Как «АРКТЕЛ» разрушил монополию федерального поставщика

Светлана Галилеева
директор челябинского филиала ОАО «ВымпелКом»
Эдуард Колотухин
директор филиала «АРКТЕЛ» по УрФО
Дмитрий Мартынов
коммерческий директор ООО «КомЛайн»

Филиал «АРКТЕЛ» в Екатеринбурге постепенно стал набирать обороты. Клиентская база пополнялась, трафик рос в среднем на 15-20% в месяц. Компании требовались все новые и новые ресурсы для пропуска трафика, а эксклюзивный оператор не спешил их предоставлять. «Дорогу им мы не переходили, хотя и работали на одном рынке, — уверяет Эдуард Колотухин. — У нас было джентльменское соглашение не перетягивать их клиентов, и мы его соблюдали. Нас просто не устраивала скорость реакции на наши текущие запросы. Например, один канал нам выделяли четыре месяца, хотя объективно его можно было организовать за неделю, включая все согласования. Мы чуть ли не жили у них в офисе, приезжали и говорили: «Давайте сделаем сейчас, мы готовы подождать и решить все вопросы на месте». Порой только так и можно было добиться результата».

Дело, впрочем, было не в каких-то умышленных кознях против «АРКТЕЛ», уверен г-н Колотухин. «Партнер тогда был слишком занят расширением своей сети, скупалось огромное количество активов, нужно было проводить аудит, объединять их. Компания лидировала на рынке, наши платежи были несопоставимы с их финансовым потоком. Поэтому «АРКТЕЛ» никогда не был для них стратегическим партнером. Они и так оказали нам хорошую преференцию, позволив присоединить свою сеть к их ресурсам, но ждать, что они и дальше будут к нам благоволить, не приходилось», — объясняет он поведение провайдера.

Заранее предвидя, что дело неминуемо окончится производственным конфликтом, Эдуард Колотухин принял решение, не прекращая отношений с ключевым по­ставщиком, искать ему легитимную замену на всех операторских уровнях. Екатеринбургский филиал был первым в сети «АРКТЕЛ», кто зафиксировал эту задачу в своих тактических целях и стал мониторить рынок в поисках альтернативных провайдеров услуг МГ/МН связи.

Эдуард Колотухин — удачный пример российского управленца, способного находить баланс между теоретическими основами менеджмента и практической стратегией и тактикой компании. Для выработки плана развития бизнеса в филиале Колотухин применил множество классических инструментов. Наиболее показателен опыт использования визуализации целей. Для этого использовалось несколько инструментов: fish bone («рыбий скелет»), «стратегическая лестница», «дерево целей». Все эти технологии многократно описаны в книгах, преподаются на начальных курсах по менеджменту, но почему-то не становятся повседневной методикой для абсолютного большинства управленцев. Суть «дерева целей» в том, что каждая из целей, стоящих перед компанией, разбивается на множество других, более мелких задач, до тех пор, пока самая последняя подзадача не будет представлять собой простейшее, уже неделимое действие.

По этой технологии в екатеринбургском филиале компании «АРКТЕЛ» расписали главную текущую цель — добиться положительного операционного бюджета (см. «Детали» на стр. 21). Одной из «костей» в их «рыбьем скелете» стала цепочка причинно-следственных связей: чтобы увеличить доходы, необходимо в том числе снизить расходы, для этого нужно уменьшить стоимость трафика, для чего требуется оптимизация маршрутизации трафика между операторами, а следовательно, поиск новых альтернативных провайдеров.

