ДИРЕКТОР В ШТАТСКОМ

В региональном охранном бизнесе не распространен сетевой принцип развития компаний, но президент группы предприятий «Максимум» Игорь Вишняков готов рискнуть. «Московские охранные агентства выходят в регионы вслед за своими сетевыми клиентами, так почему бы и нам не действовать по такой же схеме?»,  говорит он. В этом году г-н Вишняков планирует открыть филиалы в Миассе и Златоусте, а затем, набравшись опыта удаленного управления, расширить присутствие «Максимума» до федерального масштаба.

досье

Игорь Вишняков
Год рождения  1972.
Образование: в 1998 г. окончил Челябинский юридический институт МВД РФ.
Карьера:1992-2002 гг.  служба в МВД РФ, капитан милиции в отставке.
C 2000 г.  руководитель службы безопасности ОАО ЧЭМК.
С 2001 г.  соучредитель группы предприятий «Максимум».
Семья: женат, двое детей.
Хобби: активный отдых, работа.

В Челябинской области сегодня 576 част­ных охранных предприятий, и очень многие из них были созданы бывшими сотрудниками правоохранительных органов. Игорь Вишняков тоже пришел в охранный бизнес из милиции. Отслужив срочную воинскую службу в дивизии им. Дзержинского, работал в следственном отделе УВД Советского района Челябинска, потом возглавлял подразделение в отделе кадров ГУВД. Решение уйти из органов, по словам г-на Вишнякова, было вполне осознанным. В 2000 г. зарплата начальника отдела составляла 2300 руб., и этого было явно недостаточно, чтобы достойно содержать семью. Поиски новой работы были недолгими, и вскоре Игорь Вишняков возглавил управление охраны и безопасности ЧЭМК, структурное подразделение комбината. Первым делом Игорь Вишняков посчитал нужным справиться с текучестью кадров: охранники получали в месяц всего по 900-1200 руб., и подход к обязанностям у них был соответствующий. Руководство комбината пошло на уступки: зарплату повысили, безобразный камуфляж сменили на черную форму с краповыми беретами, ввели систему профессиональной подготовки. Сегодня, как отмечает г-н Вишняков, уже сформирован костяк опытных охранников, но полностью избавиться от текучки не удается. «На ЧЭМК условия работы тяжелые, – объясняет он.– Много случаев, когда охранники соглашаются с уровнем зарплаты, но после первой же смены сдают форму. Заявляют: «Мы здесь работать не можем. Одно дело офис охранять, и другое – по шлакоотвалам и по заборам лазить, кого-то по кустам вылавливать».

Наглые и дерзкие

Игорь Вишняков переманил нескольких знакомых из милиции (зарплата здесь была в 2-3 раза выше, чем в органах) и заново сформировал службу безопасности ЧЭМК. Спустя год о ней уже говорили с уважением. В 2001 г. партнеры задумались: «Если у нас все получается, то почему бы не организовать сторонний бизнес?» И первым клиентом стала макаронная фабрика в Копейске. Частное охранное предприятие «ЧЭМК-безопасность» зарегистрировали 17 декабря. Штат состоял из восьми человек: директор, шестеро охранников и бухгалтер. Как отмечает г-н Вишняков, в Челябинске до сих пор бытует мнение, что этот ЧОП создавали для охраны комбината. «На самом деле ЧОП «ЧЭМК-безопасность» изначально был ориентирован на охрану сторонних объектов. Комбинат реорганизовал свое управление охраны и безопасности в ЧОП лишь через три года. И только по той причине, что контролирующие органы подняли вопрос: вправе ли службы безопасности использовать оружие?»

– Самое главное – сформировать во­круг себя команду топ-менеджеров, надежных партнеров, которые разделяют твои убеждения. Когда еще только начинали, мы были наглыми и дерзкими, и в 2002 году у нас уже было три ЧОПа. Когда регистрировали первое агентство, в лицензионно-разрешительной службе нас отговаривали: «Зачем вам это надо? В области уже 300 част­ных охранных предприятий, все клиенты разобраны. Ну не выплывете же!» Но мы отвечали: «Нашли одного заказчика, найдем и других». Сегодня конкуренция тоже очень жесткая (в области почти 600 ЧОПов и 12 тысяч лицензированных охранников), но ведь и новые агентства появляются. А ведь в реальности действующих игроков больше, чем говорит статистика. Недавно в областном ГУВД проходил координационный совет, где говорили, что многие ЧОПы до сих пор без договоров работают, за «наличку». Много и нелицензированных охранников.

