Бизнес-образование: какие формы обучения выбрать?

эксперты
Артур Андреев
генеральный директор ЗАО «Видео Интернешнл Урал»
Любовь Балжи
директор компании «Балжи и партнеры»
Вячеслав Барыкин
управляющий партнер компании MD-Group
Владимир Горшенин
декан Международного факультета ЮУрГУ, управляющий партнер консалтинговой компании TPS Россия
Денис Дугинец
заместитель директора компании «Эксперт-Рембыттехника»
Андрей Ефимов
директор компании «Лайт Груп»
Лариса Моисеева
генеральный директор журнала «5 звезд»
Михаил Неганов
директор ООО «Коммид»
Артем Радаев
директор компании «ОФИС»
Юрий Симанков
партнер компании «Листик и партнеры»
Алена Степичева
тьютор Школы бизнеса Открытого университета Великобритании (TPS Россия)
Константин Терентьев
директор компании MD-Group
Ксения Тысевич
директор департамента кадрового консалтинга компании «ВнешЭкономАудит»
Дмитрий Фельдман
исполнительный директор ЗФО «ИНСИ»
Илья Черев
генеральный директор компании NMR

Споры Дискуссионого клуба начались с попытки участников ответить на вопрос: где лучше учиться – в Москве или в Челябинске? Решительно отвергла возможность обучения в столице ЛАРИСА МОИСЕЕВА, генеральный директор журнала «5 звезд»: «Образование надо получать там, где работаешь, потому что сегодняшний темп жизни не позволяет отрываться от своей деятельности: пока ты получаешь образование, меняется весь рынок». Тем не менее, г-жа Моисеева не преминула вспомнить, что ее короткая стажировка за рубежом оказалась ценным опытом: «Месячный курс в США был достаточно эффективным: я получила знания, вернулась в Челябинск и применила их на практике». МИХАИЛ НЕГАНОВ, директор ООО «Коммид», высказался более категорично – по его мнению, местным рынком сегодня не востребовано также и зарубежное образование. Например, преимущества, которые дает диплом МВА, полностью реализовать можно только в Лондоне, тогда как челябинские центры бизнес-образования дают прежде всего возможность многосторонних бизнес-коммуникаций: «Благодаря этим коммуникациям я нашел связи, за счет которых запустил три бизнеса».

Коллегам поспешил возразить АРТУР АНД­РЕЕВ, генеральный директор ЗАО «Видео Интернешнл Урал», и привел свой аргумент: «В Москве сильные тренеры, развитые технологии бизнес-образования. Проблема в том, как передать их челябинцам». «Москва выигрывает и в том случае, если нужно образование по узкой теме, которая в Челябинске пока мало изучена», – согласился АНДРЕЙ ЕФИМОВ, директор компании «Лайт Груп».

Участники дискуссии обсудили и варианты обучения в Челябинске. По общему мнению, долгосрочное образование хорошо тем, что помогает систематизировать знания, тогда как краткосрочное дает необходимые навыки в узких областях. Андрей Ефимов рассказал, что после получения высшего образования около четырех лет посещал разнообразные семинары и тренинги, но сейчас начал задумываться о том, чтобы пойти на президентскую программу подготовки специалистов. По его словам, возникла необходимость повторно систематизировать накопленные знания.

ЮРИЙ СИМАНКОВ, партнер компании «Листик и партнеры», подошел к проблеме с профессиональной точки зрения: по его данным, после любого семинара из новой информации остается всего 10-20%, остальное – лишь систематизация знаний, полученных ранее.

Для наиболее эффективного результата при выборе учебного центра нужно обращать внимание на три важных момента, рассказал ВЛАДИМИР ГОРШЕНИН, декан Международного факультета ЮУрГУ. Это материальные (деньги, физические ресурсы) и нематериальные активы (репутация центра и его корпоративная культура) и человеческий ресурс. Наглядно он продемонстрировал эти критерии на примере учебного центра ЮУрГУ: чтобы усилить нематериальные активы, руководство приобрело право доступа к европейской базе данных Global Packet Information Database. Свои рекомендации для выбора обучающих программ дала и КСЕНИЯ ТЫСЕВИЧ, директор департамента кадрового консалтинга «ВнешЭкономАудит»: «Топ-менеджерам компании, по результатам выставки «Персонал Москва», следует обучаться не на корпоративных тренингах, а с индивидуальным тренером либо в московских компаниях, где не будет коллег – там генеральный директор может позволить себе не скрывать своей некомпетентности».

