходят не полностью. Все бренды, которые появляются у нас, сначала «обкатываются» в Москве и Санкт-Петербурге. Все «сливки» снимают там, к нам попадают только остатки.

Впрочем, челябинским дилерам Pelican предлагает нормальные условия. Бывает, конечно, что производитель сталкивает лбами региональных представителей, создавая искусственную конкуренцию. Но сейчас конкуренция на рынке трикотажа и сама по себе увеличивается. По сравнению с прошлым годом она выросла в 2-3 раза и на этом явно не остановится. В отношениях с Pelican все зависит от продаж. Дилеру, у которого больше продажи, и товар поступает в большем объеме, и условия предлагаются помягче.

Представитель должен зарабатывать минимум 20%. Всегда должен быть люфт для скидки. Если я зарабатываю 15%, а 10% отдаю оптовику, то в итоге остается всего 5%. Особого смысла работать в этом случае нет, пусть это будет хоть Pelican, хоть какая другая «птица».

мнение
В дальних регионах выгоднее использовать сотрудничество с другими фирмами
Олег Пятков
руководитель отдела маркетинга и рекламы ТК «Пеплос»
Я считаю, что более эффективно работает схема дистрибуции, при которой задействованы и собственные точки продаж, и сторонние компании-дилеры. В своих фирменных магазинах можно продвигать одни программы, а с партнерами реализовать другие. В дальних регионах или в тех, в которые нет желания или финансовой необходимости заходить самим, выгоднее сотрудничать с другими фирмами. Эту схему и использует в какой-то мере Pelican: у них есть 20 человек, которые обслуживают 20 регионов. С такой системой дистрибуции компания получает дополнительный плюс – более низкие издерж­ки. С другой стороны, есть и свой минус. В регионе может оказаться не один десяток магазинов. Работа со всеми представителями – огромная нагрузка на менеджера. Соответственно, вероятность ошибки возрастает в разы. У «Пеплоса» подобный принцип работы. Из четырех производимых торговых марок одежды две продаются через региональные представительства и оптовые склады. А две другие мы реализуем через сеть собственных фирменных магазинов. При такой системе дистрибуции плюс в том, что в каждой торговой точке единая технология продаж и ценовая политика, более гибкая система управления ассортиментом, мы полностью отвечаем за квалификацию и качество работы собственного персонала.