ИГРАЮЩИЙ НА ОПЕРЕЖЕНИЕ

досье

Юрий Лифанов
Родился в 1963 г. в Оренбургской области.
ОБРАЗОВАНИЕ:
в 1998 г. окончил художественный факультет Челябинского государственного института искусства и культуры по специальности «Экономика социально-культурной сферы».
КАРЬЕРА:
1982-1995 гг. – рабочий геологоразведочной экспедиции, связист на военном аэродроме, заведующий орготделом райкома комсомола, наладчик станков-автоматов на Автоматно-механическом заводе, начальник клуба воинской части;
август-декабрь 1995 г. – руководитель отдела распространения в газете «АкциЯ»;
1996-2000 гг. – заместитель редактора газеты «Ва-банкъ» по рекламе, затем – главный редактор газеты «Ва-банкъ» и директор по рекламе изданий ООО «Комсомольская правда» в Челябинске;
2000-2002 гг. – генеральный директор и акционер газеты «Дело»;
с 2002 г. – генеральный директор ООО «Телесемь – Челябинск».
ХОББИ: автомобили, отдых на челябинских озерах, книги.
СЕМЬЯ: женат, есть дочь.

В детстве Юрий Лифанов хотел стать офицером, но из-за проблем с цветовосприятием путь в военное училище был для него закрыт. После окончания школы Лифанов начинал учиться на физическом факультете Уральского гос­университета, но через два года понял, что ему это неинтересно. Пошел рабочим в геологоразведочную экспедицию, оттуда – в армию на Дальний Восток. Затем была пятилетняя сверхсрочная служба на военном аэродроме: от связиста до инструктора политотдела. Когда в конце 80-х гг. в стране началась перестройка, Юрий решил поучаст­вовать в реформе армейского комсомола и стал членом неформального движения «Архангельская инициатива».

– Когда военное начальство узнало об этом, мне дали понять: если хочешь заниматься свободой слова, занимайся ею на гражданке. Меня уволили по окончании контракта, и я устроился на работу в райком комсомола Советского района, был заведующим орготделом. Получил хороший организационный опыт, так как комсомол тогда был в полном развале, и собрать первичные организации района, заставив при этом всех работать, было непросто.

В начале 90-х, как и многие тогда, вслед за Ельциным Юрий Лифанов положил парт­билет на стол и ушел на Автоматно-механический завод обычным рабочим. Но в 1992 г., когда положение на АМЗ стало тяжелым, Юрий снова вернулся в армию. Однако уже через три года дивизию расформировали, и в 32 года Лифанову предстояло все начать сначала.

– Армия помогла мне навести порядок в поведении, мышлении, отношении к жизни. Это не рецепт, я не агитатор военкомата. Кто-то, попадая в прокрустово ложе армейских нормативов, становится идиотом, потому что там «можно не думать». Но лично мне армия помогла систематизировать знания и добиться самодисциплины.

Свое «Дело»

В 1995 г. Юрий с другом решили торговать телевизорами. Арендовали помещение, заключили договор с представителями Samsung в России. Через знакомого, который работал в газете «АкциЯ», обратились в «Банк содействия приватизации». Молодым людям предложили не брать кредит, а заработать деньги. У владельца «Акции» Владимира Головлёва тогда началась предвыборная кампания в Госдуму, и нужно было обеспечить распространение газеты, тираж которой с 10-15 тыс. экземпляров был резко увеличен почти до 600 тыс. Газета должна была дойти до каждой семьи избирательного округа.

– Фактически мы начали создавать альтернативную почтовую сеть. Мы наняли бабушек (около 70 человек), приняли на работу водителей. В день выхода «Акции» я ночевал в «Доме печати», таскал кипы газет вместе с грузчиками. Плюс ко всему мы продавали рекламу. Правда, в силу того что газета была политическая, рекламы было мало. За август-декабрь мы распространили 12 номеров, Владимир Иванович прошел в Думу, а нас с другом «кинули». Деньги выдали только на зарплату почтальонов, и то только потому, что бабушки начали возмущаться и готовились идти с заявлением в суд.

А что стало с идеей магазина телевизоров?

– Магазин мы так и не открыли. После истории с «Акцией» мой друг занялся своими делами, а я пришел в бесплатную многотиражную газету «Ва-банкъ» и сказал, что умею распространять газеты. Мне сказали, что дистрибьюторы у них есть, а вот продавать рекламу некому. И я занялся этим. Через четыре месяца меня назначили начальником рекламной службы.

