Изгоняющий бесов

Проработав 10 лет в должности коммерческого агента в финансовой компании, Константин Терентьев решил сменить направление деятельности, приняв предложение стать со­владельцем консалтинговой компании MD-Group. Терентьеву не раз приходилось начинать развитие компаний буквально с нуля. В этом ему помогает принцип антитренда и поиск бизнес-кейсов в любых источниках, от «Бесов» Достоевского до детского мультсериала.

досье
Константин Терентьев
Год рождения – 1969 г.
ОБРАЗОВАНИЕ: в 1993 г. окончил Челябинский политехнический институт по специальности «Робототехнические системы и комплексы».
КАРЬЕРА: С 1994 по 2004 гг. – специалист по работе с ценными бумагами, впоследствии заместитель директора компании «Микчел-Инвест».
С 2004 г. – совладелец компании MD-Group.
СЕМЬЯ: женат, есть сын и дочь.
ХОББИ: цифровая фотография.

После неудачи с торговой и рекламной деятельностью интерес к собственному делу у Константина несколько поугас. Поэтому, когда один хороший знакомый предложил ему место коммерческого агента в компании «Микчел-Инвест», Терентьев согласился. В то время как раз лопнул МММ, фондовый рынок стагнировал, и «Микчел-Инвест» находился на перепутье. «Собственно, в компанию я пришел распродавать остатки. А дальше мы решали, на каком рынке работать: в рознице или b2b. Был найден инструмент, позволивший удержаться на рынке, – казначейские обязательства. Это был совершенно свежий продукт. Мы обратили на него внимание, стали изучать материалы и постепенно сделали типовой услугой», – рассказывает г-н Терентьев. После казначейских обязательств компания «Микчел-Инвест» вышла на рынок векселей, занялась брокерской деятельностью, начала развивать интернет-трейдинг. Приходилось осваивать совершенно незрелые рынки. «Я вообще думаю, что у меня хорошо получается развивать бизнес на начальной стадии, в формирующихся сегментах, – смеется Константин. – Рынок консалтинга и бизнес-обучения, на котором я работаю сейчас, такой же дисперсный, неоформленный и незрелый, как интернет-трейдинг когда-то. Когда работаешь в начальной фазе рынка, есть четкое ощущение, что ты греешь его сам, своими руками».

Принцип термоядерной реакции в менеджменте

В 2004 г. на рынке консалтинга в Челябинске появилась новая компания – MD-Group. Это был некий творческий коллектив консультантов, которому, однако, недоставало важного звена – специалиста по финансовым рынкам. Создатели MD-Group решили пригласить в компанию Константина Терентьева, на тот момент имевшего десятилетний опыт работы в «Микчел-Инвесте». Для Константина предложение стать одним из управляющих партнеров оказалось весьма кстати: в то время он как раз задумывался над тем, чтобы вновь попробовать себя в собственном бизнесе.

Сегодня MD-Group занимается одновременно консалтингом, бизнес-обучением и прямым поиском персонала. Почему решили объединить эти направления?

– Компания обращается за помощью к консультанту, когда что-то идет не так: не растут продажи, увольняются специалисты, конкуренты занимают существенные доли рынка. Почему это происходит? Есть два этапа деятельности фирмы – рост и развитие. В фазе роста компания растет экстенсивно, так как она удачно зашла на нишу в удачное время. Но постепенно на рынке увеличивается конкуренция, маржа падает, фирма выходит на некое плато. Если она успела освоить значительную долю рынка, то, с большой долей вероятности, с ней ничего плохого не произойдет. Если же она занимает 5-7% и есть еще пять-шесть конкурентов, то ей нужно меняться. Причем в фазе развития компании требуются новые навыки. Строго говоря, в стадии роста менеджеру и делать особо ничего не нужно: фирма захватывает рынок без особых личных усилий. Но как только начинает пахнуть жареным, что делают многие менеджеры? Забрасывают свои резюме в другие предприятия, находящиеся в фазе роста. А та компания, что находится в фазе развития и трансформации, обращается к консультантам. Нам, чтобы решить задачи клиента, необходимо найти нужного человека. Самые важные позиции для малого и среднего бизнеса – это начальники отделов продаж и персонала, коммерческие и исполнительные директора. Поэтому мы создали бизнес по прямому поиску персонала. С другой стороны, чтобы компания менялась к лучшему, нужно на уровне всей организации внедрить новые общие знания, умения, навыки. Для этого нужен тренер или консультант. Поэтому мы организовали направление бизнес-образования.

