Цинковый генерал

Смена власти в компаниях зачастую означает кадровые перестановки на верхних этажах менеджмента. Генеральный директор Челябинского цинкового завода – исключение, подтверждающее правило. Всеволод Гейхман семь лет руководил заводом в «связке» с транснациональным холдингом Vitol Group и продолжает возглавлять предприятие после его перехода в состав промышленной группы ЧТПЗ. Сейчас, когда котировки цинка на Лондонской бирже металлов взлетели до многолетних максимумов, для завода настали хорошие времена. В ближайшие два-три года г-н Гейхман намерен избавиться от дефицита сырья и полностью реализовать промышленный потенциал предприятия.

досье
Всеволод Гейхман
родился в 1946 г.
Образование: В 1969 г. окончил Ленинградский технологический институт по специальности «Химическая технология редких и рассеянных элементов».
В 1990 г. окончил Высшую коммерческую школу при академии народного хозяйства СССР.
Карьера: 1970 г. – аппаратчик цеха переработки окислов ЧЦЗ, мастер смены в этом же цехе.
1972 г.– диспетчер завода.
1974 г.– заместитель начальника цеха переработки окислов.
1975 г. – заместитель начальника производственно-технического отдела по «новой технике».
1983 г. – начальник производственно-технического отдела.
1987 г. – заместитель директора по экономическим вопросам и внешним связям.
1996 г. – генеральный директор ЧЦЗ.
В 1998 г. – победитель городского конкурса «Человек года» в номинации «Промышленность».
Награды: орден «За заслуги перед Отечеством» 2-й степени; знак отличия «За заслуги перед Челябинской областью»; лауреат премии правительства РФ в области науки и техники.
Семья: женат, двое детей.
Увлечения: волейбол, бильярд (снукер).

Всеволод Гейхман утверждает, что не является сторонником авторитарного метода управления. По его словам, он давным-давно убедился в преимуществе командного, коллегиального стиля. При этом он выработал свой собственный подход к руководителям структурных подразделений предприятия, который основан на принципе убеждения. Когда он поручает кому-либо решение конкретной задачи, то старается объяснить, для чего это необходимо сделать. «Мне хочется, чтобы исполнители стали моими «сообщниками», чтобы они думали и понимали проблему так же, как я. Иногда приходится разжевывать суть до мельчайших деталей, но результат того стоит, когда все точки над «i» расставлены, то можно не сомневаться, что задача будет выполнена», – говорит г-н Гейхман. Мы встречаемся с генеральным директором ЧЦЗ в последних числах ноября, а это самый напряженный период в работе менеджмента, когда нужно подготовить и утвердить бюджет акционерного общества на следующий год. Накануне в кабинете директора проходил очередной мозговой штурм: в конце года команда управленцев проводит такие заседания особенно часто. Самые сложные задачи члены правления решают в достаточно вольном режиме, с сигаретой и чашечкой кофе. По словам Всеволода Гейхмана, коллективный разум способен на многое. «Высказываются всевозможные мнения, ничего не критикуется, можешь нести любую ахинею, вдруг что-то «сверкнет». И уже после того как все высказались, начинается конкретная проработка вариантов. Какие-то сразу отсекаются, другие остаются для более глубокого рассмотрения. Я предпочитаю сидеть со своей командой до тех пор, пока каждый из присутствующих не скажет: «Да, это единственно правильное решение». Конечно, полного единодушия не всегда удается достичь, и тогда приходится пользоваться своими полномочиями».

Без подсказок

Будучи студентом Ленинградского технологического института, в рамках профподготовки Всеволод Гейхман изучил (в числе десятка других дисциплин) спецкурс по технологии редких и рассеянных элементов. Ему было известно, что в Челябинске на цинковом заводе производят металлический индий, поэтому после года работы в одном из НИИ Пермской области он переехал на Южный Урал с целью попасть в цех, где выпускают этот самый индий. Но в отделе кадров ему сказали, что инженерных вакансий нет. Тем не менее, будущему генеральному директору удалось получить направление в цех переработки окислов, где ему предложили рабочее место аппаратчика 4-го разряда.