Визуализация с помощью упомянутых методик помогла сделать все ключевые задачи наглядными, держать их в поле зрения каждый день. Однако, чтобы вести контроль срока и качества их выполнения, нужно было дополнить статичный «скелет» временной проекцией. Для этого в компании использовали классические инструменты — «стратегическую лестницу» и диаграмму Ганта . «Лестница» позволяет определить, какие способности (ресурсы) понадобятся для достижения стратегической цели, а затем разделить этот «дефицит способностей» на маленькие части. С ее помощью, отталкиваясь от долгосрочной цели, можно разработать ряд промежуточных задач в определенной последовательности. Деление конечного результата на ряд мелких шагов делает общую задачу менее пугающей и способствует быстрым победам. «Этим инструментом мы пользовались уже давно, еще когда строили внутреннюю сеть. Ставилась основная задача и определялся срок ее выполнения, а затем в обратном порядке выстраивались ступени — этапы, пока не вырисовывалась точка старта. Например, запуск узлов в разных городах требовал заключения договоров на оборудование, его поставку, монтаж и запуск, все действия были объединены, и сроки выполнения четко ограничены, — делится г-н Колотухин. — Благодаря «обратной лестнице» мы видели, в какой период можно работать в нормальном режиме, а когда нужно ускоряться. Если по какому-то из направлений, условно говоря, загоралась красная лампочка, то все внимание переключалось туда».

План-«рыба» был вывешен на всеобщее обозрение в офисе компании «АРКТЕЛ». По словам директора, распределить зоны ответственности между членами коллектива не составило труда: «Я показал его сотрудникам и попросил каждого вписать себя напротив тех подзадач, которые они могут самостоятельно решить в зависимости от компетенций и желания. Если бы образовались белые пятна, то пришлось бы включать административный ресурс, но в нашем случае этого не потребовалось».

Спустя пару месяцев после того, как тактические цели филиала были сформулированы и визуализированы, отношения с главным провайдером, как это и прогнозировалось изначально, вступили в деструктивную фазу. Поводом послужило письмо от поставщика с просьбой оплатить счет за услугу, которую, как утверждает Колотухин, «АРКТЕЛ» фактически не получил: «Это был тот самый канал, который мы ждали четыре месяца. Мы отказались платить, поскольку нам не предоставили паспорт, подтверждающий, что услуга соответствует определенным техническим параметрам. С тех пор наши отношения из доверительных перешли в формальные».

Задержка дополнительных ресурсов повлекла за собой неприятные послед­ствия для филиала. Трафик продолжал расти, сеть не справлялась с потоком звонков, и некоторые абоненты просто переходили к другим операторам. «Красная лампочка» зажглась над первоочередной задачей — необходимо было ускорить подключение альтернативного местного оператора, с которым уже велись переговоры, и направить часть трафика через его сеть. «Коллапс случился на две недели раньше, чем мы ожидали. Мы поняли, что две недели в таком режиме жить нельзя, убедили партнеров перенести сроки подключения. Труда стоило и согласование схемы с нашей штаб-квартирой. Были найдены необходимые средства, и уже через неделю мы воспользовались услугами другого местного оператора», — рассказывает Эдуард Колотухин.

По сути, это был первый шаг в разрушении эксклюзивного права главного партнера на передачу трафика клиентов «АРКТЕЛ». Пока не было других поставщиков, весь трафик — входящий и исходящий — мог направляться только через его сеть. С появлением альтернативного местного оператора монополия прежнего провайдера сохранилась только на исходящий трафик «АРКТЕЛ», а входящие звонки компания могла распределять на свое усмотрение.

Естественно, некогда единственному оператору этот шаг понравиться не мог. По словам г-на Колотухина, взаимодей­ствие между партнерами грозило свестись только к официальным письмам, но и они не гарантировали результата. «Очевидно, что с такой скоростью реакции на наши запросы партнер мог бы просто похоронить наш бизнес», — констатирует директор екатеринбургского филиала «АРКТЕЛ».

