Челябинские предприниматели перечислили IT-системы, которые спасают их бизнес

Евгений Горелый, генеральный директор «ДСТ-Урал»

Мы начали работу по автоматизации склада. Такую технологию мы увидели на немецких и итальянских предприятиях, где работа складов практически не предполагает участия человека.Сегодня же на нашем предприятии рабочий процесс выглядит так: при изготовлении детали кусок металла проходит несколько переделов на разных станках. После каждой операции до попадания на следующий передел заготовка временно складируется. В процессе складирования у нас задействовано порядка 20 человек (кладовщики, грузчики, водители каров). Автоматизация складского хозяйства позволит оптимизировать эту работу. Она будет выглядеть так: после каждого передела заготовка попадает на транспортер, деталь пройдет под камерой и система автоматически определит, что это за деталь, в соответствие с этим на деталь будет нанесена маркировка. Далее детали будут разложены по мульдам, после автоматически распределятся по складским ячейкам.

Когда деталь потребуется для следующего передела в систему поступить команда от кладовщика. На изготовление изделия могут потребоваться детали из нескольких складских ячеек и в результате они будут доставлены роботом на стол заказов, оттуда оператор вытащит детали, нужные для этапа производства, сформирует заказ и нажмет на кнопочку. Приедет автоматизированная тележка, которая без человека доставит груз к месту назначения.

Автоматизированное складское хозяйство позволит не расширять штат даже при увеличении объемов производства, также будет заморожен рост заработной платы сотрудников складского подразделения.Готовые заграничные решения по автоматизации склада стоят от 5 млн евро. Заплатив такую сумму можно уже через год получить готовую систему «под ключ».Мы разрабатываем систему собственными силами. Она обойдется в 20 млн руб. Над проектом работают штатные технологи и конструкторы, помощь оказывают партнеры (которые поставляют нам роботизированные станки на производство), они участвуют в похожих проектах за рубежом.Перейти на автоматизированное складское хозяйство мы планируем к концу следующего года. Летом проведем испытания и запустим в работу автоматическую тележку, которая будет доставлять детали в цеха.При удвоении объемов производства завода (если отечественному производителю вдруг позволят больше продавать на рынке, чем иностранному) окупить траты мы сможем за 40 месяцев. Но этот срок может быть уменьшен, если мы нашу систему будем продавать на другие предприятия. Задача современных производственных компаний к минимуму свести затраты на непроизводственный сектор. Что мы собственно и сможем предложить рынку.

 

Максим Загорнов, президент Ассоциации малой энергетики Урала, директор ГК «МКС»

Наша компания занимается строительством объектов малой энергетики, которые работают на газу. Современная газовая электростанция по сути мини-завод, который превращает газ в электричество, и этот процесс сегодня может проходить без участия человека. Единственное, что требуется — удаленный контроль процессов. В этом плане нам помогает система диспетчеризации, которую мы внедрили в нашей компании. Посредством интернет-связи сотрудники удаленно отслеживают работу электростанций наших заказчиков. В режиме онлайн в диспетчерский центр приходят данные по 180 техническим параметрам (температура, давление, напряжение, мощность и др.) от каждой электростанции, которая подключена к системе. Сегодня на электростанциях используется достаточно сложное оборудование. А персонал заказчика (для которого мы и строим электростанции) не всегда компетентен в вопросах эксплуатации. Поэтому мы и стали заниматься диспетчеризацией. Удаленный контроль нашими специалистами позволяет в режиме реального времени принимать решения, связанные с работой оборудования. При необходимости мы можем даже остановить и запустить работу станции. Стоит добавить, что в диспетчерский центр приходит изображение с видеокамер, которые установлены в помещениях электростанций. В случае выхода из строя оборудования это позволяет разобраться, что привело к проблеме. Ведь к этому может привести и третий фактор, например, проникновение на объект постороннего человека. Это очень важно, потому что позволяет определить ответственную сторону. Помимо этого, получая постоянный массив данных и анализируя его, мы тратим меньше времени на выяснение причин. А это, соответственно, более быстрый и недорогой ремонт. Как результат, диспетчеризация позволяет снизить простой оборудования, что очень дорого обходится заказчику. Для нашей компании организация диспетчерского контроля обошлась в 1 млн руб. (в эту стоимость включена стоимость программного обеспечения, системы компьютеров и др. траты). Постоянные ежемесячные затраты на содержание диспетчерского пункта составляют 200 тыс. руб. (зарплата персонала — 4 человека, оплата интернет-канала, аренда помещения и пр.). Для заказчиков, которым мы строим электростанцию, капитальные затраты на внедрение диспетчеризации обходятся в 1% от общей стоимости строительства электростанции. Кстати, системы видеозаписи с недавних пор мы устанавливаем и на строящихся объектах, что позволяет осуществлять контроль за строительством объектов.