Почему в охранном бизнесе очень много выходцев из милиции? Считается, что у них больше шансов преуспеть в этом деле?

– Да, сложился такой стереотип. Вообще-то частный охранный бизнес не сродни милиции. Ты зарабатываешь деньги самостоятельно, и применение чисто милицей­ских подходов в охранной деятельности ни к чему хорошему не ведет. Вневедомственная охрана поэтому и терпит крах: они не могут перестроиться на коммерческую волну, им погоны «давят». Бизнес-процессы в ЧОПах нужно выстраивать так же, как и в любом другом бизнесе. Точно так же надо заниматься раскруткой бренда, кадровой политикой, бюджетированием, анализом продаж, изучением структуры рынка. В бизнесе на пользу работают такие профессиональные навыки, как собранность и исполнительность. Практически все остальное, чему ты научился в правоохранительных органах, – лишнее. Не зря психологи говорят о профессиональной деформации личности, как раз среди сотрудников милиции это наиболее ярко выражено. Ты привыкаешь к тому, что все твои требования должны быть исполнены, ведь ты царь и бог. Но в жизни иначе. Мне самому было страшновато уходить из милиции. Как же без удостоверения жить, на машине-то спокойно не проедешь. Ничего, привыкли.

Частная охранная деятельность – это своего рода интимный бизнес, который за­частую держится на рекомендациях знакомых, родственников, давних партнеров. Из чего складывается реальная оценка рыночных позиций компании, по каким параметрам потенциальный клиент может определить ее размеры и возможности?

– В охранной сфере нет критериев, определяющих размеры ЧОПа. Москвичи раньше ориентировались на численность штата: в мелком ЧОПе работают до 30 человек, средним считается предприятие с количеством работников свыше 50, и крупное – больше 100. Но это неоднозначные оценки. Я бы не сказал, что ЧОП с количест­вом сотрудников свыше ста человек обязательно является крупным игроком, ведь все 100 человек могут работать на одном объекте. Думаю, надо смотреть не по численности штата, а по количеству клиентов, оборотам предприятия, по степени влияния агентства на рынок. В 2005 г. столичная ассоциация «Индустрия безопасности» проводила семинар по маркетингу, где аналитики представили результаты своих исследований. Они назвали 15 ЧОПов, которые оказывают заметное влияние на развитие российского рынка охранных услуг. Как ни удивительно, мы оказались в их числе: в первой десятке были москов­ские агентства, а «ЧЭМК-безопасность» – на 12-й позиции.

В чем же это влияние выражается?

– Никаких стандартов качества охранных услуг сегодня не существует. На рынке слишком много предприятий, чтобы сформировать какие-то правила игры. Но какие-то нормы должны быть прописаны, хотя бы на региональном уровне. Например, вместе с «Витязем» мы ставили вопрос о паспортизации ЧОПов. Именно с целью выработки единых стандартов качества мы вместе вступили в «ПРОМАСС», где уже создана комиссия по охране деятельности ЧОПов. Паспортизация, конечно, дело сугубо добровольное. Но это работает на имидж компании. Если охранное агентство паспортизировано на уровне муниципалитета или областного правительства, это повышает его статус в глазах коммерче­ских клиентов. Значит, работа предприятия соответствует основным требованиям. А наличие такого паспорта для участия в тендерах на охрану муниципальных объектов – обязательное условие.

Умение держать руку на пульте

Поездки на профессиональные съезды и конференции убедили Игоря Вишнякова в том, что московские охранные агентства отстают в развитии от региональных структур. В 2004 г. президент ГП «Максимум» побывал на очередном семинаре по маркетингу рынка охранных услуг, который проводила «Школа безопасности» – обладатель первой в России лицензии на охранные услуги и преподавательскую деятельность. Москвичи с пафосом заявили о проведенных исследованиях, в ходе которых выявили следующую тенденцию: техническая охрана обладает более серьезными перспективами, и физиче­ская будет постепенно сходить на нет. «И вот эти прелести нам расписывают, дескать, надо обязательно эту тенденцию учитывать, так что следуйте нашему примеру – развивайте техническую охрану. Вокруг было много представителей ЧОПов из других регионов, и мы переглядываемся – ничего себе новости! В Челябинске этим направлением занимаются еще с 1998 года, у нас уже 30 ЧОПов, которые услуги пультовой охраны предлагают! Сначала москвичи без особого доверия к этой информации отнеслись, но потом все же признали, что оторвались от регионов. И что не им нас учить нужно, а наоборот».