Почему вы не отдали тот же подбор персонала на аутсорсинг?

– Подбор персонала – это довольно стабильный бизнес, дающий определенный приток клиентов. Если заказчику, который приходит в консалтинговую компанию, нужно решить, в частности, вопрос с кадрами, то зачем я буду отдавать деньги другой организации? Я мог бы сказать: «Да, конечно, позвоните по этому телефону», а та компания возьмет еще и найдет «не того», а то и не найдет вовсе, а рекомендация-то была наша

Вы не единственный владелец компании MD-Group. У вас есть партнер Вячеслав Барыкин. Как вы ощущаете себя в бинарной модели управления?

– Прекрасно ощущаю! Кто-то хорошо себя чувствует в «царской» модели, принимая всю полноту ответственности за принятие решений на себя. В бинарной модели люди, как правило, дополняют друг друга навыками, умениями, стилем. Я знаю компании, имеющие и трех, и четырех равноправных акционеров, и это им не мешает. Я смотрю и учусь тому, как слаженно это у них получается. И потом, мы ведь не удивляемся, что в крупных акционерных обществах есть тысячи владельцев, что избираются советы директоров. Так получилось, что нас двое, и мне кажется, что это хорошо. Администрированием консалтингового бизнеса занимается мой партнер, я курирую бизнес-образование и прямой поиск персонала.

Ваши клиенты – исключительно малый и средний бизнес. Вы не стремитесь выходить на крупных клиентов?

– Мы отдаем себе отчет, что лидеры работают с лидерами. Для ЧТЗ, цинкового завода или «Мечела» есть компании типа «Артур Андерсон», «Прайс Уотерхауз», «Мак Кинзи» и др. Так получается, что консалтинговые фирмы продают заказчикам время своих специалистов, а не готовые решения задач, и для роста бизнеса совершенно естественно, что со временем выбираются клиенты пожирнее. Наша стратегия: используем тренды, но делаем ставку на антитренд. Тренд – всеобщее укрупнение, занятие все большего количества ниш. А наша целевая группа – малый и средний бизнес, потому что кто-то должен заниматься их проблемами. Есть масса книжек, в которых описываются те или иные решения. Но откуда берется эта литература? Кто-то из консультантов поработал с крупной корпорацией – и получается книжка. Но как это красивое решение применить для небольшой компании «Любо-Дорого» здесь в Челябинске?

Сейчас мы расширяем опыт работы с различными узкоспециализированными организациями. Очень интересная вещь: мы находим решение, как правило, из непрофильного бизнеса. Бесспорный факт – компании очень хорошо научились копировать друг друга в рознице. А есть ли возможность успешное решение в сегменте b2b применить в бизнесе, ориентированном на конечного потребителя? Такие примеры есть. Работая и с теми, и с другими, мы видим параллели и всю глубину производственного цикла, в том числе места, где возникают нестыковки.

Вообще говоря, малый и средний бизнес отличает наличие, с одной стороны, продуктивной бизнес-идеи, с другой – интуитивного управления: ни стандартов, ни процедур, ни документации. Есть только то, что заставляет делать государство: налоговый, бухгалтерский и частично кадровый учет. Крупные организации, как правило, хорошо структурированы и управляемы. Задача: как из этой малой системы сделать большую? Очень часто это связано с решением задачи «собственник-менеджер». Нужно разделить функции управленца, предпринимателя и собственника. В чем прин­цип термоядерной реакции? Распадается ядро – и выделяется колоссальное количество энергии. Так и здесь. Когда функ­ции разделяются, менеджер начинает заниматься оперативным управлением, собственник – эффективным владением, предприниматель – развитием бизнеса, появляются огромные возможности для роста и развития организаций.