– Полтора месяца трудился простым рабочим, потом начальник цеха приглашает и говорит: «У нас возникла необходимость использовать вас в качестве мастера». А это уже инженерная должность. Но я сказал, что не готов. К тому времени еще не успел ознакомиться со всеми рабочими операциями в цехе, еще не было четкого представления о том, как осуществляются все технологические приемы. Впрочем, начальник настоял на своем: «Мы, – говорит, – не сомневаемся, что с этим вы разберетесь. Прежде всего нас интересует, сможете ли вы людьми руководить?» Ну что ж, согласился. В 24 года самоуверенности, наглости юношеской было выше крыши. Мне почему-то казалось, что я сумею.

Сразу дали понять, что с вами надо считаться?

– Сначала мне дали кое-что понять. Однажды в воскресенье, когда никого из руководства на заводе не бывает, я попал в сложную непонятную для меня ситуацию и позвонил начальнику цеха домой. Объяснил, в чем дело, и сказал, что хотел бы получить рекомендации, какие-нибудь указания. Тот, видимо, сразу понял, что ничего страшного не случилось, поэтому ничего советовать не стал. Говорит: «Сегодня выходной, а вы как мастер смены являетесь в одном лице и начальником цеха, и старшим механиком, и старшим электриком. Вот и поступайте, как считаете нужным. Если сделаете плохо, мы вас накажем. Сделаете хорошо – так оно и должно быть». И повесил трубку. Я до сих пор с огромным уважением отношусь к нашим мастерам. Производство непрерывное (24 часа в сутки, 365 дней в году), и эти сменные мастера, которые зачастую работают в отсутствие руководства, должны брать на себя серьезную ответственность и принимать решения. Замечательная школа. Мастер смены в цехе основного производства – без этой ступени невозможно подняться на вершину производственной карьеры.

Обратная ситуация не возникала? Поможете советом, если побеспокоят в выходной день?

– Когда я работал начальником производства, таких случаев было великое множество. И в праздники звонили, и в выходные. Но я вел себя точно так же, как мои первые учителя на заводе. Если я вижу, что человек обращается за советом только ради страховки, но при этом в состоянии сам решить проблему, никаких подсказок. Говорил, дескать, принимайте решение самостоятельно, а потом доклад сделаете. Но, конечно, бывали ситуации, когда приходилось ночью вскакивать с постели, мчаться на завод и сидеть там сутками.

Назначение генеральным директором не было для вас неожиданностью?

– К работе на этом посту я был подготовлен. В 1987 г. с должности начальника производства меня уговорили перейти на работу заместителем директора по экономике и внешним связям. Шла перестройка, появились такие понятия, как первая модель хозрасчета, вторая модель. Нужно было адаптировать все эти новшества к условиям работы на конкретном предприятии. Будучи производственником, я, тем не менее, всегда очень тесно контактировал с нашим планово-экономическим отделом, и Рему Салимовичу (Рем Гузаиров, бывший генеральный директор ЧЦЗ. – Прим. ред.) показалось, что я смогу справиться и с этими обязанностями. Став замом по экономике, получил от тогдашнего руководства завода и Минцветмета возможность поучиться за рубежом, потом окончил Высшую коммерческую школу при академии народного хозяй­ства. Но вернемся к тому, как готовили специалистов в советские времена.

Уже будучи начальником производ­ства, а потом занимая должность замдиректора по экономике, я часто выполнял обязанности то главного инженера, то генерального директора. Поэтому четко представлял себе функции руководителя. В советские времена все было очень легко и просто. Существовало одно большое акционерное общество под названием «Советский Союз», где роль финансового департамента исполнял минфин, стратегические функции – госплан. Сколько сырья, какого качества и откуда его привезут, кому продать цинк и по какой цене – все это четко регламентировалось Минцветметом. А после развала Союза, когда Россия вступила в рынок, начался очень сложный период. Вся старая законодательная система рухнула, а новой еще не было, законы-инст­рукции-постановления валились каждый день как снег на голову, надо было все это пропустить через себя. Но мы справились. Когда президент Ельцин обязал государ­ственные промышленные предприятия за три месяца подготовить документацию для приватизации, мы уложились в эти сроки. Чтобы пересчитать российские заводы, которые успели выполнить требования до 30 сентября 1992 г., хватило бы пальцев одной руки.