Характеристику челябинского рынка бизнес-образования подытожил АРТЕМ РАДАЕВ, директор компании «ОФИС», огласив результаты исследования, проведенного в его фирме. Согласно им, основные темы, которые интересуют челябинских потребителей, – это постановка бюджетного управления, управленческого учета в компании, управление персоналом и обучение менеджеров по продажам. Краткосрочные программы по этим направлениям заказывали почти все челябинские предприятия.

Новое направление дискуссии придал ДЕНИС ДУГИНЕЦ, заместитель директора компании «Эксперт-Рембыттехника», который возразил против самого принципа деления программ на краткосрочные и длительные. Во время работы в учебном центре «Эксперт-РБТ» он был вынужден отказаться от такого подхода в пользу системного обучения: «Мы поняли, что наше обучение не заканчивается за дверью, когда завершилось время занятий и ушли продавцы, администраторы и менеджеры. Нужна системность, как при спортивной подготовке – в футбол спортсмены играют, кроссы плавают-бегают, вот и здесь – экономику надо, продажи надо, управление, навыки коммуникации – все надо».

ВЯЧЕСЛАВ БАРЫКИН, консультант по управлению компании MD-Group, попытался упорядочить диалог и начал с того, что разделил понятия обучения и образования. «Образование – это все-таки получение общих концепций, теорий и взглядов, применимых в широком спектре случаев, образование систематизирует. Обучение – это приобретение навыков, умений, которые нужны для решения конкретных задач в конкретной организации. В образовании, на наш взгляд, заинтересован человек и государство, организации же заинтересованы в обучении». Результатом смешения этих понятий, по мнению Вячеслава Барыкина, становится еще одна проблема: отправляя сотрудника вместо обучения на получение образования, руководитель рискует потерять его: «По данным Школы бизнеса Открытого университета Великобритании, 92% наемных менеджеров в течение двух лет после получения образования покидают свои компании, потому что с помощью образования сотрудник повышает прежде всего свою ценность на рынке труда». В наибольшую зависимость попадают предприятия малого и среднего бизнеса – если сотрудник нацелен на карьеру, то он уходит в более крупную организацию. В случае, когда топ-менеджер – это бренд компании, все меняется с точностью до наоборот: все его дипломы МВА начинают работать на компанию – он становится одним из лучших менеджеров фирмы, подтверждая свои знания и навыки квалификационными документами.

Проблему перетекания кадров уже на личном опыте наблюдал Михаил Неганов: «30-40% коллег, с которыми я обучался, поменяли работу в течение полугода. Учебные заведения «затачивают» сотрудника, создают уникальный инструмент бизнеса, который компании не готовы удержать». Решение этой проблемы, по его мнению, заключается в повышении компетенции руководителя.

Другой путь повысить эффективность обучения предложила ЛЮБОВЬ БАЛЖИ, директор компании «Балжи и партнеры»: это введение в компании системы управления новыми знаниями. Она вспомнила свой опыт работы руководителя президентской программы: «У нас было требование: тема дипломной работы должна была соответ­ствовать деятельности фирмы. Но более 50% слушателей затруднялись с ее выбором. Это говорит о том, что руководитель компании, посылая своего сотрудника учиться, не ставит перед ним никаких целей. Руководитель обязан четко определить, что должен сделать сотрудник после обучения».

Сместил акцент в рассмотрении проблемы ИЛЬЯ ЧЕРЕВ, генеральный директор компании NMR. Он поднял вопрос мотивации сотрудника, которого обучает компания. Илья Черев рассказал, как несколько лет назад выполнял задания по программе ЛИНК для одного из своих руководителей. Хотя программа, по оценкам эксперта, была не самой лучшей, он многое почерпнул для себя: «В отличие от моего руководителя, у меня была мотивация. Ей же, напротив, было неинтересно, и она ничего для себя не вынесла».

Когда в необходимости обучения уже никто не сомневался, возник вопрос: а сколько готовы заплатить компании за обучение своих сотрудников? Бесспорной для участников дискуссии оказалась прямая зависимость затрат на образование от эффективности программы. Однако в вопросе ее оценки мнения сильно разошлись. Денис Дугинец заметил, что измерить эффективность обучения так же непросто, как одной тренировки дзюдоиста. Вопрос об оценке снимается при системном подходе к обучению.