– В сферу пультовой охраны мы вторг­лись в 2002 году, причем совершенно бездумно. Банк «Дорожник», который сейчас входит в структуру «Уралсиб», подыскивал ЧОП, который мог бы и физическую, и пультовую охрану обеспечивать. Банки – выгодные клиенты, и нам бы очень пригодилось сотрудничество с «Дорожником» в дальнейшем развитии. Решили, что купим оборудование, машину и начнем работать! Развернули пульт, создали первую группу быстрого реагирования. Но за первый год работы приобрели всего 30 пультовых клиентов. Средняя абонентская цена с одного объекта – 2,5 тысячи рублей в месяц, то есть в год примерно 60-75 тысяч. Но только на зарплату охранникам ГБР примерно столько же уходит. А ведь надо еще и машину, и запчасти, и ГСМ, плюс затраты на содержание технического персонала.

Создается впечатление, что пультовым направлением заниматься абсолютно невыгодно.

– В Челябинске около 40 ЧОПов декларируют оказание услуг пультовой охраны, и развиваться приходится по мере набора клиентов. То есть ни о какой прибыли речи не идет. Появляются лишние деньги – тут же создаем еще одну ГБР. Все пять лет мы по такому пути и идем. Создаем ГБР, набираем под нее определенное количество клиентов, потом появляется какой-то запас прочности – и тут же следующую ГБР выставляем. В этом году планируем выставить в Челябинске как минимум еще две группы. На конкурент­ных рынках выигрывают клиентоориентированные игроки. Конечно, нужно стремиться к такому идеалу, чтобы работала только техника, и живьем клиент видел бы охранников только в тех случаях, когда что-то произошло. Мы пытаемся остановить развитие физической охраны, но приходит какой-нибудь очередной банк, и мы не можем ему отказывать. Ежедневно выставляем в банки примерно по 40 человек , и это хорошо сказывается на привлечении более мелких клиентов. Когда банки ищут ЧОП, то связываются с родственными структурами и интересуются: «С кем работаете?» И приходят к нам. Мы уже и цены установили выше среднего уровня, но все равно обращения идут. Так и не можем остановиться. Хотелось бы изменить приоритет в пользу технической охраны. Лучше иметь 60 грамотных высокооплачиваемых охранников, можно их «прогнать» на полиграфе, получали бы по 15-20 тысяч в месяц и на сторону бы не глядели. Но пультовая охрана – это бизнес длительного инвестирования. Финансовой отдачи ждать приходится долго.

Известно, что учредители «Сити-парка» поначалу склонялись к сотрудничеству с «Витязем», но в итоге заключили договор с вашей компанией. Как удалось их на себя перетянуть?

– Хозяева «Сити-парка» выставили очень жесткие условия, предложили балльную систему работы. То есть предприятию ежедневно выставляются оценки качества по самым разным параметрам, всего около 70. Исходя из этого, и складывается оплата услуг. Если какие-то штрафные санкции накладываются, значит, и платить за охрану клиент будет меньше. Изначально мы более высокие цены выставили, чем «Витязь», но в итоге учредители «Сити-парка» к нам вернулись. В общем-то, в «Витязе» признают, что физохрана у нас лучше поставлена. Но они сильнее в пультовой охране, поскольку раньше нас начали работать в этом секторе.

Сколько нужно автомобилей ГБР, чтобы охватывать весь город?

– Как минимум 12. У вневедомственной охраны, конечно, машин больше, примерно по три на район, то есть 21. Но они делятся по территориальному принципу: например, на проспекте Ленина у них могут стоять две машины – одна со стороны Центрального, другая со стороны Советского района. Мы так не работаем: у нас одна машина может реагировать и на Советский, и на Центральный районы. Конечно, чтобы улучшать качество и сокращать время прибытия на «сработку», надо больше автомобилей. Но из частников на данный момент никто на это не способен. Не хватает клиентской базы: ее раздирают более мелкие собратья, которые предлагают дем­пинговые цены. Думаю, демпинг никогда не победить: всегда будут востребованы и дешевые услуги, и дорогие. И от этого никуда не денешься. Либо сам сегментируйся, ориентируясь на различные рыночные потоки (возможно, под разными брендами), либо действуй четко в рамках одного сегмента. Но, думаю, законодательные инициативы «подчистят» рынок. Правительство планирует увеличить минимальный размер уставного капитала охранных агентств до трех миллионов рублей. Говорят, только этот шаг сократит общее количество ЧОПов в России минимум на треть. От­части это связано с тем, что многие агентства декларируют полную материальную ответ­ственность, но не способны по­крыть ущерб. Чем они будут его возмещать, 10 тысячами уставного капитала?

