Дмитрий Потапенко: «Сетевой бизнес на бедных – это проще и прибыльнее гламура»

Дмитрий Потапенко в российском сетевом ритейле прославился благодаря двум фактам. Во-первых, в ранге гендиректора сети «Пятерочка» он первым в отрасли вывел компанию на IPO. А во-вторых, будучи апологетом тотальной экономии и немецкого стиля ведения бизнеса, он сумел распространить его принципы не только на свои компании, но даже на собственную семью из четырех человек, которую принципиально кормит на 9333 руб. в месяц.

досье
Дмитрий Потапенко
Управляющий партнер ГК Management Development Group Inc.: розничные сети ProdECO и «ГастрономчикЪ», ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба», архитектурное бюро «АртПрага», строительная компания «ECOnomСтрой», информационно-аналитический портал www.WallMart.ru. Заместитель председателя комиссии при правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле.
Образование:
1993 г. – Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, специальность «Инженер конструктор-технолог»;
2002 г. – MBA (экономика) ВАВТ при министерстве экономического развития и торговли и МВА (Business&Economic Option) California State University (Hayward);
сертифицированный аудитор по системам менеджмента качества по стандартам ISO 9000:2000, сертификат центра Det Norske Veritas.
Карьера:
конец 80-х – начало 90-х гг. – санитар в морге, охранник в казино и тело­хранитель президента банка «Русский кредит»;
1992-1995 гг. – менеджер по маркетингу, коммерческий директор компании Natashkyang Korotia Systems (продажа импортной электроники);
1995-1998 гг. – вице-президент по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ;
1998-2001 гг. – генеральный директор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д», одного из крупнейших в Европе заводов по выпуску ДСП и мебельных деталей;
2001-2003 гг. – заместитель управляющего ГК «Логос», генеральный директор ООО «Центры оптовых продаж» (продажа печатной продукции по СНГ);
2003-2005 гг. – генеральный директор розничной сети «Пятерочка».
Специально приглашенный эксперт конференции «ДК» «Логистика. Современное управление товарными потоками».

Почему сетевой бизнес должен быть основан на тупости, лени и стандартности?
Какие бизнес-процессы нельзя оцифровать?
Чем комиксы могут быть полезны для построения сетевого бизнеса?

Дмитрий Потапенко преуспел в строительстве розничных сетей за счет жесткой системы минимизации издержек. Управляя 39 продуктовыми точками, разбросанными «от Чечни до Москвы», он гордится тем, что в его магазине площадью 250 кв. м работает всего 13 человек, а на логистику тратится лишь 3,75% от оборота. И тот, и другой показатель – рекорд для российского продуктового ритейла. Однако, помимо специфических для отрасли приемов снижения издержек вроде регулярной смены и стравливания поставщиков или привлечения арендодателей в качестве акционеров компании, у Потапенко есть «чисто немецкие» правила, которые актуальны для любого сетевого бизнеса.

Неоцифрованная стратегия – не стратегия

Дмитрий Потапенко любит прит­чу о Будде, который, увидев строящееся здание, спросил людей, что они делают. Один сказал, что носит камни. Второй – что строит здание. А третий ответил, что возводит храм. По мнению экс-генерального директора «Пятерочки», большинство руководителей и собственников бизнеса сегодня «носят камни» и «строят здания», ибо «возводить храм» в со­временном понимании значит иметь четко зафиксированную и оцифрованную стратегию развития бизнеса, доведенную до понимания всех сотрудников, вплоть до уборщицы. И именно такой стратегии у абсолютного большинства нет.

– 90% наших собственников очень любят нанять неких топ-менеджеров и ждать от них, как манны небесной, что они напишут стратегию. А этого не происходит и не произойдет никогда. Собственник – это единственный человек, который может и обязан прописать стратегию. Он должен указать, что хочет получить от своих бойцов, конкретно: этот боец должен копать от сих до сих, этот боец должен столько-то построить и т. д. Если собственник этого не может или не умеет, то, по сути, его бизнес ограничен. Пять-семь лет он может сидеть в своей региональной конуре и довольствоваться несколькими миллионами долларов. Но показатель жизнеспособности любого бизнеса – это умение собственника управлять компанией дистанционно. Когда ты можешь развить бизнес там, куда ты пришел как варяг, где «стены не помогают», тогда ты действительно успешен. В противном случае ты – лох, неудачник.