Сколько составлял уставной капитал завода изначально?

– 536 736 акций, каждая номиналом по 1000 руб. Предлагалось три варианта приватизации, и моему предшественнику наиболее предпочтительным показался второй, при котором контрольный пакет акций (51%) переходил во владение трудовому коллективу. Понятие «трудовой коллектив» в те времена включало в себя не только действующих работников, но и пенсионеров – в общей сложности около 7500 человек. При распределении акций учитывался стаж, коэффициент полезности человека для предприятия и так далее. Чтобы разработать эту формулу, мы привлекали специальные научные институты. Из этих 7,5 тыс. в 1992 г. реально работали на заводе только 2,5 тыс. человек. Остальных по стране разбросало: кто был в Амурской области, кто в Калининградской. Я понимал, что 5 тыс. акционеров, которые никакого влияния на текущую работу предприятия не оказывают, могут и будут исповедовать только один принцип – «Давай дивиденды!» Но что случилось, то случилось. Мы благополучно прошли закрытую подписку на акции, справедливо распределили, и потом произошло то, что было заложено в эту модель приватизации. То есть люди бесплатно получили акции, а затем у них появился шанс выгодно их продать! Приватизация ЧЦЗ показала, что предложенная командой реформаторов схема была не такой уж бездарной и безнадежной. В середине 90-х, когда на предзаводской площади началась скупка акций, брокеры поджидали заводчан у проходной и набрасывались с вопросами: «Это вы Иван Иванович Петров, это вы живете по такому-то адресу, это у вас столько-то акций? Слушай, предлагаю $50 за штуку». Стоимость на тот момент была вполне справедливая, и понятно, какая в большинстве случаев была реакция. Наши работники получали тысячи долларов, покупали квартиры, автомобили и земельные участки, строили загородные дачи, оплачивали учебу своих детей и т. д. Я не знаю подобных примеров в истории нашего государства, когда заводчане получили бы столько денег в результате приватизации.

Сколько вам лично принадлежит акций ЧЦЗ?

– В начальный момент приватизации, поскольку я был одним из топ-менеджеров, у меня их было 1017. Сегодня у меня ноль акций. Продал в разные годы по разным обстоятельствам, когда нужно было решать собственные, семейные проблемы.

«За пазухой» у нефтяного трейдера

Всеволод Гейхман убежден, что для эффективного управления необходимы две вещи: самообразование и практический опыт. Можно прочитать массу учебников, благополучно сдать экзамены и ничего не сделать в реальной жизни. В 1994 г. будущий генеральный директор завода ездил во Францию: менеджменту ЧЦЗ не хватало знаний о рынке ценных бумаг, понимания процессов, происходящих в цивилизованном акционерном обществе. «Дело до анекдотов доходило, – вспоминает Всеволод Гейхман. – Мы задавали вопросы, и западные профессора чуть ли со стульев не падали, когда понимали, что наша заинтересованность продиктована российскими реалиями. Например, мы спрашивали: «Сколько акций предприятия может купить одно физическое лицо?» Профессор не понимает: «Что значит сколько? Сколько есть денег у этого индивидуума, столько и акций он может купить». А может ли он приобрести 51%? Разумеется. А 100%? Конечно! Мы поражались – ничего себе законодательство. У нас-то в момент приватизации были жесткие «рогатки»: заявку можно было подавать на определенное количество акций и т. д. В общем, мы их не понимали, они – нас. Они нам говорили: «Что за дурацкую систему вы выдумали!»

В конце 1995 г. пакет акций ЧЦЗ, близкий к контрольному, был консолидирован у транснационального холдинга Vitol Group, крупнейшего мирового неф­тяного трейдера со штаб-квартирой в Лондоне. Как признает г-н Гейхман, зарубежная учеба основам рыночной экономики – ничто по сравнению с теми знаниями, которые он получил от совместной работы с Vitol.

