Игорь Качалов: «Средним компаниям нужно прогнозировать развитие своего рынка на 15 лет вперед»

Подавляющее большинство региональных компаний бессознательно занижают представления о доходах своей целевой аудитории и в результате производят не тот товар и не те услуги, которые нужны их потребителям, уверен известный россий­ский консалтер Игорь Качалов. С читателями «ДК» он поделился основными сценариями развития региональных рынков и рассказал о том, как средний и малый бизнес может приготовиться к неизбежным экономическим кризисам. досье
Игорь Качалов

Год рождения – 1962.
ОБРАЗОВАНИЕ: в 1984 г. окончил Самарский государ­ственный университет.
КАРЬЕРА: 1984-1992 гг. – самарский филиал Физического института Академии наук;
в 1992 г. основал агентство «Качалов и коллеги».
Выполнил более 220 маркетинговых проектов для более чем 100 клиентов.
В 2005 г., по результатам опроса генеральных директоров и топ-менеджеров компаний, проведенного компанией Romir Monitoring, вошел в пятерку самых известных маркетинговых консультантов России.
Автор более 50 статей в изданиях: Russian Foods Market, «Маркетинг и маркетинговые исследования», «Эксперт», «Итоги», «Ведомости», «Компания», «Секрет фирмы», «Рекламные технологии» и др. В 2007 г. вышла книга Игоря Качалова «Планирование продаж с точностью 90%+». Сколько еще будет продолжаться бурный рост российских рынков?
Почему план развития на 15 лет нужно писать до составления пятилетнего бизнес-плана, а не наоборот?
Когда ждать нового экономического кризиса? Ваши покупатели богаче, чем вы думаете

Взрывной рост потребительского спроса, наблюдавшийся в российских регионах в последние годы, по мнению Игоря Качалова, будет продолжаться еще 10-12 лет. Такая динамика объясняется резким увеличением доходов населения, готового тратить на покупки все более значительные суммы. Этот рост настолько стремителен, что представления большинства региональных компаний об уровне доходов своей целевой аудитории оказываются катастрофически (в несколько раз!) заниженными. Ошибки в оценке сумм, которые потенциальные клиенты готовы потратить на товар или услугу, приводят не только к недооценке темпов развития бизнеса и занижению плана продаж, но и к неверному позиционированию компании, считает Игорь Качалов.

– Чтобы выжить и преуспеть, надо знать главный принцип рынка: экономика работает, пока Марья Ивановна ходит в магазин за пачкой молока. Вот если Марья Ивановна не пойдет в магазин, то экономика встанет. Чтобы Марья Ивановна ходила в магазин, у нее должны быть деньги в кармане. На уровне базовой логики не существует вопроса, каким будет доход у жителей Челябин­ска, Челябинской области и всей России через 5-15 лет, – он составит $1,5-2 тыс. Сейчас он держится на уровне $700, если мы говорим о Челябинске, и $450-500, если мы говорим о Челябинской области. Он вырастет как минимум в 2-3 раза, как максимум – в 3-4 раза.

Когда я на днях разговаривал с топ-менеджерами в разных компаниях, никто в первые полчаса не мог прийти в себя от моего заявления, что в этом году средний доход жителя Челябинска – $700 на человека в месяц. Это значит, что уже через считаные недели1 его доход составит $1-1,4 тыс., потому что надо учесть всевозможные годовые премии, бонусы и т. д. Получается $1,5 тыс. на человека. То есть $3-4 тыс. на семью.

Моих собеседников полчаса бил реальный психологический шок. После этого я задавал простой вопрос: а ваш товар – для тех людей, у кого в кармане полторы тысячи? Нет, отвечали мне, то, что мы делаем, человеку, у которого $1,5 тыс. в кармане, не подойдет. А $3-4 тыс. на семью? Точно не подойдет. Это точно не тот товар!

Я стараюсь следить за происходящим на местных рынках, но мне тоже трудно воспринимать такие цифры. На чем они основаны?

