Эволюция бизнеса — без потерь

Компаниям, желающим быть лидерами в своей нише, приходится постоянно меняться. Они должны принимать решения об изменениях и инновациях раньше конкурентов. При этом, далеко не все идеи трасформации гарантированно приводят бизнес к успеху. Ситуация усугубляется тем, что современная реальность стремительно обесценивает классические инструменты управления бизнесом. Вчерашние кейсы по мотивации персонала перестают быть эффективными – как из-за глобальной цифровизации, так и в силу культурно-ценностной пропасти между сотрудниками 40-50 и 20-30 лет. Почему трансформация бизнеса не мыслима без сотрудников нового формата, как нужно создавать условия для самореализации персонала и зачем тратить деньги на образовательные программы для коллектива, мы поговорили с Александром Никитиным, директором «Кварта-Сервис» — компании, которая почти 20 лет работает на рынке, занимаясь промышленной упаковкой.

Александр, ваша компания в последнее время активно набирает сотрудников — и штат пока еще не укомплектован полностью. Это связано с каким-то глобальным ростом?

— Наша компания переживает сейчас глобальные процессы трансформации и диверсификации, и мы «перезагрузили» многие процессы. Перемены в нашей компании идут не хаотично, а в партнерстве с коучами международной консалтинговой организации – институтом Адизеса (ADIZES® Institute, USA). Мы обратились к ним в прошлом году — и сейчас под их управлением идем к тому, чтобы перевести компанию из монопродуктового формата в многопроектный. Они приезжают к нам, проводят мастер-классы и читают лекции для наших сотрудников, совместно с нами прорабатывают векторы дальнейшего развития «Кварты-сервис». Вместе с ними мы внедряем групповые методы управления, меняем структуру и подбираем сотрудников, которые в этом готовы участвовать. Например, в начале этого года полностью изменили финансовое подразделение и сейчас занимаемся созданием эффективной «армии» менеджеров. У нас много ключевых сотрудников, которые проработали более 10 лет. Они имеют высокий уровень компетенций и готовность к переменам и являются фундаментом развития и трансформации компании. Но все же дальнейшее развитие мы связываем с молодыми специалистами, которых на рынке труда сейчас достаточно. Они обладают необходимыми умениями и навыками. Они на «ты» с технологиями, цифровыми каналами коммуникации. У нас много проектов развития и мы испытываем постоянную потребность в новых сотрудниках.

У вас наверняка есть индивидуальные требования к сотрудникам?

— На самом деле, подбор персонала мы ведем непрерывно, так как найти людей, имеющих реальное стремление к достижению результата, потенциал личного развития и кому близки ценности нашей компании, достаточно непросто. А дальше смотрим, как они проявляют себя во время испытательного срока. Наш идеальный сотрудник — самостоятельный, инициативный, ответственный. Вроде бы стандартный набор качеств, но встречается не так часто.

Почему это так важно в нашем случае? У нас в компании – плоская структура управления, почти нет руководителей. И в этом формате мы существуем уже лет 15. У такого подхода масса плюсов – никто никем не командует, не принуждает. В нашей компании руководитель и ведущие специалисты выступают в роли менторов и коучей. Вместе с ними можно обсудить и решить вызовы и проблемы в работе, но никто не будет заставлять это делать.  

Такой формат отношений в компании очень комфортен для самодисциплинированных людей, зрелых личностей – они выстраивают свой рабочий день, опираясь на собственные возможности. А человек неорганизованный и ведомый в таких «тепличных» условиях, напротив, может расслабиться. Потому что нам в школах и в вузах долго вдалбливали, что все процессы должны быть описаны, создана инструкция, за инструкцией следит начальник, должны быть метрики, планы, штрафы, ну и умение имитировать бурную деятельность. Мы активно меняем эту парадигму. У нас нужно работать по-другому, творчески и инициативно. Хотя понимаем, что трансформация – это выход из зоны комфорта, не всем легко дается. Прошлый год был особо показательным для нас в этом смысле – компанию покинули часть сотрудников старой формации. Но с теми, кто остался и готов меняться, мы строим планы на будущее.

Эксперты утверждают, что на выбор места работы для поколения нынешних выпускников вузов важен не столько уровень зарплаты, сколько культура корпоративных коммуникаций в компании. Согласны ли вы с этим утверждением?

— Абсолютно. Особенностей у юного поколения очень много, но мы не однократно видели, что в приоритете для них – психологический комфорт. Им важны отношения в коллективе и возможность реализоваться. И поэтому наша компания предоставляет максимум ресурсов для этого. Мы создаем платформу для личностного роста и развития. Компания оплачивает обучение и курсы, тренинги, дает свободу творчества и инициативы. Наши сотрудники обучаются за счет компании по программам подготовки менеджеров среднего и высшего управленческого звена МВА. Режим работы для них строится без жестких KPI, в привязке к личным премиальным притязаниям. Мы очень нетребовательны к режимным моментам — для нас важно не то, сколько часов человек находится в офисе и во сколько он появляется на рабочем месте, а общая результативность. Наша компания пришла к такому подходу осознанно, после тестирования различных управленческих теорий.

