Бизнес переводит ассессмент на регулярные рельсы

Ассессмент-центр выходит из моды: из «клубнички», которую пробуют из любопытства, он превращается в прикладной инструмент для развития персонала. Российский бизнес находится у подножия второй волны спроса на АЦ, на гребень которой его влечет осознанная необходимость.

эксперты
Лариса Голубцова
тренер-консультант по развитию персонала компании «Апрайт»
Татьяна Лаврентьева
директор по персоналу ГК «Стоматологическая практика»
Инна Пекуровская
директор консалтинговой группы «HR-содействие»
Валерий Поляков
президент кадрового объединения «Метрополис» (Москва)
Юлия Синицына
директор консалтинговой практики SHL Russia (Москва)
Сергей Умнов
старший консультант «ЭКОПСИ Консалтинг»
Игорь Фелицин
директор филиала корпорации «Бизнес Мастер СНГ»
Надежда Шумилова
начальник службы управления персоналом ОАО «Теплоприбор»

В чем основные преимущества ассессмент-центра (АЦ) перед другими методами оценки персонала? Сколько стоит АЦ?
Чем может помочь центр оценки в условиях нехватки кадров?

Ассессмент-центр как управленческая технология зародился в середине 40-х гг. прошлого века на благодатной в тот период военной почве. Стремясь повысить боеготовность армии за счет тщательного отбора командного состава, министерство обороны Великобритании стало проводить игры-симуляции, которые бы позволяли офицерам продемонстрировать поведение в условиях, близких к реальности. Подобные технологии параллельно начали применяться и для отбора разведчиков в американской Службе стратегических исследований (впоследствии – ЦРУ).

В бизнес метод АЦ перекочевал в середине 50-х. Первой взяла его на вооружение американская компания AT&T (American Telephone & Telegraph) для оценки готовности своего персонала к управленческой деятельности. Технологию быстро позаимствовали другие американские компании. В начале 60-х свои АЦ появились в IBM, Standard Oil, Sears, GE. На заре 80-х уже около двух тыс. американских компаний в работе с персоналом применяли методику ассессмент-центра.

До ассессмент-центра «дозрели» 80% крупных предприятий

В России АЦ появились в начале 90-х в основном благодаря приходу западных компаний, специализирующихся на оценке персонала, но лишь с конца 90-х эта методика пошла в массы, и спрос на нее стал стабильно расти. «Если смотреть статистику нашей компании, то за последние пять лет спрос на услуги по оценке персонала, в том числе и АЦ, увеличился в четыре раза, – говорит ЮЛИЯ СИНИЦЫНА, директор консалтинговой практики SHL Russia. – Это при том, что наша стратегия состоит не в увеличении количества предоставляемых услуг по оценке персонала, а в передаче технологий оценки сторонним HR-специалистам». По данным СЕРГЕЯ УМНОВА, старшего консультанта «ЭКОПСИ Консалтинг», метод АЦ сегодня используют примерно 70-80% крупных российских компаний. Причины роста популярности процедур оценки персонала понятны и очевидны: чем выше уровень развития бизнеса, тем в более зрелых технологиях управления он нуждается. «Компании начали задумываться о том, что надо нанимать людей, обязательно оценив их реальные деловые качества», – поясняет ВАЛЕРИЙ ПОЛЯКОВ, президент кадрового объединения «Метрополис».

Вполне логично, что основными заказчиками АЦ становятся предприятия с развитой корпоративной культурой и грамотным менеджментом, обладающие достаточными денежными ресурсами, поскольку услуга АЦ из разряда дорогостоящих. К примеру, столичные агентства кадрового консалтинга держат ценовую планку не ниже тысячи евро за одного оцениваемого сотрудника, утверждая при этом, что качественный АЦ не может стоить дешевле. В региональных компаниях-ассессорах расценки на АЦ начинаются от 2,5-3 тыс. евро, но уже за группу в 10-14 человек.

Основными «зонами» спроса на центр оценки эксперты называют страховые и телекоммуникационные компании, банки и ритейл, то есть те сферы, где управление человеческими ресурсами возводится или уже возведено в четко структурированную систему.