В 1996 г. «Ва-банкъ» был на грани закрытия: деньги, изначально инвестированные в проект, закончились, и газета начала выходить на тонкой, ужасного полиграфического качества бумаге. Вытащить многотиражку, как считает Лифанов, помогла сплоченность коллектива: люди готовы были затянуть пояса, но не сдаваться. За четыре года газета стала лидером рекламного печатного рынка, обойдя таких конкурентов, как «Дело», «Челяба» и «Уик-энд». Лифанов стал главным редактором «Ва-банка» и начал заведовать рекламой во всех изданиях, принадлежащих на тот момент ООО «Комсомольская правда – Челябинск»1. Но в 2000 г. издательский дом претерпел реструктуризацию, и Юрию Лифанову нужно было выбирать «или-или»: либо директор по рекламе «Комсомольской правды – Челябинск», либо заместитель директора ЗАО «Ва-банкъ». Лифанова это не устроило.

– Я ушел в газету «Дело», которая на тот момент находилась в критическом состоянии из-за дефолта 1998 г. Издателем «Дела» было агентство «Алфавит», и я сделал предложение его директору Игорю Фендрикову: я обязуюсь вернуть газете былую славу, но с условием, что будет создано отдельное предприятие, где я буду акционером и генеральным директором. Так и сделали. Я создал новый коллектив. Те технологические наработки и интеллектуальный багаж, которые я привнес из «Ва-банка», дали хороший всплеск, и газета довольно быстро пошла в рост: тираж вырос в четыре раза, восстановилась периодичность. За два года ежемесячный оборот «Дела» увеличился со 100 тыс. руб. до миллиона.

Рывок с низкого старта

В 2002 г. компания «ИнтерМедиаГруп» приняла решение о запуске в Челябинске газеты «Телесемь». Генеральным директором газеты издатели назначили Юрия Лифанова. На тот момент проект «Телесемь» был реализован примерно в 30 городах России: где-то газета создавалась с нуля, где-то покупали местных игроков. В Челябинске предложение о продаже было сделано изданию «Городской дилижанс», однако «ИнтерМедиаГруп» получила отказ. У «Городского дилижанса» на тот момент были сильные позиции: тираж доходил до 127 тыс. экземпляров. Лифанову предстояло конкурировать с абсолютным лидером рынка.

Почему именно вам «ИнтерМедиаГруп» сделала предложение возглавить газету «Телесемь» в Челябинске?

– Наверное, потому, что Виктор Шкулев, президент компании «ИнтерМедиа­Груп» и бывший генеральный директор «Комсомольской правды», знал меня лично. Кроме того, он знал о моих натянутых отношениях с Владимиром Манаевым, генеральным директором ООО «Комсомольская правда – Челябинск», который в 2002 г., кроме этого, был генеральным директором ЗАО «Ва-банкъ» и собственником «Городского дилижанса». Дело в том, что Владимир Васильевич не любил моего своенравия

В каком смысле?

– Я не люблю подчиняться без убеждения. Если я уверен, что приказ или распоряжение даст положительный результат, я буду одним из самых дисциплинированных людей в команде. Но если от меня требуют шагов, в результате которых, как я думаю, будет плохо, я спорю. Я думаю, что компании «ИнтерМедиаГруп» нужен был человек, который не только умеет издавать газеты, но при этом еще и конкурентно настроен в отношении «Городского дилижанса» и Владимира Манаева в частности.

Первым делом мне предстояло собрать команду профессионалов. На должность главного редактора я пригласил Елену Борисову: знал Лену на протяжении нескольких лет как корреспондента «Комсомольской правды» и творческого редактора газеты «Ва-банкъ». Четыре сотрудника пришли вместе со мной из газеты «Дело»: два человека из рекламной службы, директор по распространению и один из лучших газетных дизайнеров города Николай Кирилов. Правда, впо­следствии с директором по рекламе и директором по распространению пришлось расстаться.

По какой причине?

– Самая серьезная опасность в любом деле – это неизменность. Если какое-то дело считается совершенным, оно тут же начинает разваливаться. Критерием для меня является то, насколько человек готов меняться. В моей коммерческой службе в какой-то момент возник ступор, поэтому в 2005 г. я принял решение о ее замене.

Где искали нужных специалистов?

– Полина Некрасова, нынешний директор по рекламе, до прихода в «Телесемь» работала в «Видео Интернешнл Урал» в должности маркетолога. Директором по распространению стал Павел Сергеев, который в 2003 г. пришел ко мне менеджером по рекламе (в настоящее время Сергеев – генеральный директор «Телесемь – Самара»). Сейчас на месте Павла работает Евгений Затепякин, бывший менеджер отдела распространения. Люди у нас вырастают быстро. Очень многие сотрудники уже покинули наше издание, и все они очень успешны. Выросли и пошли дальше.