Мы приветствуем новые идеи развития и помогаем их реализовать — конечно, если они не конфликтуют с интересами компании. Пока нового опыта мало, но мы идем к тому, чтобы автор идей мог стать соруководителем и даже совладельцем проекта. Это среднесрочная перспектива — на 2-3 года. Мы туда будем двигаться, и наши сотрудники имеют все шансы состояться профессионально.

Обучение сотрудников – это же дополнительные затраты для компании. А если они обучатся за ваш счет и уйдут к конкурентам?

— Будет жалко. Но это не такая большая беда. Хуже другое – если твои люди не учатся, не стремятся к успеху, не хотят никуда двигаться – и не уходят от тебя! Вот это проблема. Если насильно оставлять такого сотрудника – через жесткие условия контракта или обязанность вернуть потраченные на его образование деньги, он все равно не будет эффективен.

Но оговорюсь, что мы далеко не всех бросаемся учить. Тратить деньги на каждого приходящего мы не готовы – мы все-таки бизнес, а не соцпроект. Ты сначала поработай и набей шишек, убедись, что это — твое. Мы готовы тебя поддержать, но ты как-то должен проявить себя и доказать, что ты хочешь двигаться. Если кто-то из обученных нами людей останется и будет генерить новые проекты, то это — эффективные инвестиции.

И считаю, что для специалистов такое отношение – хорошая возможность. Есть компании, у которых много людей и мало идей. Есть – где много идей и мало людей. Мы – второй случай. И мы готовы искать тех сотрудников, чьи культурные ценности совпадут с нашими.

А еще я возлагаю большие надежды на тех молодых людей, которые уже «потрогали рынок» и представляют, что это такое. Ну, например, кто уже поработал полевым специалистом на продажах, а может быть, даже попробовал свои силы в бизнесе – но по каким-то причинам закрыл дело. Такие инициативные люди нам очень пригодятся.

Вы упомянули, что «Кварта-Сервис» компания переживает сейчас глобальные процессы трансформации и диверсификации. А каким должен быть итог этих процессов?

— Нет конца у этой истории. Беда, если мы остановимся. Мир меняется все быстрее. Если 10 лет назад бизнес мог по инерции жить 5-7 лет после остановки перемен, то сейчас этот срок – от двух до трех лет. Думаю, через несколько лет отсутствие перемен приведет бизнес к смерти менее чем за год.

Что же делать собственнику? Работать до бесконечности, если хочешь иметь доход?

— Хотелось бы до бесконечности, но термин «работать» — не совсем то, к чему следует стремиться. Раньше проблему выхода собственника из оперативного управления в связи со сменой поколений было принято решать передачей дел и полномочий. Хотя позитивных кейсов не много.

Например, передача бизнеса детям. Но дети и внуки далеко не всегда дети обладают нужными для этого компетенциями – а чаще всего не хотят брать на себя лишние заботы и ответственность. И эта проблема не только российская – посмотрите, как принц Гарри отказался от королевства.

Есть и другие кейсы, разумеется: нанять управляющую компанию, создать совет директоров, и т.д. Крупные компании могут себе позволить выстроить такую вертикаль и ее содержать. Но как говорят в технологиях самоуправления и самоорганизации – это управленческий налог компании. Фактически это вовсе не то, что бизнесу нужно. Это один из затратных способов решения проблем, которые в компании существуют.

Поэтому мы стремимся к тому, чтобы наша компания стала платформой, куда люди будут приходить и пользуясь созданными условиями, зарабатывать деньги для себя и для компании. Одному управлять этим нереально. Один директор – это бутылочное горлышко, которое будет ограничивать развитие компании. Сегодня я им и являюсь. Поэтому задача – перевести компанию на коллективную форму управления. Методики групповых методов, такие как социократия, холократия и другие, уже давно применяются в мировой практике и зарекомендовали себя, как эффективные методы управления. Сегодня о них можно прочитать или услышать на тренингах. Думаю, что через пару лет это станет трендом и темой для разговоров на кухне. Поэтом мы хотим: а — стать первыми, б — опередить конкурентов, в — усилить свои позиции на рынке. А чтобы это сделать, нам нужны новые силы, способные кадры, готовые к новому технологическому укладу.

«Кварта-Сервис»:

Челябинск, Троицкий 74/2

Тел.:(351) 220-21-22, 220-21-33

Эл. почта: info@td-kvarta.ru

Сайт: www.td-kvarta.ru