– Все стратегические цели, как извест­но, должны быть достижимы и измеримы. И если мы устанавливаем обычную для сетевого бизнеса стратегическую цель открыть в этом году столько-то точек, то должно быть зафиксировано: точки конкретного формата, в конкретных регионах, с конкретным оборотом и средним чеком. Нельзя прописывать стратегию типа «Хотим стать лучшей компанией». Что значит лучшей? Абстрактно и непонятно. Для сети мини-маркетов печатной продукции «Хорошие новости», которую я строил, будучи в ГК «Логос», стратегия заключалась в захвате определенных аэропортов: Шереметьево, Внуково, Пулково и т. д. Понятно, что основными стратегическими точками были почта, телефон и телеграф. А дальше эта стратегия расписывалась по бойцам.

Сейчас западные консультанты любят говорить о Balanced ScoreCard – системе сбалансированных показателей. На самом деле те, кто жил при советской власти, наверняка вспомнят коэффициент трудового участия (КТУ). Так что все новые слова – это перепетые старые. Когда вы планируете стратегию, любую деятельность надо рассматривать в четырех разрезах: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал (см. «Детали» на стр. 41). А дальше любое действие в вашей компании должно быть оцифровано. Если один из ваших бизнес-процессов носит название «Мы осуществляем качественное обслуживание клиента», забудьте о бизнесе – заявление на стол, вы свободны! Слово «качество» – самое дурацкое наряду с «уникальностью» и «дешевизной». Потому что ничего уникального не существует, «все давно украдено до нас». А пониманий, что такое «качественно» и «дешево», столько же, сколько самих людей. За слоганом «Качественное обслуживание клиента» скрывается неумение оцифровать деньги, время и сроки бизнес-процессов.

– Любая деятельность любого подразделения вашей компании цифруется. Как оцифровать абстрактную, казалось бы, цель – повышение эффективности финансового отдела? Элементарно. Рентабельность инвестированного капитала не ниже такой-то цифры. Как для отдела персонала перевести на язык цифр цель – развитие компетенций у продавцов? Все просто. Средний аттестационный балл на знание продукта. Казалось бы, всеми нами любимая бухгалтерия не цифруется. Да ничего подобного! Цифруется элементарно – через минимизацию издержек на конкретную бизнес-единицу. Расходы на бизнес-единицу, в данном случае на бухгалтерию, – определенный процент. Срок прохождения документов по бухгалтерии – в срок, от сих до сих. Все цифруется! Если вы что-то не оцифровали внутри компании, тогда у вас не могут быть низкие издержки, потому что вы не контролируете процесс.

– Когда я работал в «Пятерочке», я стал составлять для себя пообъектную таблицу эффективности. Что туда вносится? Есть условное количество экспертов. К примеру, директор по продажам, который, осмотрев объект недвижимости, говорит, что на этом месте магазин будет давать условно 100 тыс., рублей или долларов – не важно. Эту цифру я заношу в таблицу, и знаю ее только я. Далее директор по персоналу говорит, что на этом объекте должно быть столько-то сотрудников. Это я тоже вношу в таблицу. И так далее по ключевым топ-менеджерам и направлениям – вся информация сводится в таблицу. А дальше уже смотрится экономическая эффективность. Сегодня в 90% случаев сетевой бизнес губит арендная ставка. Если арендная ставка неадекватная, то объект не выкидывается, а ставится в «лист ожидания». При этом отслеживание развития дел у арендодателя продолжается, потому что собственники регулярно меняются, менеджеры в государственных структурах, которые отвечают за сдачу в аренду, тоже. Новые люди – новый подход, и тут ты должен оказаться тем самым парнем, который появляется в нужное время, в нужном месте и с нужным предложением. Хотя, конечно, есть объекты, которые никогда не выйдут из «листа ожидания», потому что всегда найдется какой-нибудь Гоги, который считает, что этот объект должен стоить миллион, и, пока он не помрет, вопрос не решить.