– Все просто. Смотрите данные Росстата (для этого надо всего лишь зайти на их сайт). К этим данным надо прибавить 10-15% теневого дохода, который официальная статистика не видит.

А теперь положите перед собой эту цифру (для Челябинска в ноябре это $700-900, а в декабре $1000-1200), по­ставьте на стол свой продукт и спросите себя честно: вот эта минеральная вода, вот это растительное масло, вот эта рубашка, которую я привез как оптовик или сделал как производитель, – они нужны людям с доходом $1000? В большинстве случаев я слышу ответ «нет», и тогда я спрашиваю: а почему вы удивляетесь, что у вас плохо с развитием продаж? Делайте тот товар, который нужен вашим потребителям, жителям вашего региона.

Допустим, вы захотели сменить товар, значит, нужно разработать технологическую и сырьевую базы, продумать логистику, может быть, поменять оборудование, запустить товар в производ­ство, протестировать Это уже минимум полгода, если говорить о совсем простом продукте и маленьком предприятии. В реальности чаще всего на подготовку уходит год-полтора. А чтобы начать действовать, нужно где-то взять деньги, найти поставщиков – это еще полгода. Вот отсюда и появляется минимальный срок прогнозирования в пять лет. Надо четко понимать, кто ваши потребители с точки зрения доходов и, тем более, понимать завтрашний день.

Я предлагаю начать с глубины прогнозирования. Это на самом деле главный фактор, который все выстраивает в единую логическую цепочку. Минимальный горизонт планирования, чтобы поддержать выживание фирмы, должен составлять пять лет, при этом планировать нужно все: состояние рынка, его товарные и ценовые сегменты, ассортимент (свой и конкурентов), объем продаж и т. д. Причем пять лет – это настолько минимальный срок, что по ряду параметров необходим долгосрочный прогноз – на 15 лет. Без прогнозирования ряда параметров на 15 лет невозможно сделать понятное и правильное пятилетнее планирование. Другими словами, сегодня, для того чтобы выжить, компании среднего размера (под средним я понимаю предприятие, оборот которого составляет 20-50 млн руб.) необходим проработанный план собственного развития, развития рынка и города в целом до 2012 г., а в основных ключевых показателях – до 2020 г. Не проанализировав ряд параметров на весь этот период, невозможно принять правильное решение о том, каким будет ваш бизнес, какие необходимы инвестиции и т. д.

Вы сказали, что сделать хороший прогноз на пять лет сложно без учета долгосрочных «пятнадцатилетних» факторов. Значит ли это, что нужно разработать план развития сначала на 15 лет, а уже потом детально расписывать ближайшую пятилетку?

– Абсолютно верно. Например, по­следние три дня мы с двумя челябин­скими компаниями проводили большие стратегические сессии по поводу того, что будет с рынками в 2012 и 2020 гг. И топ-менеджеры, с которыми мы обсуждали развитие рынков в долгосрочной перспективе, тут же делали пометки, что должно измениться в их ассортименте буквально завтра, то есть с началом весеннего сезона. Понимание того, что будет с рынком в 2020 г., сильно влияет на планирование ассортимента 2008 г.

Есть еще и психологический эффект. В процессе стратегического планирования возможны только два вида ошибок. Либо это ошибка оптимиста: человек преувеличивает возможности роста рынка, своих продаж и т. д. (этакие розовые очки). Либо, наоборот, возможна ошибка пессимиста, при которой человек недосчитывает и, соответственно, не видит роста рынка и увеличения объема своих продаж.

Мы с вами в большей или меньшей степени выросли из Советского Союза. Но советское время – это эпоха экономики для нищих людей! Людям платили зарплату 100 руб., и они нормально себя чувствовали, приходя в пустой магазин, – денег-то все равно нет. На протяжении сотен лет Россия была либо нищей, либо просто бедной страной. Эти психологические факторы нищеты, искусственного ограничения потребления приводят к тому, что основные планы предпринимателей чаще всего оказываются пессимистичными, то есть заниженными, причем минимум в полтора, а то и в 2-3 раза. Более того, я не видел ни одного прогноза или плана на макроуровне или уровне конкретной компании, который был бы завышен. Когда я беру прогнозы, сделанные даже в крупных компаниях, и реальные рыночные показатели или цифры продаж, которые потом получаются, я вижу, что реальность расходится с прогнозами в 2-3 раза. Всегда!