– Мы научились жить в рамках «нулевого» бюджета, когда ситуация на рынке цинка была очень напряженной, научились, как вести себя во время дефолта. Получили доступ к западным технологиям менеджмента, консалтинга, к политике и реализации инвестиционных программ, к кредитам западных банков. В ANG и Европейском банке реконструкции и развития кредитовались легко и просто. Впрочем, не должно создаваться впечатления, будто модернизация цинкового завода была проведена только за счет привлеченных средств. Например, реконструкция комплекса автоматизированного электролиза, которая в целом обошлась примерно в $150 млн, на три четверти была профинансирована за счет собственных ресурсов.

А какую для себя пользу, по-вашему, извлек из этого партнерства нефтяной трейдер?

– Они получили опыт управления реальным производством, стали понимать суть происходящих процессов, взаимосвязь между разными переделами. Euromin (дочерняя компания Vitol), с которой я работаю еще с 1991 г., и сейчас поставляет нам цинковый концентрат из-за границы. Мощности двух российских заводов во Владикавказе и в Челябинске (производственный потенциал – 100 и 200 тыс. т в год соответственно) до сих пор не закрываются объемами производимого в России цинкового концентрата. С самого начала работы с Euromin мы им популярно объяснили, что нам нужен не просто цинковый концентрат как продукт с 50-процентным содержанием цинка, а такой, который при этом не содержит вредных примесей никеля, кобальта, меди, сурьмы, мышьяка и т. д. Так что все эти годы по импорту мы всегда получали конфетку. Сегодня мы производим цинк марки Special High Grade (SHG) с чистотой металла не ниже 99,995%, продукция сертифицирована на Лондонской бирже металлов. Интегрированная система менеджмента на предприятии подтверждена в соответствии с ISO-14000. Все эти международные сертификаты дорогого стоят, но они подразумевают постоянное совершенствование, бесконечное движение вперед. И не только команды топ-менеджеров, но и всего коллектива управленцев вплоть до сменного мастера. Еще 10 лет назад мы с помощью Vitol внедрили международную систему финансовой отчетности и заключили контракт с аудиторской компанией Price Waterhouse Coopers. Если мы теперь, к примеру, не сможем показать, что было сделано за год в плане улучшения управленческой деятельности, аудиторы сразу объявят, что у нас застой, и потребуют лишения сертификата.

Очевидно, продукция ЧЦЗ высоко востребована и за рубежом. Сколько цинка вы экспортируете?

– Основными нашими потребителями в России остаются ММК, череповецкая «Северсталь» и Новолипецкий металлургический комбинат. Эти три гранда черной металлургии берут у нас 60% от общего объема продаж на российском рынке. Они производят стальной оцинкованный лист (по большому счету для автомобильной промышленности) и основную часть своей продукции экспортируют. ЧЦЗ на экс­порт продает только 25-30% от общего объема производства, только то, что не покрыто платежеспособным спросом на российском рынке. За последние 15 лет наша продукция завоевала свое место на западных рынках, и присутствие ЧЦЗ там просто необходимо. Если ты освободишь какую-то нишу, то ее моментально займут другие, и войти в нее снова будет очень сложно.

Так почему же российский рынок для вас приоритетен?

– Реализация продукции по России для нас экономически более эффективна. При экспорте, доставляя груз до порта в Санкт-Петербурге, мы платим по $50 за каждую тонну, и эти расходы, естественно, сказываются на конечной прибыли. А надо ведь еще фрахтовать теплоход, грузить на борт и т. д. А российские потребители у нас под боком. Сегодня потребление цинка в стране составляет 0,5 кг в год на душу населения. В Западной Европе аналогичный показатель – примерно 6 кг в год, в Китае – 1,5 кг в год на человека. При этом потребление металла у нас в стране ежегодно растет на 10%, и по нашим прогнозам в 2006 г. составит 168 тыс. т, поэтому отечественный рынок и является для нас приоритетом номер один.

Если ЧЦЗ работал с холдингом Vitol, что называется душа в душу, то почему англичане продали предприятие?