Как-то в интервью «ДК» вы сказали, что сотрудники «Телесемь – Челябинск» не спешат увольняться, несмотря на то что зарплата у них несколько ниже, чем в других челябинских СМИ...

– Это было, но сейчас ситуация изменилась. Назрела необходимость закрепить часть квалифицированных специалистов, и по некоторым позициям мы планку по городу обогнали. Наверное, по-другому нельзя. В какой-то момент я понял, что если дальше просто гордиться тем, что у тебя очень хорошие специалисты, скоро они будут работать в других СМИ.

Как управлять аудиторией

В 2002 г. Юрий Лифанов прогнозировал, что уже через год «Телесемь – Челябинск» выйдет на позиции главного конкурента – газеты «Городской дилижанс». Но борьба с соперником оказалась не из легких. Лишь в июне 2005 г., согласно данным TNS Gallup Media, «Телесемь» удалось занять первое место по числу читателей одного номера среди платных изданий Челябинска: аудитория телегида составила 154,9 тыс. человек (газеты «Городской дилижанс» – 144,9 тыс.), и по сей день он сохраняет лидерские позиции. А «Городской дилижанс» в мае 2006 г. был продан сети «Теленеделя», аудитория еженедельника в Челябинске, по данным TNS Gallup Media, составляет 77,4 тыс. человек. Аудитория «Телесемь», по данным того же агентства, – 209,7 тыс. человек.

– Да, мы долго бодались. Были колоссальные инвестиции в проект. Я учился, участвовал в семинарах, посвященных специфике телегида. Мы потратили уйму времени изучению целевой аудитории: работали с журналом «Аналитик», компанией Cramar Research, представителями Gallup Media. Сегодня мы в еженедельном режиме измеряем изменения аудитории. Это необходимо для создания продукта, максимально удовлетворяющего ее по­требительские запросы.

В декабре 2005 г. «Телесемь – Челябинск» был переведен на журнальный формат А4. Задачей было сделать еженедельник более привлекательным как для рекламодателей, так и для читателей. Производственные затраты на выпуск номера увеличились почти вдвое, однако телегид после изменения облика вышел по старой цене.

– Нам нужно было ознакомить с новым форматом как можно больше людей. Самое лучшее продвижение – это дать человеку попробовать. Поэтому цена за номер (а телегид стоил семь руб.) не изменилась, и за две недели тираж подскочил с 70 тыс. до 96 тыс. экземпляров. В феврале мы подняли цену до восьми руб. По-моему, никто даже и не заметил, и в апреле тираж составил уже 104 тыс. Осенью мы увеличили цену еще на два руб. – и вот тут уже народ закачался. Несколько сотен человек посчитали, что 10 руб. – это многовато. Однако в конце 2006 г. наш тираж был 120 тыс.

Сегодня ваш тираж – 92 тыс. экземпляров. Почему произошло заметное сокращение тиража?

– Дело в том, что 120 тыс. – это так называемый тираж Нового года, который на 15-20% выше предыдущих и последующих тиражей. В этот период все в 30-й раз смотрят «Иронию судьбы» и в 30-й раз читают о том, как фильм создавался. (Смеется.) Сейчас тираж немного подсел в связи с летним снижением телесмотрения. Правда, признаюсь, повлиял и другой фактор: мы подняли цену журнала до 11 руб. не в тот день – 7 марта. Просчитались. Мне даже звонили и говорили: «Оригинальный же вы подарок преподнесли своим читательницам на 8 Марта!» Но, думаю, к началу 2008 г. наш тираж составит около 110 тыс. экземпляров.

По вашим прогнозам изменение формата должно было повлечь за собой расширение аудитории за счет более деловых и активных читателей. Ваши ожидания оправдались?

– Да, мы ничего не делаем по наитию. «Телесемь» – одно из немногих изданий Челябинска, которое тщательно анализирует рынок. Мы знаем, сколько экземпляров было продано у того или иного издания, какие рекламные доходы получают другие журналы и газеты и т. д. Наша целевая аудитория – женщины от 25 до 55 лет. Когда мы переходили на новый формат, мы просчитывали, какое количество людей в возрасте старше 60 лет, вероятно, откажется от нашего журнала. И, наоборот, какую долю динамичной группы людей в возрасте 25-35 лет мы можем привлечь. Мы посчитали, что можем получить 10-15 тыс. человек, охотно переключающихся на все новое. Как выйти на этих людей? Нужно идти в супермаркеты. Мы привезли журнал в «Молнию», «Пятерочку», «ДИКСИ». Каждому киоскеру выдали памятку работы с возражениями, где было написано, что нужно отвечать, если будут спрашивать о новом формате телегида. Тем, кто возмущался, продавцы рассказывали, для чего это делается. Мы использовали партизанский маркетинг: в городском транспорте ездили студенты и читали «Телесемь», показывая, насколько удобен новый формат. В конечном итоге наши расчеты, с некоторыми погрешностями, но оправдались.