200 решенных задач

Первым крупным проектом Константина Терентьева в MD-Group стала работа в качестве руководителя группы стратегического планирования челябинского сотового ритейлера «Т1». В то время рынок продаж телефонов переживал кризис. Высокое проникновение мобильной связи привело к тому, что операторы резко уменьшили размер вознаграждения за подключение. За полтора года, которые длилась работа, несмотря на падающий спрос, по словам Терентьева, удалось создать хорошо со­бранную и управляемую компанию.

В чем заключалась ваша задача в «Т1»?

– Нужно было подготовить сеть к привлечению стратегического инвестора, а для этого повысить капитализацию компании – сделать ее привлекательной и понятной. Зачастую, когда говорят: «Хочу продать бизнес», не совсем понятно, а что продать-то? Недвижимость? Набор станков и оборудования? Людей, которые переносят товар туда-сюда? Бизнес – это когда генеральный менеджер или собственник встает и уходит, а фирма продолжает функционировать, потому что есть процессы и процедуры, которые поддерживают систему. Продается бизнес-система, в которой есть регламенты. Поэтому первое, что мы сделали в «Т1» – внедрили стандарты формального управления. Нормализовали финансовый учет, изменили структуру менеджмента. Раньше у каждого магазина был свой директор, а мы создали мини-сеть из пяти-семи магазинов и над ней по­ставили управ­ленца. Сократили присутствие сети там, где транспортное плечо было невыгодно. Сначала было трудно сказать, например, сеть в Перми выгодна или нет? Но, когда мы ввели помагазинный учет, с рентабельностью стало все понятно. Мы сделали так, чтобы все можно было по­считать. Был проведен ребрендинг компании, приобретена федеральная франшиза «Цифроград».

На каком этапе вы вышли из компании как консультант?

– Когда был описан перечень потенциальных покупателей компании и сделаны все предложения. Дальше оставаться не было смысла. Вообще наличие консультанта внутри организации – это порочная практика. Поэтому сейчас мы стараемся избегать большого вовлечения в проект. Наш заказчик покупает время других людей и хочет сделать все чужими силами. Помните сказку, в которой Ванька обманул Бабу-ягу, когда она его хотела засунуть в печку? Ванька сказал: «Не понимаю, сама покажи». Она села на лопату – он ее в печку и засунул. Это же предпринимательское решение – заставить работать за себя другого человека! Хитрые бизнесмены хотят «засунуть в печку» консультанта, чтобы он сделал всю работу вместо него. Но этого нельзя делать! Консультант все исправит, внедрит, потом уйдет и унесет с собой определенный уровень организационной культуры. Компания должна сама реализовать стратегию. Мы лишь предоставляем «сиделку», которая будет присматривать за ее воплощением на разных этапах: в фазе решения вопросов бюджетирования, отбора персонала, внедрения информационной системы. Но мы никак не можем контролировать продажи. Это не наша компетенция.

Почему после «Т1» вы отказались от таких длительных проектов?

– Я стал директором одного из юридических лиц в структуре нашей компании, у меня возникла обычная оперативная работа как руководителя, плюс я курирую два направления: контролирую результативность и обеспечение ресурсами. Сегодня я фактически выполняю диагностические функции. Как в автосервисе, когда приходит диагност и говорит: «Ага, нужно сделать вот это и вот это», а затем машина уходит в цех, где рабочие начинают крутить гайки. Сегодня стратегия MD-Group – это увеличение набора решений различного рода управленческих задач. Человек может консультировать других, когда он много раз сделал одну и ту же работу. Для меня статус «Я мега-генеральный директор в суперкрутой компании» не важен. Для меня имеет значение, какой уровень и масштаб задач я решаю. Это душу греет. Но, если я живу с предприятием полтора-два года, сколько таких задач я в жизни решу? Ну пять, ну десять Чем старше буду, тем хуже буду решать. (Смеется.)