На самом деле критические факторы у каждого бизнеса свои. У кого-то это аренд­ная ставка, у кого-то – зарплата персонала. И они не просто на виду, они висят в балансе.

– Человек должен уметь вычислять физиомоторику. Все мы лжем. Это связано с тем, что мы мыслим образами. Я произнесу слово «дом», и у каждого в голове возникнет своя картинка. А все потому, что мы сначала переводим этот образ на свой «речевой аппарат», который у всех нас в силу образования и воспитания разный, а потом еще переводим на физиомоторику нашей гортани. То есть уже получается два передаточных звена. У того, кто это на слух воспринимает, тоже два своих передаточных звена. Итого, один образ проходит через четыре «шлюза». Мы лжем, потому что мы по-разному воспринимаем. И это объективная реальность. К нам в строительную компанию нанималась женщина-маляр. Ей объяснили: «Мы будем вам платить 12 тыс., плюс 8 тыс. за объект. Выплачиваться зарплата будет дважды в месяц». На следующий день она не выходит на работу, звонит по телефону и говорит: «Вы меня, наверное, обманете». «Почему?» «Но вы же сказали, что зарплата 12+8, суммарно должно быть 20, но раз вы выплачиваете дважды в месяц, значит, дадите два раза по шесть». Где произошел сбой? Непонятно. Конечно, это женщина невысокого интеллекта, она маляр. Но это означает, что я тоже неправ и что мой директор по персоналу в следующий раз будет на пальцах и в картинках объяснять, какие суммы и в какие сроки мы выплачиваем.

– С любым, в том числе и средним. Просто для низового персонала визуализация должна быть наиболее наглядной. Образно говоря, все бизнес-процессы должны быть описаны в комиксах. В Auchan кассиров готовят по 46 слайдам. У меня в фирмах все должностные инструкции рисуют в комиксах. У меня есть штатный художник. Конечно, он не Пикассо, но этого достаточно, чтобы в картинках показать, что, например, кассир, прежде чем обслужить покупателя, должен установить с ним контакт глазами. У вас что, нет $150, чтобы взять художником какого-нибудь студента?

Донося стратегию до своих сотрудников, вы должны руководствоваться тремя принципами: тупость, лень и стандартность. Тупость не должна позволять вам писать фразу длиннее семи слов, лень не должна позволять вам писать инструкции длиннее одной страницы, а стандартность должна позволить распространить это на все объекты одновременно. Ведущие московские сети работают с текучкой персонала в 270%. Система настолько заточена вне зависимости от человеческого фактора, что она все равно срабатывает.

– Три стратегических цели моей компании знают все сотрудники: достигнуть такого-то товарооборота, занять такие-то регионы и привлечь такой-то инвестиционный капитал. И когда меня спрашивают, зачем это знать обычному продавцу, я всегда объясняю, что даже большие цели создаются маленькими людьми. Все наши инвесторы всегда приезжают и смотрят магазины. Поэтому продавцы знают, что в любой момент может прийти незаметный мужичок, который окажется инвестором.

А то, что они строят бизнес для себя, для таких же, как они, – это хоть нигде и не прописано, но любого нашего сотрудника магазина или ресторана обслуживают в своей же сети, потому что мы держим низкую рентабельность. И ему это нравится, потому что он делает бизнес для таких же прос­тых людей, как он.

– Ага. Но только потому, что я бизнес строю не для себя, мне нужен чуть более широкий набор продуктов. Поэтому я закупаюсь в Auchan. Свою семью я кормлю на 9333 руб. в месяц.

– Я вообще редкостная скотина. У меня в голове все время крутится калькулятор. Это не обусловлено ни воспитанием, ничем. Вставая с утра, я вычисляю, что сделать раньше: пойти почистить зубы или поесть. Потому что ванная находится на другом конце квартиры, а столовая – рядом. Дурацкое, конечно, качество, но ничего не могу с этим поделать.