Ради экономии компании копируют модели компетенций друг у друга

Возможность измерить потенциал сотрудника, а не только его текущий уровень развития – одно из преимуществ АЦ перед другими методиками оценки персонала. Это потому, поясняет Сергей Умнов, что предметом оценки АЦ становятся компетенции сотрудников, оценивается реальное поведение человека, а не его рассуждения о том, что делать в той или иной ситуации.

«Компетенции – это модели поведения, представляющие собой сплав навыков, профессиональных знаний, способностей, личностных характеристик, а также мотивации, которые отличают успешных работников. То есть модели компетенций отвечают на вопрос: как человек должен поступать, чтобы достичь хороших результатов?» – объясняет Юлия Синицына. При этом все компетенции (умение вести переговоры, креативность, лидерство, умение работать в команде и др.) включают в себя набор определенных поведенческих индикаторов, каждый из которых имеет собственную балльную шкалу оценки. По оцифрованным результатам АЦ всегда видно, в чем сотрудник преуспел больше всего, а сколько баллов не хватает ему до оптимального уровня развития той или иной компетенции.

Правда, как признает г-жа Синицына, к важнейшему процессу АЦ – разработке модели компетенций, на основе которой затем строится вся дальнейшая процедура оценки, – многие российские компании относятся легкомысленно. «Модель компетенций должна строиться на анализе работы конкретного предприятия. Но поскольку эта процедура трудоемкая и дорогостоящая, то из соображений экономии модели компетенций переписываются, заимствуются, сочиняются. Нужно ли объяснять, что эффективность любой процедуры оценки зависит от того, насколько правильно мы сформулировали критерии?» – сетует Юлия Синицына. С ней согласна ЛАРИСА ГОЛУБЦОВА, тренер-консультант по развитию персонала компании «Апрайт», подчеркивая, что модели компетенций не могут быть одинаковыми для всех организаций: «Сколько компаний, столько и версий: что такое, например, лидерство? Бывает, что лидерство в модели компетенций опишут так, что на поверку окажется: не лидерство это вовсе, а ответственность или исполнительность».

При грамотно составленной модели компетенций АЦ дает весьма высокую степень точности результата. Согласно исследованиям Британского психологического общества, достоверность центра оценки равна 65-70%, что является самым высоким показателем среди других методов (см. «Статистику»). Столь значительная валидность АЦ объясняется комплексным использованием различных оценочных технологий: тестовых методик, кейсов, поведенческих интервью, бизнес-симуляций, деловых игр и т. д. «Один из прин­ципов АЦ заключается в том, что одну и ту же компетенцию можно «прощупать» несколькими разными методами. Например, креативность можно проверить в тесте, затем – в мозговом штурме, а после – в какой-то смоделированной ситуации», – комментирует Лариса Голубцова.

Центр оценки все чаще трансформируется в центр развития

Благодаря высокой степени объективности и нацеленности на потенциал, результаты АЦ подходят для самого различного использования. Наиболее часто центр оценки проводят для формирования кадрового резерва компании и для ежегодной аттестации сотрудников. Реже – для подбора и найма персонала на конкретную (как правило, руководящую) должность. Работодателю результаты АЦ позволяют более взвешенно принимать решения о ротациях и кадровых перестановках. А работника, проходящего АЦ, такая процедура побуждает к самосовершенствованию.

Как отмечают в компании SHL Russia, из-за ощутимого дефицита квалифицированных кадров в России ассессмент-центры, нацеленные, главным образом, на определение пригодности сотрудника для выполнения рабочих задач, все чаще трансформируются в центры развития, где на первый план выходит диагностика областей, в которых сотруднику необходимо развиваться. «Не имея реальной возможности привлечь соответствующий персонал со стороны, работодатель вынужден удерживать и выращивать профессионалов в своем коллективе, – подчеркивает Юлия Синицына. – Кроме того, подход оценки потенциала работника, а не его прошлых достижений позволяет увеличить число кандидатов, не ограничиваясь только теми, кто уже имеет опыт соответствующей работы».