Штаб-квартира сдержанно, но взвешенно относилась к политике своего филиала. Каждый шаг по присоединению к альтернативным операторам приходилось согласовывать в столице. «Надо понимать, что отношения между провайдером и нашей компанией в Москве и в Екатеринбурге разные, — объясняет позицию москвичей Эдуард. — Кроме того, наши столичные кураторы постоянно говорили, что мы должны только продавать услуги, а строительство и управление сети — это целиком их прерогатива. Я не соглашался с ними, объясняя, что, если мы хотим вести нормальную операторскую деятельность в регионе и достичь поставленных целей по завоеванию рынка, необходимо выстраивать сеть, позволяющую гибко управлять трафиком в зависимости от экономических условий. Когда же поставщик услуг только один, который к тому же мало в нас заинтересован, о гибкости можно забыть. Постоянное обсуждение возможных вариантов требовало внимания и времени. Но политику руководителя единогласно поддер­живали все сотрудники филиала. Наличие внешнего противника, признает Эдуард Колотухин, значительно облегчало решение многих управленческих задач внутри компании, в частности, в мотивации персонала. Надо было только умело направлять эмоциональный настрой в нужное русло: «Еще Макиавелли говорил, что ничто так не сплачивает и не воодушевляет людей, как маленькая победоносная война. Найди внешнего врага, и мобилизация внутренних сил твоих подчиненных будет колоссальной — вплоть до готовых решений. В нашем случае даже не пришлось искать врага и вдохновлять людей, наш главный провайдер сам делал все для того, чтобы выставить себя перед моими коллегами в худшем свете. Когда технический специалист пытается управлять возросшим трафиком, используя ограниченный объем ресурсов, бухгалтер считает недополученные из-за «отбитых» звонков доходы, а менеджеру по продажам звонят клиенты и кричат в трубку, что наше обслуживание не соответствует заявленному уровню, притом что услугу по факту предоставляет провайдер, а мы лишь продаем ее под нашим брендом, то им всем уже не нужно объяснять, почему наш партнер вдруг стал рядовым поставщиком». Столь мощная внутренняя эмоциональная мотивация отодвинула материальное стимулирование на второй план, для эффективного управления не требовалось применение мотивационных «кнутов». «В тот период стимул был: если мы все правильно сделаем, то выйдем из критической ситуации. А какое-либо наказание было бы неэффективным», — объясняет он.

В августе 2007 г. наступил второй этап кризиса отношений, который по своим последствиям оказался куда серьезнее первого. Текущих ресурсов снова перестало хватать, ключевой поставщик на запросы новых не реагировал. Около 30% звонков, сделанных абонентами «АРКТЕЛ», «отбивались». Возмущенные пользователи звонили в офис компании и требовали разорвать контракты.

Критической потери абонентов удалось избежать во многом благодаря работе специального сотрудника — так называемого «адвоката клиента», которого приняли на работу в начале лета, предварительно уведомив всех абонентов о появлении такого человека в компании. В его задачи входила фиксация проблем, с которыми обращались клиенты, и отстаивание их интересов перед компанией. «Мы сознательно спозиционировали этого сотрудника как адвоката, то есть человека, всегда стоящего на стороне абонента. В этом его принципиальное отличие от стандартных служб Help Desk, которые есть у многих операторов и призваны лишь фиксировать жалобы, по­ступающие от клиентов. Индивидуального подхода к проблеме каждого абонента у них, как правило, нет», — комментирует Эдуард Колотухин.

Присутствие такого сотрудника в штате существенно разрядило ситуацию в августе. В день адвокат клиента обрабатывал около 30 звонков от недовольных абонентов, тем самым, как считает г-н Колотухин, спасая для компании как минимум половину из них.

Однако при сохранении дефицита ресурсов на одних только коммуникативных талантах «адвоката» из кризиса выйти было невозможно. Более того, в середине августа от главного провайдера пришло уведомление о повышении тарифов с 1 сентября. «Цены нам подняли на 20%, а на некоторые услуги и в 2,5 раза, — вспоминает Колотухин. — С такими тарифами нам бы пришлось работать себе в убыток».