Когда я работаю с чужим бизнесом, я должен относиться к нему безэмоционально. Понятно, что для бизнесмена его компания – это его единственный «ребенок». А консультант – это «воспитатель в детском саду», где 20-30 «детей», и все они примерно одинаковы. Это дает возможность рекомендовать непопулярные решения, например, уволить какого-то человека. Владелец бизнеса может сказать: «Как?! Ведь он с нами прожил 10 лет! Он прошел огонь, воду и медные трубы!» Конечно! За прошлые заслуги дайте ему орден! И увольте. И это всего лишь решение управленческой задачи, которая, как правило, дается тяжело человеку, непосредственно проектировавшему свою компанию.

Чем больше у консультанта проектов, тем больше холодного рассудка. Если за плечами 15 решенных задач, руки еще дрожат от волнения. Если 30-40, начинается головокружение от успехов. Но как только цифра достигает 150-200, эмоции заканчиваются, и человек начинает холодно смотреть на вещи.

Сколько на вашем счету решенных задач?

– Мало. Не 200. В консалтинге я всего два года. Сейчас мы занимаемся идентификацией, классификацией и ранжированием задач. Проблема в том, что уровень обращения к консультантам низок, обычно задача ставится так: «Все плохо», «Меня что-то мучает, а что – понять не могу». Работа консультанта связана с тем, чтобы протестировать стратегию на реализуемость. Вот, например, цель компании – через три года увеличить объем продаж в 10 раз. Прекрасно. Если организм, у которого один орган развивается медленнее другого, вдруг резко вырастет в 10 раз, что с ним произойдет? Его необратимо перекосит. Поэтому нормализовать ситуацию нужно здесь и сейчас. Или приходит человек к доктору и спрашивает: «Я здоров?» Доктор говорит: «Ну вообще-то вы выглядите бодро». «А я смогу на пианино играть?» – «Ах, на пианино?! Тогда давайте ваш слух проверим!» Стратегический вопрос: «Вам для чего это нужно?»

Сейчас мы совершенствуем диагностическую фазу, уменьшаем количество затрачиваемого времени, повышаем эффективность процедур постановки задачи управления. Эта фаза должна стать более простой технологически, и тогда диагностикой я уже заниматься не буду. Будет приходить на предприятие другой сотрудник, задавать вопросы и ставить галочки, как в журнальных тестах. Отметили галочками – результат: «Вы должны сделать это, это и это». Такое решение было бы идеальным.

Но, кроме бизнес-инженерии, есть еще вопрос отношений. Не всякий руководитель организации позволит ковыряться у себя во «внутренностях». Поэтому дальше стоит вопрос выстраивания элементов системы доверия. Количество удачно решенных задач позволит этот кредит доверия заработать. И это еще один важный момент, почему мне нужно 200 решенных задач.

От LINK к ТРИЗу

Еще во время работы в компании «Микчел-Инвест» будущий совладелец MD-Group прошел обучение в Школе бизнеса LINK Открытого университета Великобритании. Но, несмотря на этот положительный опыт, свой подход к бизнес-образованию Константин Терентьев позиционирует как «антиMBA». «Как правило, сотрудники компаний стремятся получить системное управленческое образование в институтах с хорошим статусом. Там они получают диплом или аттестат – документ, который повышает их стоимость на рынке труда. Но он не повышает их полезность для компании! – возмущается Терентьев. – По статистике, 95% людей, которые получили диплом в области бизнес-администрирования Открытого университета Великобритании, не задерживаются на своих местах работы более двух лет. Они устраиваются в компании – лидеры бизнеса, становятся дорогими высокооплачиваемыми менеджерами. Учиться и накапливать знания нужно не вне организации, а внутри. Поэтому мы стараемся, чтобы люди с открытых тренингов уходили на корпоративные. Если у приглашенного нами тренера появляется два-три корпоратива, мы считаем свою работу прекрасно сделанной».

– На конкурентных рынках работают крупные федеральные игроки, они проводят обучение централизованно: в Москве принимается решение, передается через корпоративный учебный центр, и преподаватели кого-то чему-то учат. А местные игроки находятся в рыночных нишах, где нет конкуренции, и у них задача стоит не научиться управлению, а удержаться в нише, то есть создать бизнес-идею. Сильная бизнес-идея означает большую маржу, при которой не нужно управление, а слабая – маленькую, здесь нужно управление, но его забирают федералы. И в этом наблюдается разрыв.