А ваши собственные прогнозы не завышены? В 2005 г. в работе «Почему бизнесмены выстраивают бизнес для рынка, которого уже нет?» вы утверждали, что к 2020 г. объем всего российского рынка превысит $1 трлн. Вы по-прежнему так считаете или готовы скорректировать свои оценки?

– Это очень хороший пример! Мой прогноз 2005 г. не ошибочен по той простой причине, что уже два года назад я догадывался, что, скорее всего, занижаю цифры, и немного схитрил: сказал «свыше триллиона». Сегодня я говорю уже о диапазоне в $2-2,5 трлн, причем $2 трлн – это жесткий минимум. Другими словами, рынок в своей массе вырастет в 3-4 раза по сравнению с настоящим временем.

Учитывает ли ваш прогноз возможные кризисы российского или мирового масштаба: падение доллара, рост цен на нефть? Это может серь­езно затормозить развитие рынков.

– Надо четко понимать, что развитие рынка не может идти без кризисов. Причины могут быть разные: дефолт по государственным обязательствам, как в России в 1998 г., лопнувшие интернет-пузыри, как в США в 2000 г., или некорректная ипотека, как в США в 2007 г. Непреложный факт: раз в 10 лет (плюс-минус два года) в рыночной экономике случается кризис. Поэтому факт грядущего кризиса меня уже давно не пугает. Всегда неприятно попадать под дождь, но, чтобы быть к нему готовым, достаточно носить с собой зонтик.

То есть исходя из 10-летнего цикла получается, что если предыдущий кризис (крах интернет-компаний – «доткомов») случился в 2000-2001 гг., то следующего надо ждать уже в 2008 г., в крайнем случае 2010 г.?

– Да, это время кризиса в американской экономике. Мы сейчас наблюдаем его преддверие. Пока полномасштабного кризиса нет, но существуют серьезные предпосылки к нему, американское правительство принимает меры, чтобы его избежать. Кстати, то, что происходит последние 2-3 месяца в России, – это тоже фактически необъявленный кризис. Во многих рыночных сегментах развиваются предкризисные явления: нехватка товара (кризис ликвидности), повышающиеся кредитные ставки, рост цен и многое другое.

Поэтому бизнесу, который хочет выжить, всегда необходимо иметь два плана. План А – для развития в нормальной ситуации, и план В – для кризисных моментов. Причем нужно быть готовым в любой момент достать этот план В из сейфа. И если в 10 лет вероятность кризиса составляет практически 100%, то в 2007-2008 гг. развиваться, не имея детально проработанного плана В, – значит обрекать свою фирму на рыночную смерть. В момент кризиса некогда будет заниматься прогнозированием, в этот момент надо действовать: запускать новые товары, реструктурировать логистику, менять ценовую, рекламную политику. На запуск всех новых решений в бизнесе отводится две недели, разрабатывать планы некогда.

Повторюсь, для небольших предприятий, по сути, достаточно всего двух базовых сценариев. Первый – что мы делаем при плановом развитии рынка, и второй – что мы делаем в тот момент, когда рынок, в котором мы работаем, рушится. Средним и малым компаниям нет необходимости тратить бешеные средства на попытки предсказать точное начало будущего кризиса. Чтобы выжить и преуспеть, достаточно, чтобы в критический момент руководитель мог достать из сейфа детально прописанный план, в котором обозначены все действия, назначены ответственные, определены новые поставщики, новые каналы и система продаж, товарное позиционирование и т. д. Произойдет кризис – ничего страшного, на следующий день запускаем этот план, и через 3-4 недели продажи снова пошли.

Можете назвать конкретные макрофакторы, которые могут резко затормозить развитие российской экономики, не дав ей добраться к 2020 г. до названной вами цифры $2,5 трлн?