«Мы работаем с продвинутыми рекламодателями»

По оценкам агентства «Маркетинг-индустрия», на рынке печатной рекламы «Телесемь – Челябинск» занимает третье место, уступая «Ва-банку» и «Соседям»: за май-июнь 2007 г. доходы с продажи рекламы в «Телесемь» составили 11,7 млн руб.

– Есть издания, которые дышат нам в затылок – журнал «Выбирай» и газета «Метро74». У них есть шансы обойти «Телесемь», но мы постараемся этого не допустить. Можем ли мы опередить «Ва-банкъ» и «Соседей»? Это вполне реально. В Новосибирске и Самаре, к примеру, «Телесемь» продает больше рекламы, чем бесплатные газеты. Впрочем, если это и произойдет в Челябинске, то не скоро: местные рекламодатели привыкли размещать рекламу в бесплатных газетах.

Рынок печатной рекламы в городе растет очень быстро, прирастая на 35-50% в год, но сегмент рекламы в платных изданиях увеличивается медленнее – в пределах 15-20%. Другое дело, что мы планируем расти быстрее. По нашим прогнозам, прирост объема рекламы в «Телесемь – Челябинск» за 2007 г. составит 40-45%.

За счет чего?

– Очень важный элемент работы – клиентская база. Мы покупаем данные исследовательских агентств, где все расписано: сколько та или иная компания потратила на рекламу в таких-то изданиях? Мы работаем с продвинутыми рекламодателями, у которых есть отдел маркетинга, которые просчитывают каждую свою рекламную кампанию, как мы просчитываем любой шаг по охвату аудитории. Им не нужна реклама «подешевле», и, кстати сказать, у нас недешевая реклама. «Телесемь» – одно из самых дорогих изданий по размещению рекламы в Челябинске, последняя полоса у нас стоит 98 тыс. руб. – это выше, чем по городу.

Наша задача продать не площадь, а контакт с целевой аудиторией. Когда мы изменили формат, нам пришлось приучать рекламодателя к тому, что эффективность подачи информации, размещенной на одной полосе формата А4, примерно равна эффективности размещения на полосе формата А3. И в принципе, мы их убедили. С переходом на А4 количество рекламных сборов за полгода увеличилось на 115%. Это при том, что цена полосы нового формата выше, чем стоимость прежней полосы формата А3.

Четыре года назад вы прогнозировали, что в 2005 г. рентабельность «Телесемь – Челябинск» будет на уровне 25%. Каких цифр вам удалось добиться на сегодняшний день?

– Наш прогноз не состоялся, хотя уровень доходов даже превысил цифру, которую я планировал. Но затраты растут гораздо быстрее. Сегодня уровень рентабельности «Телесемь – Челябинск» составляет порядка 15%, и вряд ли будет повышение в ближайшем будущем.

Почему?

– Экономия на расходах – это экономия на потребителях, которая в конечном итоге нам же и выйдет боком. Сегодня журнал стоит 11 руб. и выходит на 96 страницах, из которых 8 мелованных, 88 газетных: 64 – цветные, остальные – черно-белые. Можно сделать так: поднять стоимость журнала до 12 руб. – а внутри ничего не менять! Замечательно. Рентабельность повысится. Но читателям это, скорее всего, не понравится.

Или, к примеру, сейчас мы выдерживаем объем рекламы в номере в пределах 20-25%, хотя по закону позволяется все 40%. Но как только эта цифра зашкаливает за 26%, мы переходим с 96 полос на 104. А можно было бы из 96 полос 38 отдать под рекламу. Красота! Рентабельность поднимается до 35%. Но читатель, купив один раз такой журнал, скажет: «Наверное, какие-то проблемы были» – простит. Купив второй раз, подумает: «Они что, одурели?» – и в третий раз не купит. Следовательно, и рекламодатель не пойдет в журнал, который не покупают.

Так что, я думаю, уровень рентабельности будет находиться в районе 15%. С другой стороны, если имеешь фиксированный процент рентабельности, то его монетизацию можно увеличивать, элементарно наращивая доходную часть.