По итогам АЦ сотрудник часто получает не только оценочный лист (профиль), но и индивидуальный план развития (ИПР) на год вперед. В нем прописывается, какие компетенции этому человеку необходимо развить, в соответствии со SMART-критериями формулируются цели, а затем описываются конкретные действия, которые ему необходимо совершить. «Обычно эти рекомендации мы излагаем по 5-6 сферам: развитие на рабочем месте (это самое важное), участие в развивающих проектах, развитие на опыте других, получение обратной связи от коллег и руководства, самообучение, включая чтение специальной литературы, прохождение тематических тренингов и семинаров», – рассказывает Сергей Умнов. Такой подход позволяет в корне изменить политику компании в сфере развития персонала. «При наличии ИПР распространенная практика поголовного обучения всех сотрудников на стандартных тренингах отходит в прошлое», – замечает г-жа Синицына.

Дороговизна метода АЦ диктует категорию сотрудников, которых целесообразно подвергать такой процедуре. Логика проста: чем больше успех бизнеса зависит от деятельности сотрудника на конкретной позиции и чем выше цена ошибки такого специалиста, тем более точные методы оценки требуются. А потому АЦ чаще всего проводят для работников уровня топ- и миддл-менеджеров, а также для оценки кандидатов на эти должности. Возможен также индивидуальный ассессмент-центр, который, как правило, используется при оценке претендента на особенно важную позицию.

Ассессоры внедряют оценку деструкторов и онлайн-тестирование

Консультанты спорят о том, насколько программа АЦ, примененная в одной компании, может затем использоваться в другой. Одни утверждают, что методика АЦ обладает изрядной долей универсальности. «В ассессмент-центре измеряются, прежде всего, личностные качества: способность быть лидером, умение планировать и организовать работу, ответственность и т. д., – подчеркивает Валерий Поляков. – Поэтому в методике АЦ велико количество универсальных упражнений, которые годятся и для банковских служащих, и для работников торговых компаний, и для производственников. Специфичные для компании блоки оценки – это лишь малая часть, а в основном это шаблон».

Лариса Голубцова уверяет, что универсальность программы АЦ зависит от категории оцениваемых сотрудников: «У торгового персонала модели компетенций более-менее стандартны, поэтому «тюнинг» под конкретную компанию минимален, процентов 10. Для топ-менеджеров, где модель компетенций более индивидуальная, доработка составляет уже процентов 60».

В «ЭКОПСИ Консалтинг» вовсе отрицают «коробочный» принцип подбора программ ассессмент-центра. «Каждая компания индивидуальна, у нее свои особенности корпоративной культуры, свои особые требования к персоналу. Поэтому мы часто разрабатываем программу АЦ с нуля, а минимальные изменения составляют 30% от всего объема заданий», – рассказывает Сергей Умнов.

На Западе в проведении центров оценки сложилось две школы: европейская и американская. Как поясняют в SHL Russia, разница в том, что европейцы тяготеют к использованию тестовых методик, расширенных интервью и длинных письменных заданий. Для американского подхода более характерны бизнес-кейсы и ролевые игры. В России, признают консультанты, на вооружение берутся традиции обеих школ.

Недавно в Россию с Запада пришло еще одно веяние, касающееся ассессмент-центра, – оценка деструкторов, человеческих качеств, препятствующих достижению успеха в работе. Первыми переняли и адаптировали его в компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Суть идеи заключается в том, что, помимо компетенций, наличие или отсутствие которых влияет на профессиональное развитие личности, у человека есть также некоторые личностные ограничения, которые могут сводить на нет его умения и навыки. «Деструкторы – это не антикомпетенции. Это другой вектор оценки личности, – объясняет Сергей Умнов. – Зачастую в человеке мы наблюдаем определенные черты, которые негативно влияют на итоговые оценки по компетенциям. Это может быть перфекционизм, недоверчивость, высокомерие или, наоборот, излишняя угодливость. Чтобы определить степень выраженности деструктора, необходимы специальные методики, например, метод глубинного интервью по ключевым жизненным событиям. Некоторые из этих методик мы, например, используем в процедуре АЦ. И спрос у компаний на оценку деструкторов растет».