– Просто избавились от непрофильного актива. Официальная версия полностью соответствовала действительности. Люди хорошо умеют торговать нефтепродуктами и заниматься каким-то цинком, который подвержен ежедневным котировкам цен на Лондонской бирже металлов, они посчитали нецелесообразным. Что ж, они дали возможность привести завод в почти идеальное техническое состояние, создали компанию, соответствующую критериям World Class Сompany, после чего объявили во всеуслышание: «Эй, посмотрите, что мы вам предлагаем!» Нормальный процесс. Как исполнительный менеджер я был готов работать с любым новым соб­ственником, тем более если он исповедовал идеи, созвучные моим жизненным ценностям. Смена владельцев на ЧЦЗ прошла абсолютно безболезненно, без каких-либо непонятных или неприятных телодвижений. Нам, конечно, понадобилось какое-то время для адаптации, потому что мы работали в других форматах отчетности. Но вот уже три с половиной года ЧЦЗ входит в структуру холдинга ЧТПЗ, и работаем вместе без всяких проблем. Нынешние владельцы дали новый толчок и производственным, и социальным аспектам жизни предприятия. Например, вместо архаичного здравпункта у нас теперь на территории завода своя поликлиника, оснащенная по самым современным стандартам. Если работнику завода нужно пройти какие-то медицинские процедуры, не надо куда-то ехать и занимать очереди: наши врачи все сделают.

Расширение переделов

Еще совсем недавно из-за проблем с поставками сырья ЧЦЗ переживал трудные времена. В 2003 г., когда Уральская горно-металлургическая компания (УГМК) купила Владикавказский цинковый завод и перенаправила на него значительную часть поставок цинковых концентратов с Учалинского ГОКа, ЧЦЗ столкнулся с дефицитом концентрата. Пришлось возить сырье на огромные расстояния (даже из Боливии и Австралии). Летом 2006 г. акционеры ЧЦЗ завершили сделку по приобретению швейцарской компании Nova Trading & Commerce AG, которая занималась разработкой Акжалского месторождения свинцово-цинковых руд. В ноябре 2006 г. завод успешно провел IPO, в ходе которого было продано около 30% акций. «Всю процедуру мы прошли за 5 месяцев, и это, на мой взгляд, фантастический результат. Подготовка к IPO для выхода на Нью-Йоркскую фондовую биржу обычно занимает 16-18 месяцев, на Лондон­скую – 12-14. А нам понадобилось меньше полугода». Сейчас, как отмечает г-н Гейхман, самое подходящее время для покупки сырьевых активов: 2006 г. стал рекордным в истории торгов на Лондонской бирже металлов. Вчера (28 ноября. – Прим. ред.) одна тонна цинка SHG на бирже стоила $4 550.

А каков производственный рекорд Челябинского цинкового завода?

– В 2003 г. мы выпустили 177,3 тыс. т цинка, это пока самый высокий показатель. Технологическая цепь основного производ­ства представляет собой замкнутое кольцо: на входе – сырье, на выходе – готовый металл. На выходе комплекс автоматизированного электролиза цинка позволяет выпускать 200 тыс. т SHG в год, но предшествующие переделы не могут пропустить через себя необходимые объемы продуктов. Сейчас перед нами стоит задача реализовать производственный потенциал полностью и «выскочить» на 200 тыс. Для того чтобы протолкнуть нужное количество материалов по всей технологической цепочке, по­требуется расширить несколько узких мест на предшествующих переделах. Это вопрос времени и денег. Конечно, когда средне­взвешенная цена цинка не поднималась выше тысячи долларов за тонну, прибыли были совсем другими, и мы откладывали наращивание потенциала до лучших времен. Сейчас, когда биржевые котировки наших акций достигли абсолютных исторических максимумов, у нас появились финансовые возможности, чтобы вплотную заняться этой проблемой.

детали
Что такое ОАО «ЧЦЗ»
Челябинский цинковый завод введен в строй в 1935 г. Производит около 1,5% от мирового и более 60% от российского объема выпуска цинка. В спектр реализуемой продукции входят также кадмий, индий, серная кислота, сульфат цинка, медьсодержащий клинкер, свинцовый кек. С 2003 г. входит в «Группу ЧТПЗ». В 2004 г. Лондонская биржа металлов официально зарегистрировала торговую марку цинка CZP SHG (Chelyabinsk Zinc Plant Special High Grade), что подтверждает чистоту металла не ниже 99,995%. Выручка ЧЦЗ за 9 мес. 2006 г. увеличилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в 3,2 раза и составила 9,337 млрд руб.