 

Маирбек Сагеев, директор филиала «Балтика Челябинск»

Филиал «Балтика-Челябинск» прошел несколько этапов генеральной реконструкции, и сейчас у нас установлено новейшее технологическое оборудование. Но ограничиваться только обновлением оборудования недостаточно — нужно вовлекать персонал в процесс повышения эффективности работы, сокращать издержки и, таким образом, оптимизировать производственные процессы.

«Балтика» начала формировать культуру непрерывных улучшений с системы организации рабочего места 5S (от пяти английских слов: Sorting — сортировка, Straighten or Set in Order — рациональное расположение, Sweeping — уборка, Standardizing — стандартизация работ, Sustaining — поддержание достигнутого и совершенствование), которая позволяет вовлекать в процесс изменений всех сотрудников.

В 2013 г. мы начали внедрять систему TPM (Total Productive Maintenance). Это система оптимизации бизнес-процессов за счет изменения подходов к техническому обслуживанию оборудования, выявлению и устранению потерь. Идея в том, что у сотрудника после внедрения TPM появилось время и ресурсы для выполнения дополнительных работ, кроме его непосредственного труда. Например, время на техническое обслуживание оборудования, изучения его работы, ремонта и самостоятельных переналадок (переключений в работе). Одним из этапов внедрения TPM стало проведение всеобщей чистки оборудования, на которой присутствовали все работники баночной линии и руководство филиала. Мы пытались предотвратить преждевременный износ оборудования от пыли и грязи и развить у операторов чувство собственности по отношению к оборудованию.

В рамках TPM мы внедрили систему ТАГирования. Любая неисправность в процессе производства, будь то утечки рабочих сред, смазки, воды, пара, недостаток освещения, появление несвойственного шума, заносятся в  бланк (ТАГ). Подразделение, ответственное за неисправность, ликвидирует ее на основе заполненного ТАГа. Динамика выявления и устранения неисправностей фиксируется в базе и в специальной информационной системе, где каждый сотрудник может отследить историю неисправностей оборудования.

За год внедрения ТРМ в цехе розлива, выбранном пилотной площадкой на заводе, произошли значительные изменения. Сотрудники предлагают идеи по улучшению работы оборудования, например, в 2013 г. было подано 344 предложения, большинство из них — с экономическим эффектом. Все это повлияло и на показатели эффективности, что не может не радовать. Например, на линии розлива в банку коэффициент общей эффективности работы оборудования (ОЕЕ) увеличился на 7%, сократились потери сырья и материалов.

 

Сергей Рассохин, директор по производству Челябинского Механического Завода

Сейчас мы запускаем инновационный проект по повышению коэффициента использования металла, который позволит снизить отходы металлопроката, хранящиеся в цехах. Завод перестанет на длительный период замораживать средства, вложенные в покупку стали.