Мы связали свою судьбу с продуктами ТРИЗа – теории решения изобретательских задач. В чем их подход? Они берут весь опыт из какой-то области. Приведу пример из сферы постановки системы заработных плат. С какими трудностями сталкиваются люди, назначая заработную плату той или иной категории сотрудников? Кажется, что их бесконечное множество. Но оказывается, что их можно свести к 23 типовым случаям. И если мы знаем, как решаются 23 типовые задачи, то мы можем решить любую. Мы привозим в Челябинск людей, которые перерешали весь объем задач из своей области и выстроили определенную матрицу решений. Это московские, питерские и ростовские консультанты, которые являются авторами собственных методов и имеют опыт работы в своем направлении до 10-15 лет.

Почему не привозите зарубежных тренеров?

– А зачем? Что даст зарубежный консультант местному рынку? Когда Томас Гэд (полный ему от меня респект и уважение!) приезжает решать задачи не самых крупных предприятий Урала, меня это смущает, потому что его семинар стоит 15 тыс. евро, тогда как книжка, которую он написал, – 400 руб. Какой смысл в семинаре? Что этот гений скажет нового? Для меня как для бизнесмена есть задача – купить тренера подешевле, качеством повыше. Иностранные специалисты живут в другой законотворческой и социальной парадигме. К сожалению, пока что потребитель еще не слишком разборчив в образовательной и обучающей еде: ест, что попало, в том числе всех этих ребят, которые приезжают.

Бизнес-кейсы: и «Бесы», и «Смешарики»

Константин Терентьев не любит слово «работа» (говорит, что «работа» от слова «раб») и предпочитает называть свою деятельность в компании MD-Group образом жизни. Управленческие решения он ищет в анекдотах, классической литературе, например в книгах Достоевского, и мультфильмах. «Когда я впервые увидел «Смешариков», я был просто потрясен, потому что заметил ряд управленческих ситуаций. В течение пяти минут обыгрываются четкие маркетинговые ходы. Например, мультик «Гвозди нужны всем» – роскошный! Или мультфильм про то, как появляются менеджеры, – «Кордебалет». И-зу-ми-тель-ный! А получилось все случайно. Сижу смотрю с детьми «Спокойной ночи малыши», начинают показывать детский мультик – и я впадаю в шок! Потому что я вижу взрослый управленческий фильм! Я был по­трясен. Я нашел сайт «Смешариков», купил все выпуски, все пересмотрел».

А чем вам оказался полезен Федор Михайлович?

– Ну, во-первых, «Бесы» – это описание жесткой системы управления и манипулирования. Во-вторых, в книгах Достоевского описаны яркие типажи, их душевные метания. Это нужно, чтобы учитывать возможные сомнения при проектировании системы. Ее надежность определяется прочностью самого слабого элемента. Она может быть железной, но где-то завязанной на веревочке. Если она порвется, система развалится.

Я сторонник функционального подхода. Должно быть конвейерное производство: один крутит гайку, другой – болт. Нельзя позволять, чтобы кто-то перетягивал на себя большое количество функций. Бизнес не должен зависеть от одной личности. Нужно внедрять системы разделенного операционного цикла. Например, в отделе продаж. Если я сам звоню, отправляю факс, еду на встречу, после встречи пишу отчет, сколько клиентов я обслужу в день? Одного. А если я посажу трех исполнителей: один звонит, другой рассылает, третий едет? Тогда сколько? Десять минимум. При этом функции должны быть хорошо описаны, чтобы не рассказывать новичку, что он должен делать. Есть регламент – он его прочел, сдал норматив и начал действовать.

В работе вашей собственной компании так все и происходит?