– Ключевой фактор, который всем нам хорошо известен, – это рост стоимости нефти. При превышении определенного ценового порога вся экономика, и мировая, и российская, просто встанет. Стоимость транспортировки сырья, продуктов, людей не будет окупаться. Мы не сможем ничего покупать и не сможем ничего производить, потому что полного заменителя нефти сегодня не существует.

Апокалипсис какой-то.

– Это действительно так. Например, один из компонентов асфальта – это производная нефти. Если стоимость нефти достигнет $200-300 за баррель, производство асфальта станет экономически невыгодным. Значит, дороги придется мостить брусчаткой, как в Средние века.

Жизнь в тени «носорогов»

Рост объемов местных рынков привлекает на них федеральных игроков. Времена, когда на региональных рынках правили бал местные компании, ушли в прошлое. Не проходит недели без того, чтобы в прессе не появилось новости об открытии очередного регионального филиала крупного федерального холдинга. Игорь Качалов говорит, что местный бизнес должен быть готов к кардинальному пересмотру своего места на рынке и занимаемой на нем доли.

Челябинские бизнесмены считают, что на многих рынках начинает ужесточаться конкуренция. Это можно считать первым признаком начала насыщения рынков. Значит, стадия бурного роста заканчивается?

– Надо четко разделять два этих понятия: насыщение рынков и уровень конкуренции. Они могут быть связаны, но одно из другого не следует. Другими словами, и ненасыщенные рынки могут быть настолько конкурентны, что делать там новым игрокам просто нечего. Например, спортивная розница. Уровень насыщения рынка спортивными товарами еще очень далек и в России в целом, и в Челябинске в частности. Но часть компаний, например, крупный игрок «Спортмастер» или новичок «Интер­спорт», перетягивают на себя львиную часть продаж. И это приводит к тому, что местные фирмы вынуждены закрывать свой бизнес. При этом рынок не насыщен, ему еще расти в 3-4 раза как минимум. Но пришел «Спортмастер» и построил суперцентр, пришла «Спортландия» и другие, а местные игроки не находят, что им противопоставить.

Аналогичная ситуация с бытовой техникой и электроникой. Рынку расти еще минимум в 2-2,5 раза, это самый пессимистичный минимум. Но уровень концентрации крупных игроков («Эльдорадо», «Мир», «М-Видео», «Эксперт») такой, что небольшие игроки («Сатурн», «Лого», «Голованов и К») чувствуют себя, мягко говоря, неуютно, они вынуждены переформатировать бизнес, чтобы остаться в игре. Кто-то из них работает на пределе рентабельности. «Найфл» был сильным игроком еще три года назад, занимал заметную долю рынка. Он уже не выдержал, фактически исчез с рынка. «Голованов и К» уходит в сегмент hi-tech. «Лого» «падает на хвост» «Эльдорадо», размещая магазины рядом с лидером. Это решения, продиктованные высоким уровнем конкуренции, хотя рынок, повторяю, не насыщен.

И тут мы подходим к ключевому, системообразующему фактору развития рынка. Как сказал Наполеон, «в битве побеждают большие батальоны». Это правда. Побеждают большие компании. Для большинства сегментов, кроме некоторых исключений, свойственно понятие консолидации, когда 3-4 игрока захватывают 70-80% рынка.

А «малыши» что-то могут противопоставить этому процессу или хотя бы подготовиться?

– Вы думаете, это плохая новость? Нет, это еще «варенье». Плохая новость заключается в следующем. Рынки большие, и даже в США крупнейшие игроки до сих пор не присутствуют во всех городах. Это означает, что если 3-4 игрока занимают 70-80% всего рынка, но они представлены не везде, то в городах и регионах их присутствия их доля составит 80-95%. И это действительно плохая новость. Это означает, что небольшим нефедеральным игрокам остается даже не 30%. В ряде случаев им будет доставаться 5-10% местного рынка на всех.

Вот вы опять пугаете. Скажите, что делать-то теперь небольшим компаниям?