Проанализировав движение металла на предприятии за год, мы выяснили, что только в одном из цехов ежемесячно остается более 100 т ликвидных кусков стали. Листы пригодные для дальнейшего использования в производстве попросту лежат, пока не появится необходимость в деталях данной марки металла. Если представить, что потраченные на закуп материала деньги мы положим в банк под 10% годовых, то получится хорошая прибыль, которую мы упускаем. Мы решили кардинально изменить ситуацию. Возникла мысль повысить коэффициент использования металла за счет изменения карты раскроя, марок металла. Все просчитали, нашли оптимальный вариант

При производстве грузоподъемной техники на нашем предприятии используются разные марки стали, перечислю по возрастанию качества: Ст3, 09Г2с, 10ХСНД и S700. При этом более активно применяются первые три. Если же производство перевести на одну марку, то снизится закуп металлопроката остальных видов, детали будут более компактно размещаться и количество ликвидных отходов сократится. Произведя расчеты отдельно на Ст3, на 09Г2с, на 10ХСНД и на S700 мы пришли к выводу, что, как ни странно, выгодней использовать самую качественную и дорогую финскую сталь S700. С учетом возвратных отходов снижение себестоимости потребности металла на один кран снизилась на 10% и более. Экономия в листах составила от 4 до 11 штук. Коэффициент использования стали при изготовлении ряда моделей увеличился больше, чем в 2 раза. Информационную систему мы разработали сами на основе специализированной программы для раскроя металла.

Более того, мы произвели расчет экономии при прогнозируемом росте евро. Все-таки металл финский, а ситуация на мировом рынке нестабильная, курс валюты меняется каждый день. Оказалось, что закупать S700 заводу выгодно даже при коэффициенте прироста 1,64, то есть когда евро подорожает на 64%.

В данный момент мы отрабатываем переход на финскую сталь. Но делаем это осмысленно. Мы будем продолжать закупать Ст3 толщиной 3 мм, в связи с тем, что стали S700 такой же толщины нет. На наших кранах будет продолжать использоваться рифленый металл 3 и 5 мм, а также алюминий 3 мм из-за конструктивного предназначения. Отмечу, что инновационный для завода проект позволяет повысить коэффициент использования металла, снизить количество отходов стали, уменьшить число завозимого металлопроката, повысить оборачиваемость металла и снизить время изготовления грузоподъемной техники. Высвобождаемые же средства вкладываются в модернизацию предприятия.

Денис Софьин, заместитель управляющего Челябинским отделением ОАО «Сбербанк России»

В 2013 г. в Уральском банке были проведены работы по стандартизации рабочих мест. Внедрение проводилось в рамках реализации централизованного проекта Сбербанка о переводе рабочих мест на операционную систему Windows 7. Составной частью проекта была внедрение система «Универсальное автоматизированное рабочее место» (УнАРМ), разработанная в Челябинском отделении №8597. Раньше прием нового сотрудника или перевод из одного подразделения в другое влекли за собой потерю рабочего времени, необходимого на настройку компьютеров. Не было единого стандарта рабочих мест, а их разнородные настройки приводили к отказам многочисленного программного обеспечения. Сотрудникам IT-службы постоянно приходилось выезжать в филиалы банка для настройки оборудования и диагностики ошибок. Проделанная работа сделала все рабочие места универсальными. После внедрения системы УнАРМ любое перемещение операционно-кассовых работников как внутри одного филиала банка, так и между разными подразделениями теперь не требует перенастройки компьютера и выезда специалиста для этого IT-специалиста.

После внедрения базового проекта стало ясно, что он открывает возможности для дальнейших разработок, таких как автоматизированный учет оборудования рабочих мест, автоматическая диагностика возникающих в процессе работы ПО проблем.

В 2013 г. система «Универсальное автоматизированное рабочее место» была признана успешной на уровне центрального аппарата Сбербанка. Проект занял второе место на ежегодном общероссийском конкурсе Сбербанка.

Сегодня проект фактически является ядром для работы IT-службы в процессе сопровождения внутренних клиентов банка. Он вводит унификацию набора программного обеспечения рабочих мест, распределения работ в IT, собирая всё множество объектов в единый стандарт обслуживания.