Москвичи настаивали на перемирии, надеясь, что провайдер изменит свою политику. Но продуманная ранее стратегия развития компании давала свои плоды. Завершился очередной этап расширения сети: был подключен еще один местный оператор, сотрудничество с которым позволило восстановить качество телефонных услуг. «Внутренняя несогласованность в компании была куда более серьезной угрозой, чем все внешние конфликты», — признается Эдуард. Нам приходилось вновь доказывать головному офису, что наши дей­ствия правильны и необходимы, что опыт работы с разными операторами надо тиражировать во всех филиалах. Аргументы были разные, мы объясняли, что поставщик может изменить условия предоставления услуг не только в Екатеринбурге, но и в других филиалах. В конечном итоге эти доводы подействовали».

В начале сентября екатеринбургский филиал компании «АРКТЕЛ» подключился к альтернативному зоновому оператору, тем самым минимизировав для себя последствия повышения тарифов у преж­него партнера. Теперь компания могла направлять значительную долю трафика в обход сетей главного провайдера, выходя на уровень дальней связи через зонового оператора. Чтобы максимально снизить риски, в ноябре 2007 г. «АРКТЕЛ» подключил альтернативного оператора на по­следнем, самом высшем уровне — дальней связи, чем окончательно лишил прежнего по­ставщика монополии и каких-либо способов давления.

Сегодня у компании «АРКТЕЛ» в Екатеринбурге заключены договоры примерно с 30 операторами разного уровня, однако реально используются ресурсы только десяти из них. Этих сетей, как полагает Эдуард Колотухин, пока достаточно. У остальных операторов либо не слишком привлекательные цены, либо неудобная схема передачи трафика, и договоры заключены с ними в основном для соблюдения требований регулирующих органов и из расчета «запас карман не тянет».

Как отмечает г-н Колотухин, благодаря разветвленной системе договоров с поставщиками его филиал показал другим федеральным подразделениям компании, как можно управлять трафиком, минимизируя использование ресурсов эксклюзивного прежде провайдера. «Формальные отношения у нас с ними остаются. Технические присоединения выполнены. Но трафик отдаем тем, кто предлагает действительно выгодные условия, — констатирует Эдуард Колотухин. — И это не наша обида, просто не хочется опять сталкиваться с теми же рисками. Обжегшись один раз на молоке, будешь дуть и на воду».

Однако главным своим достижением Эдуард считает не столько нынешнюю фактическую независимость от некогда эксклюзивного провайдера, сколько победу над «гидрой противоречий» внутри самой компании. Екатеринбургское представительство сегодня — единственный молодой филиал сети, быстро и уверенно решивший проблемы взаимодействия с операторами. В головном офисе, по словам г-на Колотухина, екатеринбуржцев ставят в пример специалистам других филиалов.

Зачатки управленческой системы, которую удалось заложить в критический для компании период, г-н Колотухин называет прообразом модной ныне системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана (ССП). «В этой системе есть четыре основных блока: «финансы», «процессы», «сотрудники» и «клиенты», — между которыми должна быть четко выверенная сбалансированность действий. ССП как таковая у нас не внедрена, но, соблюдая принцип сбалансированности четырех основных направлений, мы и решили свои проблемы. С помощью fish bone прописали последовательность процессов, предприняли все зависящие от нас усилия, чтобы конфликт с основным провайдером не отразился на клиентах, то есть в максимально сжатые сроки нашли альтернативных операторов, простимулировали сотрудников на достижение конечной цели, а в итоге добились нужного финансового результата — перестали платить поставщику, устанавливающему цены выше рыночных», — подводит итог Эдуард Колотухин. 