– Выхода три. Первый – самому становиться крупным федеральным игроком. В конце концов, сеть «Эльдорадо» 15 лет назад была маленьким магазинчиком в Самаре. Выстраивать собственный бизнес, поглощая другие компании. Развивать франшизу. Второй вариант – искать рыночную нишу в 1,5-2% своего города и довольствоваться малым. Сильный локальный игрок вполне может занять даже долю в 5-6%.

Есть и третий вариант – полностью уйти из этого бизнеса и искать другой, продать компанию. Бизнес – очень простая и циничная вещь: или ты занимаешь 20-40% рынка, то есть участвуешь в крупном разделе, или ты работаешь в нише 5-6% регионального рынка, или ты ищешь другую точку приложения усилий. Но в своем сегменте ты выбираешь одно из двух: либо 20-40%, либо 1,5-5%, потому что таковы законы жанра.

И фактически мы снова возвращаемся к сценарному планированию. Для многих предпринимателей нынешняя ситуация кажется шоком. Все привыкли работать в пустом городе: маленький рынок, но он мой. А сейчас он стал громадным и вырастет еще в пять раз, сюда придут большие «носороги». И вот уже оказывается, что 20-40% рынка – это несбыточная мечта, 5-6% – предел напряжения всех сил, а реальнее всего цифра в 1,5-2%.

Вы упоминали о неких исключениях из правил. У кого есть шанс?

– Исключения составляют уникальные либо специфические товары, которые нельзя далеко транспортировать (слишком дорого), либо нельзя мас­штабировать их производство без потери качества. Например, возьмем колбасный рынок. Копченую, особенно сырокопченую, вялокопченую, колбасу можно транспортировать неделями и месяцами на расстояние в сотни километров. Вареную – нельзя. В этом плане уважаемому г-ну Аристову (Александр Аристов, соучредитель пищевого холдинга «Ариант» – прим. ред.) или любому другому мясному производителю легко конкурировать хоть с «Черкизовским», хоть с «Микояном», потому что им действительно тяжело везти вареную колбасу: она портится, страдает внешний вид и т. д. А на рынке копченых колбас уже конкурировать гораздо сложнее. То есть на рынке вареной колбасы с «носорогами» можно сражаться, на рынке копченой – нельзя.

Еще один пример. Производство бутилированной питьевой воды легче наладить в каждом городе, потому что ее нельзя возить на расстояние больше чем в 300 км. Затраты на перевозку резко повышают ее стоимость. Поэтому, если компания хочет быть крупным федеральным игроком в сегменте газированных, прохладительных и прочих напитков, она должна строить заводы по всей стране, чтобы плечо между ними не превышало 700-1000 км.

Второй момент – масштабирование. Например, ресторан. В каждом ресторане нужен профессиональный шеф-повар и хорошая школа официантов. Если я главный шеф-повар, я не могу просто приехать в другой город, поучаствовать в открытии ресторана, уехать и быть уверенным, что все будет хорошо. Придет другой шеф-повар, и все! Тут же изменится вкус блюд, качество, придет другой администратор зала, и официанты начнут так чудить, что клиенты разбегутся. Обратите внимание, сетевых ресторанов, за редким исключением, просто нет. Любой ресторан предполагает высокое качество кухни и обслуживания, и эти показатели всегда индивидуальны, их нельзя масштабировать. Нет сетевой парикмахерской или сети салонов красоты, которая занимала бы 40% рынка России, Европы или Америки. И не будет, потому что главное в этом бизнесе – индивидуальная работа мастера.

Поэтому на вопрос, что делать в период федеральной экспансии, есть три ответа: занимать 1,5% рынка и радоваться этой доле, покидать рынок вообще или уходить в другой сегмент, который либо еще не консолидирован, либо не может быть консолидированным по причине уникальности торгового предложения.

Ряд представителей крупного московского бизнеса в неофициальных беседах признают очень вероятным, что в среднесрочной перспективе будут появляться некие крупные полугосударственные корпорации, которые подомнут под себя изрядную долю самых «вкусных» рынков и самых крупных игроков. Этот сценарий сейчас отрабатывается на нефтегазовом секторе. Насколько вам кажется вероятным такое развитие событий и можно ли как-то среднему бизнесу подготовиться к такому «вниманию» государства?

