Челябинский антикризисный управляющий рассказал о новых подходах в управлении бизнесом

Вячеслав Дорохов, антикризисный управляющий:

 

Становление в стране рыночной инфраструктуры говорит о том, что просто иметь бизнес – это прошлое. Владельцам известно, что управлять собственностью надо эффективно.

 

Почему же система управления на предприятиях не обеспечивает должной производительности труда? Да потому, что составляющие бизнеса большинства организаций, как показывает практика, далеки от требуемого уровня: производство (услуга) 50 - 60%; экономика (аналитика и прогнозирование) 30 - 40%; кадровое обеспечение 20 - 30%; правовое обеспечение 15 - 20%; маркетинг  10 - 15%. А для устойчивой работы механизма узлы должны быть не только надежны сами по себе ,но и отрегулированы между собой.

 

Между тем, опыт рыночно ориентированного производственника обозначил несколько работающих установок:

- Бизнес при дефиците будет развиваться, если в корне изменить отношение к собственной ресурсоэффективности, что возможно, лишь при существенных изменениях и в операционной деятельности, и в системе управления;

- «История болезни» любого дела строго индивидуальна, поэтому в критических ситуациях надо творить, а не использовать только академические шаблоны;

- Безвыходных ситуаций не возникает, если комплексность и полноценность функционирования всех составляющих бизнеса налицо;

- Из-за инерции систем самые ощутимые ошибки - в определении направлений развития, и только маркетинг превращает производственное предприятие в надежно доходную коммерческую организацию;

-- Отделение реформирования от командообразования переводит позитивный процесс в профанацию. Кадры решают все в вопросе прибыльности/убыточности предприятия, является подчас решающим фактором;

- Переформатирование системы управления целесообразно лишь с заделом на 2-3 года вперед и предпочтительно с использованием внутренних резервов – без дополнительных обременений извне;

- В преобразованиях «универсальный солдат» гораздо эффективнее группы специалистов – есть целостное представление пути развития, чувство уровня необходимого порядка и не размыта ответственность  за результат реформ.

 

Что можно предложить для повышения управляемости и приспособляемости бизнеса под требования рынка?

1.Проанализировать в комплексе систему управления и рыночную конъюнктуру (с постановкой системы маркетинга).

2.Синхронизировать менеджмент организации под текущие требования рынка и его перспективы развития.

3. Пошагово провести ряд необходимых проектов, в т.ч. по реорганизации, диверсификации или перепрофилированию деятельности.

4. «Пройтись» по командообразованию с учетом современных научных подходов.

5. Разработать и привить трудовому коллективу адекватную корпоративную культуру. 

 

Для начала же по составляющим бизнеса целесообразно провести экспресс-аудит менеджмента предприятия на предмет предварительной оценки качества системы управления с  предоставлением Заключения и ориентировочным направлением развития.

 

Кому, когда и зачем это нужно?

 

1.Высшему руководству компании в каждодневной производственной текучке, хотя бы 1 раз в год необходим свежий и критический взгляд со стороны. 

2. Для быстрого перехода с ручного управления на автопилот при появлении симптомов накопленной усталости у Первого лица. 

3. При неизменном в течение длительного времени высшем комсоставе, когда стало недоставать новых рабочих идей.

4. Когда при стремительном расширении или перепрофилировании бизнеса назрела необходимость в наведении соответствий (структурной и правовой реорганизации).

5. Для проведения предпродажной подготовки или передачи бизнеса в доверительное управление, когда Собственник решил отойти от дел.

6. Для перенастройки системы управления под особенности личности при смене собственника или ТОП-менеджера.

7. Когда возникла необходимость активизировать расслабившийся персонал или направить в нужное русло баталии коллектива.

8. При ситуации фактической несостоятельности и отсутствии видения перспектив. 

 

Волна ослабления конкуренции в период проведения импортозамещения продлится не более двух-трех лет, далее полноценный рынок будет существовать с закономерным перенасыщением. И если снижение внутренних рисков ведения бизнеса, увеличение производительности труда и доли рынка, улучшение имиджа предприятия и конкурентоспособности продукта, увеличение финансовой результативности и капитализации бизнеса актуальны, то именно сейчас архи важно проведение на предприятии структурных изменений. И заниматься этой темой целесообразно параллельно с текущей деятельностью и непосредственно с персоналом организации.