мнение
Сохранить отношения с ключевыми партнерами можно, если вести честную, открытую политику
Светлана Галилеева
директор челябинского филиала ОАО «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»)
Если компании входят в один холдинг, эффективнее развивать отношения с единым поставщиком, то есть генеральным партнером. Но даже в этом случае никто не застрахован от конфликта акционеров. Бесконечно наращивать количество дилеров тоже нецелесообразно. Необходим взвешенный подход, чтобы оставаться важным партнером дилера, помогая развивать его бизнес. В этих случаях взаимоотношения строятся на уважении и всегда находятся хорошие решения, так как парт­неры дорожат друг другом.
Сохранить отношения с ключевыми партнерами, которые часто конкурируют между собой, можно, если вести честную, открытую политику, основанную на прозрачно­сти, держать в фокусе не только собственные выгоды, но и выгоды компании, с которой ведется сотрудничество. Эксклюзивные предложения для одного партнера часто приводят к потере лояльности остальных.
Убеждать руководство в правоте своих взглядов — в нашей компании общепринятая практика. Мое руководство редко говорит мне, что делать. Как правило, вопрос формулируется иначе: «Какие ресурсы необходимы для достижения желаемого результата?»
Существуют, конечно, и компании с централизованным управлением. В этом случае для получения эксклюзивных условий необходимо представить весомые аргументы. Если они есть и очевидны, переубедить несложно. Если доводов недостаточно — увы. Конечно, многое зависит еще и от личной репутации. Если вы человек разумный и предлагаете рискованное, но хорошее решение, скорее всего, вас поддержат. Мне, например, в самом начале работы удалось продлить срок действия льготной цены на внутрисетевой звонок.
Приемы классического менеджмента эффективны в большинстве компаний. Я также использовала диаграммы Ганта, рисовала сетевые графики и определяла критический путь. Когда проект длительный и содержит много координационных моментов, обязательно используются различные модели, иначе какая-нибудь важная мелочь ускользнет из поля зрения. Выбор инструментов зависит от сложности проекта. С опытом необходимость каждый раз рисовать график отпадает, но, если задача сложная и важная, визуализация обязательна.
Пример с «рыбьим скелетом» мне показался очень полезным, потому что он предполагает командную работу и креативность. Я взяла эту методику на заметку.

мнение
Стратегия работы с поставщиками зависит от модели ведения бизнеса
Дмитрий Мартынов
коммерческий директор ООО «КомЛайн» (группа компаний «Синтерра»)
Развивать отношения с единым поставщиком или обзавестись максимально возможным количеством партнеров — все зависит от модели ведения бизнеса. Если ваша цель — предложить клиентам максимально низкие цены и получить максимальный дисконт при больших объемах, то логично работать с одним поставщиком. Если же вы хотите обеспечить наилучшее качество обслуживания, то есть смысл работать с несколькими парт­нерами для выбора оптимального маршрута, обеспечения резерва и т. д. У нас несколько крупных поставщиков, так как мы ориентированы больше на корпоративных пользователей, а для них качество услуг гораздо важнее стоимости. Отношения с ключевыми партнерами, которые в то же время могут быть и прямыми конкурентами, нужно поддер­живать и развивать. Мы работаем сейчас в основном на локальном рынке, поэтому всех своих конкурентов и партнеров мы знаем лично. Отношения с ними выстроены давно, и мы всегда стараемся договариваться. Благо, что на нашем рынке представители всех компаний настроены на конструктивные переговоры.
Приемы стратегического менеджмента эффективны везде. Все они давно известны. Но для исполнения стратегий требуется жесткая дисциплина, прежде всего менеджеров высшего и среднего звена. Ведь мало использовать эти инструменты, нужно еще и следовать им на практике, то есть придерживаться выбранной стратегии. Мы используем только классические инструменты: «дерево целей», «дерево задач», диаграмму Ганта. Без них сложно понять, куда движется бизнес. Можно, конечно, использовать восточный подход: «Делай, что должно, и будь, что будет», — но у нас так вряд ли получится. В России многие работают по прин­ципу «Если не мое, значит, ничье», то есть если у человека нет четко поставленной задачи, то от него сложно получить хороший результат. Восточный подход возможен на начальной стадии развития бизнеса, когда еще сложно предвидеть и планировать будущее, а проще всего делать то, что умеешь.
При регулярном использовании инструментов стратегического менеджмента, на мой взгляд, нужно периодически менять подходы, чтобы не зацикливаться и видеть ситуацию с разных точек зрения.