– Хочу оговориться, что смотрю на этот процесс с точки зрения рыночных возможностей, рыночного опыта. Я понятия не имею, есть ли в планах правительства консолидация потребительских сегментов под государственные корпоративные компании. Я исхожу из двух вещей. Во-первых, определенная доля государственных корпораций присут­ствует на рынке всегда. Госкорпорации вносят на рынок определенную стабильность, они становятся сдерживающим фактором в безудержной циничности частного капитала. Это плюс. Но есть и минус. Государственные и даже государственно-частные компании не являются эффективными собственниками и не в состоянии развивать тот или иной сегмент рынка. Да, это прекрасный фактор стабильности, но локомотивом движения они не будут никогда. Они могут увеличивать до беспредела издержки, выращивать бюрократию, дублировать ненужные товары и решения. Поэтому, даже если и будут появляться госкорпорации, то, скорее всего, это будет происходить так же, как в Европе. Например, железнодорожная сеть Великобритании за последние полвека несколько раз меняла статус: то она частная, то ее национализировало государство, то снова отдали в частные руки. То есть, как только государственная корпорация разваливает бизнес, его на какое-то время отдают в частные руки, бизнес вырастает – его снова забирают до тех пор, пока государство его опять не разрушит. Это нормальный процесс.

Можете дать прогноз развития региональных рынков в средне- и долгосрочной перспективе?

– Мы уже говорили о том, что рынок России при сложившихся сегодня условиях будет увеличиваться как минимум в три, а как максимум в четыре раза. Через какое-то время наступит точка насыщения. Это произойдет примерно в 2020-2025 гг., но не раньше 2018 г. точно. А региональные рынки, например, в той же Челябинской области, увеличатся в 4-5 раз, потому что Челябинская область входит в число ведущих регионов, растущих опережающими темпами.

Ведущие – это те, где сильная промышленность или где много населения?

– Ведущие – это те, в которых сильный рынок. А внешний признак – количество населения. Сильный рынок в стране и в городе с малым населением скорее исключение, чем правило. В Челябинской области живет 3,5-4 млн человек – это мощный показатель. И при этом здесь умные люди, работящие менеджеры, наличие всех необходимых факторов для развития и промышленности, и торговли. Поэтому Челябинск действительно входит в список ведущих регионов России, по некоторым товарным группам он на 3-4-м месте в стране. Опять же не забывайте, что рынок Москвы уже сильно вырос, поэтому там скорость роста резко замедляется, а в городах-миллионниках она еще долго будет высокой. Поэтому, если вся Россия вырастет в 3-4 раза, то Челябинск – в 4-5. Рынки более слабых в экономическом плане городов будут увеличиваться в 2-3 раза.

Поэтому у меня есть важная хорошая новость: предпринимателям можно по­участвовать в разделении этих денег. Ведь за это время по причинам, о которых я говорил выше, разорятся примерно 80% компаний, специалисты которых сейчас читают мое интервью. Возьмем десятилетний период: если в 2007 г. стартовало, скажем, 100 компаний, 100 новых брендов, товаров, то совершенно точно, что к 2017 г. из них выживет 10-20%. Это статистика, и она не меняется уже много лет. Так вот, раз рынок растет в 4-5 раз, а 80% компаний исчезнут, это означает, что выжившие компании повысят свои продажи минимум в 9-10 раз! Поэтому, господа, возьмите свои сегодняшние продажи и умножьте показатель на 10 – это и есть тот минимальный рубеж, к которому вы придете и к которому надо готовиться уже сейчас.

цитата
Игорь Качалов: «Средним и малым компаниям, чтобы выжить и преуспеть, достаточно, чтобы в критический момент руководитель мог достать из сейфа детально прописанный антикризисный план. Произойдет кризис – ничего страшного, на следующий день запускаем этот план, и через 3-4 недели продажи снова пошли».