Вячеслав Барыкин, опираясь на опыт своей компании, предложил измерять эффективность количеством решенных задач, поставленных внутри фирмы перед сотрудниками. Для компаний-клиентов в ГК MD-Group выработали другие критерии – сопо­ставляются временные, денежные затраты и ожидаемые итоги обучения.

Сходную тактику использует в своей практике КОНСТАНТИН ТЕРЕНТЬЕВ, директор компании MD-Group. Однако, по его словам, параметры входа и выхода обычно несопоставимы, поэтому оценивать следует результативность. Артур Андреев в свою очередь предложил меры по ее повышению: «Во-первых, мы всегда рекомендуем сотруднику передавать свои знания коллегам в течение недели после обучения: так он усваивает не 10% полученной информации, а намного больше. Во-вторых, во время ежегодной аттестации персонала мы анализируем, на каких тренингах и семинарах сотрудник был и как обучение сказалось на его работе». При таком подходе компания может целенаправленно инвестировать в обучение сотрудников конкретным навыкам.

С подачи г-на Андреева участники дискуссии переключились на обсуждение животрепещущего вопроса: а кто же должен платить за обучение? Лариса Мои­сеева призвала руководство компаний тратить минимальные деньги на образование сотрудников и набирать изначально подготовленный персонал. Опираясь на свой опыт, она посетовала, что от навязанного обучения толку мало, даже если это базовые навыки. По ее мнению, образование – обязательное условие конкурентной борьбы на современном рынке труда: «Если человек хочет продавать себя дорого, он должен учиться сам».

В оценке эффективности навязанного обучения с г-жой Моисеевой согласился Денис Дугинец: «По себе знаю: если отправляют на бесплатный семинар, я никогда не буду работать там с той же эффективностью, с какой прохожу трехдневный тренинг, в который вложил $1,5 тыс. Кто учится даром – тот даром и учится». Михаил Неганов эту мысль проиллюстрировал личным опытом обучения по программе ЛИНК в Магнитогорске. «Туда Рашников (председатель совета директоров ММК – прим. авт.) загнал учиться всех начальников цехов ММК, и мне просто поговорить не с кем было. Только иногда кто-нибудь звонил и просил: «Миша, ну ты же умный, скинь нам материалы программы, мы откопируем». Человек должен платить за обучение, тогда в обучении будет толк».

Артем Радаев был менее категоричен, он предложил вопрос оплаты решать в зависимости от целей обучения, и привел в пример компанию «Пищепром»: «Руководство закупило программу бюджетного управления, учиться которому за свои день­ги люди не пойдут, поэтому были введены корпоративные тренинги». Перекладывать расходы на плечи сотрудников стоит, только если вопрос касается повышения их личной компетенции, уверен Артем Радаев.

АЛЕНА СТЕПИЧЕВА, тьютор Школы бизнеса Открытого университета Великобритании, обратила внимание на то, что расходы на обучение сотрудника ложатся на руководство в любом случае – будь то денежные затраты или время, потраченное на восполнение пробелов в знаниях. «Нельзя обучение рассматривать как краткосрочные курсы. Если сотрудник пришел некомпетентным и его не направили на специализированное обучение, он учится на рабочем месте. В любом случае за обучение платит компания, по­этому главная цель – понять, каким образом сотрудника можно обучить эффективнее и результативнее, включить индивидуальный подход к обучению».

Секретом, как избежать оплаты обучения и при этом сохранить лояльность сотрудников, поделился ДМИТРИЙ ФЕЛЬДМАН, исполнительный директор ЗФО «ИНСИ»: «У нас эта проблема решена однозначно. Сотрудникам ставятся задачи, выполнение которых поощряется материально. И после их реализации у работников возникает тяга изучать еще что-то новое, даже за свой счет. Мы отправляем на обучение в основном подчиненных, потому что возникает такой эффект – обученные подчиненные вынуждают учиться своего начальника. Стоит троим из отдела в десять человек пойти на обучение, и через год-полтора начальник сам поддержит их инициативу».

Полярную позицию занял Юрий Симанков. Он рассказал, что «Листик и партнеры» оплачивает любое обучение сотрудников: «В нашей компании затрат расходы на обучение стоят на третьем месте после зарплаты и командировочных. По-другому быть не должно: качество специалистов, которые оказывают услуги в фирме, – это имя команды, это ценность бренда», – подытожил дискуссию г-н Симанков.