Когда цена ошибки возрастает

В конце 2005 г. челябинские власти на уровне районных администраций потребовали снести 25 киосков, принадлежащих крупнейшему распространителю периодики, челябинской компании «Роспечать». Причиной стало истечение срока действия договоров на земельные участки. Освобождающуюся землю планировалось выставить на открытый конкурс. За «Роспечать» вступились руководители газет и журналов, написав открытое письмо с обращением к мэру и губернатору. Одним из инициаторов письма стал Юрий Лифанов. Благодаря вмешательству издателей киоски трогать не стали.

– Главы районов так и не признались, кто же дал указание убрать точки «Роспечати». Я так думаю, что были некие благие намерения сделать рынок распространения прессы конкурентным. Но некоторые наи­более рьяные исполнители попытались эти благие намерения исковеркать. Поэтому и появилось это письмо. Почему лично я в этом участвовал? Потому что понимал: если киоски «Роспечати» будут заменены на киоски «Вечернего Челябинска» (а к этому все и шло), то я получу неэффективную систему распространения, потому что «Роспечать» на тот момент продавала наш телегид гораздо эффективнее, чем «Вечерний Челябинск».

Каковы на сегодняшний день продажи «Телесемь» в Челябинске?

– Еженедельно мы продаем порядка 83 тыс. экземпляров, наш конкурент «Теленеделя» – в пределах 55 тыс. Другие телевизионные издания – гораздо меньше. По планам, к концу 2008 г. наши продажи составят 90-95 тыс. экземпляров.

Что вы изменили в структуре дистрибуции за последние годы?

– На старте мы имели 90% продаж в киосках, 5% – в почтовых отделениях, и еще 5% приходилось на супермаркеты, «ручников» и все остальное. Сейчас мы продаем около 70% тиража в киосках, а в супермаркетах – порядка 18%. Это мало, но тенденция к росту есть. Мы отмечаем, что наш среднегодовой прирост тиража достигнут в основном за счет супермаркетов. Тираж, продаваемый в киосках, почти стабилен.

В свое время на одном из круглых столов, проводимых «ДК», у челябинских издателей возникла идея создать совместными усилиями общий штат мерчандайзеров. Каков результат?

– Эта идея возникла на волне определенной эйфории, вызванной исчезновением с рынка «Городского дилижанса». Не секрет, что после продажи еженедельника «Теленеделе» топ-менеджмент «Дилижанса» был заменен. И если предыдущее руководство ничего не хотело знать про «Телесемь», то с новой командой «Теленедели» у нас сложились достаточно доброконкурентные отношения. И нам тогда показалось, что раз уж мы «так хорошо сидим», то почему бы нам не организовать общую систему дистрибуции? Но нет, все-таки должны быть определенные границы у конкурентов. У нас есть мерчандайзеры, но они работают только на нас.

Еще с год назад вы говорили, что ниша телегидов не занята в Челябинске. Что вы думаете сегодня?

– Теперь-то она точно занята. На данный момент в Челябинске есть телевизионные издания почти на любой вкус: телегид формата В4, два телегида формата А4, газетные издания. Пожалуй, пока не охвачен сегмент более дорогой аудитории. В Челябинске аналога «Семи дней», полностью мелованного телевизионного журнала, пока нет. Но это дело времени. Не секрет, что компания «ИнтерМедиа­Груп» готовит к запуску такой журнал, он появится в ноябре.

Конечно, на рынке телегидов нам сегодня нелегко. К тому же приходится конкурировать не только с газетными, но и журнальными изданиями. Раньше нас совершенно не волновало, что происходит на рынке «глянца». А в прошлом году мы провели специальную вечеринку-презентацию для клиентов, предпочитающих размещать рекламу в журналах. Ситуация изменилась. Раньше наши промахи могли пройти без последствий. Мы ошиблись – вышли не в тот день, коммерческое предложение сделали неправильное, продвижение начали не в то время. Сами поняли, что ошиблись, уже исправились – и только потом наш конкурент отреагировал. Сейчас любой недосмотр чреват последствиями. К примеру, мы долго занимались переговорами с торговой сетью «Седьмой континент» по поводу установки торгового оборудования в гипермаркете «Наш». Пока мы вели переговоры с Москвой, наш конкурент поставил в магазине свое торговое оборудование. Понятно, что они на этом выиграли экземпляров 300-400, но на моей памяти это был первый довольно серьезный щелчок нам по носу. Цена ошибки сегодня возрастает. Поэтому приходится быть намного более осмотрительными.