Группа предприятий быстрого реагирования

Сегодня в ГП «Максимум» 12 охранных агентств, в том числе и ЧОП «ЧЭМК-безопасность». Казалось бы, зачем затевать ребрендинг, ведь именно под маркой «ЧЭМК-безопасность» компания завоевала устойчивые рыночные позиции? Но к этому решению Игоря Вишнякова подтолкнула идея развития бизнеса по сетевому принципу. Еще несколько лет назад партнеры пришли к выводу, что не стоит ограничиваться одним лишь Челябинском, надо пытаться выходить в другие города области и, если все получится, пробиваться на федеральный уровень. «Если сидеть в одном городе, начинают расти издержки. А если выходить в другие города, прибыли увеличиваются в пятикратном размере. В Москве есть представительство ЧЭМК, «Уралсиб» есть, «Миасс-Мебель», «Ариант» и т. д. С нашим опытом выживаемости, который не чета москов­ским ЧОПам, мы можем укорениться и стать одним из крупнейших игроков не только в столице, но и во всей России!»

– Изначально мы преследовали цель стать лучшими. Хорошо, цель достигнута, и что дальше? Логичное решение – развиваться по сетевой схеме, наращивать клиентскую базу. В 2003 году мы открыли агентство в Новокузнецке, охраняем местный ферросплавный завод. Сейчас у нас три таких ЧОПа, которые были созданы для обслуживания одного конкретного предприятия. В Миассе и Златоусте мы также планируем закрепиться за своими заказчиками, но впоследствии будем расширять базу за счет клиентов из разных отраслей. То есть это уже будут не ЧОПы «карманного» типа, а полноценные филиалы.

Почему именно Миасс и Златоуст?

– Сначала научимся управлять филиалом хотя бы на расстоянии в 100 км. Это достаточно близко, чтобы решить возможные проблемы основными силами. Ты в любой момент можешь послать из Челябинска охранников, менеджеров или технарей, чтобы они перекрыли какую-то «дырку». И проанализировать причины срыва, чтобы не допускать таких ошибок в дальнейшем, когда от филиала до центрального офиса будет 200, 300 или 1000 км. До выхода на точку рентабельности в проект создания филиала по­требуется инвестировать около четырех миллионов рублей. С выходом в область пересмотрим и свой уставной капитал. Для начала ориентируемся на полтора миллиона рублей. Если все будет получаться, акционируем компанию и пойдем дальше. Под АО «Максимум» и будем привлекать инвесторов.

А на местном рынке потенциал развития «Максимум» уже исчерпан?

– Нужно укрупняться. На местном рынке начинаются процессы слияний и поглощений, и мы сами задаем тон в этом. Некоторые «пультовики» уже остановились в развитии, и у них нет никаких перспектив. Можно и нужно убеждать их добровольно отказаться от дальнейшей борьбы. В прошлом году вели переговоры о продаже с десятком ЧОПов, с одной компанией уже полностью рассчитались. Приобрели за сумму, равную их месячному обороту. Сначала нужно вести речь с мелкими игроками, потом переходить на средний бизнес. Другой путь – недружественные поглощения. То есть снижать цены, а потом, когда конкурент «сдуется», начинать переговоры о возможной продаже бизнеса. Но этот вариант не очень привлекателен: потом будет сложно вернуть адекватные цены.

А как быть с крупными игроками?

– Здесь нужно рассматривать возможность слияния компаний. И поскольку уже не будет такого демпинга со стороны мелких ЧОПов, будет улучшать качество работы. Чем больше клиентов, тем больше экипажей мы можем содержать, а чем больше экипажей, тем меньше время прибытия на охраняемые объекты. За нами уже и другие игроки рынка «подтягиваются»: тоже начинают скупать мелкие ЧОПы и планируют открывать филиалы. Мы всегда сталкиваемся с тем, что ближайшие конкуренты повторяют наши ходы, но совершенно спокойно к этому относимся. Когда еще только начинали, сами у конкурентов учились.

 

ООО ЧОП «ЧЭМК-безопасность», входящее в состав ГП «Максимум», образовано в 2001 г. Число охраняемых объектов в Челябинске и Копейске превышает 600 (банки, офисные помещения, магазины, торговые базы, газовые и бензиновые заправочные станции, рестораны, кафе, гостиницы и квартиры). Количество лицензированных охранников ГП «Максимум» – более 600 человек.