Только религия заставляет людей работать за орешки

Второе обязательное правило сетевого бизнеса с немецкой философией – внедрение идеологии, или, как говорит Потапенко, религии, заменяя этим термином нелюбимое словосочетание «корпоративная культура». Силу и экономический эффект религии наглядно демонстрирует католическая церковь, самая масштабная розничная сеть в мире. Она включает самое большое количество объектов недвижимости, самое большое количество сетевых операторов в каждом городе, самое большое количество сотрудников, работающих бесплатно, и имеет самую высокую рентабельность на вложенный капитал.

– Только люди, которые верят в светлое будущее, работают за орешки. Никакой бизнес-процесс, построенный на интеллекте, не будет эффективен. Он работает в маленьких компаниях, но не в больших. Вы не можете контролировать, чтобы в 10 ваших магазинах или ресторанах были одинаковые директора. Если в вашем бизнес-процессе возникает ситуация принятия решения, человек всегда выберет неверный вариант. Поэтому бизнес-процессы должны быть заточены под олигофренов, под биороботов, под тупых гоблинов. Это единственный способ по­строения сетей. И опыт католической церкви это подтверждает.

– Религия должна быть адаптирована. Почему в «Пятерочке» был перегиб? Потому что был разрыв между высшим топ-менеджментом, который создавал эту религию, и низшим персоналом. Владельцы бизнеса практически не бывали во многих своих магазинах даже в Москве. Но нельзя нанять человека и сказать ему: поверь или уволься!

– Не просто верить. Собственник должен идти к простым людям в качестве проповедника. Он каждый день должен доказывать, что он действительно чемпион, а не добился этого звания случайно. Веру губят двойные стандарты. В сентябре Россия выиграла чемпионат Европы по баскетболу. За российскую сборную последний решающий мяч забросил негр Джон Роберт Холден. Но я не видел его ни в одной спортивной трансляции. Видел ликующую сборную, болельщиков, звезду Кириленко видел. А Холдена – нет. Это настоящее паскудство! Да, это сделал наемник, да, не говорящий по-русски, да, негр, ну и что! Отдайте ему должные почести, ведь он завоевал для этой страны, на которую работает за деньги, победу. Это фарисейство – не называть вещи своими именами. Оно как раз и разрушает идеологию.

– Он должен не проповедовать, он должен работать вместе с ними. Я никогда не бываю в офисе – все время на объектах. Костюмы надеваю крайне редко, в основном – в шортах и футболке. Во-первых, когда ты видишь реальное и живое, сразу же становятся ненужными всякие «доверенные лица», так как сразу можно понять, какова ситуация на объекте. А во-вторых, я мотивирую их своим примером, то есть я («папа бизнеса») и есть визуализация нашей стратегии. Конечно, в уже запущенных и отстроенных точках нет необходимости выставлять товар на полки своими руками, но когда на новом объекте возникает засада и мы пролетаем по срокам открытия, я приезжаю и работаю с людьми всю ночь.

Когда, извините за мрачный пример, у меня дважды в «Пятерочке» расстреливали инкассаторов на дебаркадере – приезжаешь, а у тебя два трупа, я тут же отправлял директора домой: нефиг ему на это смотреть, ему завтра работать. У него всего четыре функции: принять товар, выложить товар, взять деньги с покупателей и мило им улыбнуться. Трупы – это не его работа.

– Верят, но только во что-то очень примитивное и простое. В моих сетях по итогам года два лучших сотрудника из каждого подразделения едут на выходные в Прагу. Заметьте, я их не в Турцию везу погреться на пляже, а в красивейший город Европы.

– В Турции обычно пьют водку и гуляют с девушками. Это не запомнится, мозг не шевельнет. А Прага Я хочу, чтобы они перестали быть гоблинами, чтобы они сдвинулись, чтобы мозг шевельнулся: «Опа! Здесь какая-то фишка. Я не хочу быть гоб­лином, я хочу двигаться вперед». Если бы я тупо дал ему $400 премии вместо Праги, этого бы не было. Я вытаскиваю людей в боулинг, в керлинг, в гольф. Я был инициатором проведения в Москве первого чемпионата кассиров. Моя сверхзадача – чтобы человек мыслил.

– Как только он начнет мыслить, он останется в моей системе, в моей же религии. Просто перейдет на другой уровень, станет управленцем. Этот человек уже мой, потому что это я дал ему ниточку, это я выпустил его, как джинна из бутылки, это я дал ему веру в светлое будущее.