– У нас реализован функциональный подход, мы к этому пришли постепенно. Работали с полным циклом и поняли, что это ошибка. Не то что поняли – ощутили! Я мог бы просто говорить о полезности функционального подхода, но я с полной ответственностью могу сказать: я это пережил. И я знаю, почему та или иная компания не растет. Я уверен, что, если у фирмы есть амбиции к развитию, ей необходимо разделение операционного цикла. Мы не можем учить других людей, если не умеем этого сами. Мы большое внимание уделяем системному подходу, задаваясь вопросом, что произойдет дальше, причем с очень отдаленными последствиями. И своим клиентам предлагаем прогнозировать на пять лет вперед. Потому что короткие стратегии типа «что мы будем делать завтра» – не работают.

Одна из задач ближайшего будущего MD-Group, говорит Константин Терентьев, – создание собственного штата тренеров. «Чем хорош провайдер? Он позволяет выстроить систему продаж образовательного продукта. Но, если она уже хорошо выстроена, можно добавлять и свои продукты, потому что денежная отдача от них будет гораздо выше. 60-70% выручки в обучающих организациях уходит на тренеров». Другая задача компании – попытаться сформулировать по­требности рынка бизнес-обучения. «Запрос на бизнес-обучение зачастую носит эмоциональный характер – «Учиться надо!» А как сегодня люди покупают семинары и тренинги? Зачем они туда идут? Собственники идут за прояснениями в той или иной тематике: им разъяснят или нет? Некоторые идут пообщаться с профессиональным сообществом. На рынок запущено большое количество материала, и это напоминает сток в магазине. Берут это, это, это, не понимая вообще, что там внутри, кто сделал, качественный ли это продукт? Сейчас мы готовим конференцию на октябрь – тренинг консалтинговых фирм, где будет встреча тренеров-консультантов и заказчиков. Задача – сформулировать свои вопросы и проблемы. Иначе бардак на рынке будет продолжаться. Мы не собираемся заниматься сертификацией тренеров. Мы лишь хотим взять на себя организующую функцию, а конференция в данном случае – нормальный маркетинговый инструмент. Нужно понять, чего хотят клиенты и что могут им дать тренеры.

Рассуждая о перспективах развития MD-Group, Константин Терентьев допускает, что примерно через год узнаваемость компании в целевой группе будет составлять около 80%. «Сейчас мы пока ее не измеряли, потому что находимся на рынке не так давно, – говорит он. – У нас будет нормально отлажен операционный цикл. Со всеми тренерами будет глубоко насыщенный график, может быть, на полтора-два года вперед. По консалтингу, я думаю, у нас будет очередь минимум на полгода. Скорее всего, когда программы разрастутся, встанет вопрос их координации между собой: как передавать клиентов, информацию, как оптимизировать потоки, какую систему стоит сделать сетевой? Например, обучающие структуры могут быть сетевыми, а вот поиск персонала или консалтинг, думаю, нет».

Каким вы видите ваше собственное будущее?

– Я желаю жить примерно в 6-10 градусах от экватора. Например, в Малайзии.

Это планы для пенсионного возраста?

– Почему пенсионного? Думаю, это вопрос ближайших 10 лет. Я не хочу ехать туда стариком. Я хочу жить там мужчиной в полном расцвете сил – с детьми, с красавицей-женой, в тепле. Хочу носить шорты, сандалии, футболку. Я не хочу носить шубу и тяжелые зимние ботинки. Я терпеть не могу зиму! Каждая новая зима для меня – это тяжелое жизненное переживание и стресс.

Что вы будете делать в Малайзии?

– Пока не знаю. Но, глядя на то, как работают люди в мире, понимаешь, что большие расстояния – это всего лишь вопрос денег. Современные средства связи позволяют вести деятельность из любой точки мира. Если есть определенная диагностическая карта, всегда можно собрать типичную симптоматику в организации, для этого у нас есть специальный опросник. А фактуру необязательно собирать самому. И для того чтобы решать задачи какой-то организации, не нужно находиться рядом с ней.

 

детали
Что такое MD-Group
Консалтинговая компания MD-Group создана в 2004 г. Объединяет три программы: консультационную программу решения сложных управленческих задач, программу краткосрочного обучения руководителей и специалистов и программу поиска руководителей и специалистов.
Источник: MD-Group.