Какого черта вы сидите?!

Дмитрий Потапенко признает, что стратегия снижения издержек, которую он исповедует, подходит далеко не всем бизнесам, а только сетевым и тем, кто работает с массовым потребителем.

– Во всем мире наиболее доходен бизнес на бедных – тот, что с низкой маржой и большими оборотами, потому что копейку с миллиарда заработать всегда проще, чем миллиард с такого же миллиарда. Генри Форд и IKEA – тому примеры. И я на собственной шкуре знаю, что работать надо с нищими, с массой. Гламур – это не ко мне. Я не врубаюсь, что это такое.

– Может быть, и так. Я никогда ничего не навязываю. Возможно, в силу воспитания или чего-то еще я умею делать именно такой бизнес. Гламур – это ведь тоже бизнес. Но потребности бедных всегда понятны и всегда одни и те же, а у богатых они все время меняются, а значит, вслед за ними должен меняться и я. Это уже получается не стратегия, а творчество. Меня всегда спрашивают, почему я не открываю рестораны авторской кухни? Да потому что они не существуют для меня как класс. Что такое авторская кухня? Сегодня главный этот шеф-повар, завтра – другой. И вместо того, чтобы просчитывать открытие следующей точки, я буду думать, нравится этот повар моей публике или нет, или может быть им надо найти девочек-лесбиянок, которые красиво целуются. То есть я все время должен придумывать какие-то фишки. А так я четко понимаю: надо открыть следующую точку, в которой людям будет удобно поесть, условно говоря, за 100 руб.

И потом, не надо забывать, что мы азиатская страна. У нас клановая система. И когда вы в своем городе открываете авторский ресторан, вы принадлежностью к какому-то клану (а вы вынуждены относиться к какому-то клану) осознанно ограничиваете продажи. Соседний клан не пойдет, потому что будет знать, что ресторан открыл Потапенко, а поскольку с ним они в свое время не поделили лопатку в песочнице, они в этот ресторан ходить не будут. А в демократичные форматы ходят демократичные люди. Они не в клане, им все равно.

– Да так и есть. Человеческий разум – это вирус, человек с какого-то перепугу решил, что он обладает разумом. Кто это ему сказал? Человек – это единственное животное, которое убивает себе подобных не для еды и не для завоевания какого-то энергоресурса. И человеческая оболочка так же тленна, как и все вокруг, – она стареет, гниет. Вы уж простите, но я два года проработал в морге и знаю, что представляет собой человек, когда он свалится с 16-го этажа, сгорит или просто умрет. Но что самое важное для человека? Выбор. Когда я стою перед выбором: пойти почистить зубы или поесть, мне нравится эта ситуация, потому что я в этом случае уже не только тело! И я превращусь в тело, как только мне надоест делать бизнес и стоять перед выбором. Но последние 15 лет я получаю огромное удовольствие от того, что взял такую эффективную модель и с 10 копеек заработал рубль. Йес!

– А дальше девять копеек, восемь, пять, одна копейка, одна десятая копейки. Мировое господство. Этот процесс не остановить. И чем больше мне говорят «не получится», тем больше мне это нравится. У любого профессионального спортсмена есть единственный соперник – это он сам. Единственный человек, который может тебя остановить, – ты сам. Вот я не люблю две точки в пространстве – день рождения и Новый год. Они останавливают время. А мы все время должны быть в процессе, мы так устроены, что через нас постоянно что-то должно проходить. Человек постоянно что-то потребляет, и что-то постоянно из него выходит. Как только этот процесс нарушается, мы умираем. Нам нужно движение. Пока мы нанизаны на какую-то ось энергии, мы что-то делаем. Как только останавливаемся – все! Вот почему я люблю подбадривать ритейлеров. Когда они стонут: «У нас сильная конкуренция, мы умираем» – я говорю: «Миллиардером может стать каждый. Будьте им». Я сделал $100 млн за 2,5 года. «Пятерочка» выросла до миллиарда за три года. Какого черта вы сидите?! Встаньте, идите зарабатывать день­ги. Денег в России, как грязи. Надо только двигаться.