Правда, другие специалисты по АЦ к возможности оценки деструкторов относятся скептически. Валерий Поляков считает, что компетенции человека, измеренной по 10-балльной шкале, вполне достаточно, чтобы составить представление о его профессиональном уровне. А Юлия Синицына убеждена, что в процессе АЦ целесообразно фокусироваться не на деструкторах, а на потенциале сотрудника: «Для российской ментальности в целом свойственно преувеличенно недоверчиво относиться к человеческой натуре. Примером этому может служить хотя бы стремление узаконить использование детектора лжи».

Одна из последних тенденций в проведении процедуры центра оценки – перевод части заданий АЦ (тестов, бизнес-кейсов) в режим онлайн. Одними из первых дистанционное онлайн-тестирование стали использовать в SHL Russia. «Чтобы сделать АЦ более простым в плане организации, часть процедур автоматизируется и становится доступной в режиме индивидуального использования через Интернет. Кроме того, масштабы нашей страны не всегда позволяют оперативно проводить центры оценки во всех ее уголках. Так, для одного из наших клиентов, крупного оператора сотовой связи, мы внедрили дистанционный центр оценки», – сообщила г-жа Синицына.

Своими силами АЦ предпочитают проводить в основном крупные компании

Единого мнения о том, чьими силами должен проводиться АЦ – собственными или с привлечением внешних провайдеров – не сложилось. Эксперты констатируют две взаимодополняющих тенденции: число компаний, предпочитающих проводить центр оценки самостоятельно, растет точно так же, как и количество фирм, пожелавших отдать эту процедуру на аутсорсинг.

С одной стороны, объясняет Валерий Поляков, появляется очень много литературы, посвященной АЦ, у компаний накапливается определенный опыт, позволяющий проводить АЦ своими силами. «Те предприятия, которые дорастают до регулярного проведения АЦ, понимают, что каждый раз обращаться к консультантам не самый оптимальный вариант. По­этому у нас все больше запросов провести семинар по передаче технологии центра оценки внутрь компании. Тем более что стоимость такого семинара сопоставима со стоимостью проведения одного АЦ», – констатирует Лариса Голубцова.

С другой стороны, привлечение внеш­них ассессоров, по мнению экспертов, способно дать более объективные и непредвзятые результаты оценки, особенно если внутри компании существуют конфликты или напряженные отношения. Кроме того, замечает Юлия Синицына, из этических и профессиональных соображений АЦ не может проводиться внутренними экспертами и наблюдателями, которые занимают по отношению к оцениваемым нижестоящие позиции.

В целом же, замечают консультанты, вопрос состоит исключительно в целесообразности, и однозначно он не будет решен никогда. «Преимущественно собственными силами АЦ будут проводить только крупные компании с большим количеством сотрудников, – дает прогноз г-н Поляков. – Только в этих условиях можно держать в штате профессионалов, умеющих организовать регулярную оценку персонала. Что касается средних и малых компаний, то они в перспективе будут пользоваться внешними услугами, так как содержание своего профессионала в этой сфере будет нерентабельным».

Валидность – показатель качества метода, его способность давать именно те результаты, для получения которых он предназначен.

Ассессмент-центр (центр оценки) – универсальный метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей с целью выявить потенциальные возможности специалистов и их соответствие должностным требованиям.

мнение
Процедура ассессмента и страшит, и интригует одновременно

Игорь Фелицин
директор филиала корпорации «Бизнес Мастер СНГ»
Эффективность оценки зависит не столько от выбранного метода, сколько от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации. В зависимости от объема работ (например, нужна ли разработка модели компетенций или она уже существует) цена варьируется от 150 евро за человека до 600. Стоимость определяется по объему подготовительной работы, разработанные материалы используются в компании и после проведения ассессмента. Сюда входит модель компетенций, разработка кейсов имитационных игр, упражнений и т. п. Если использовать стандартные наборы, это значительно дешевле, но менее эффективно. Извест­но, что любая оценка – это всегда стресс для сотрудников. Как правило, многими работниками она воспринимается негативно, приводит к сопротивлению, страху и чувству неуверенности, снижению мотивации. Большинство сотрудников не бывают уверены в том, что полностью удовлетворяют тем требованиям, которые к ним предъявляют. С другой стороны, каждому хочется узнать про себя больше. Так что предстоящая процедура и страшит, и интригует одновременно. Для того чтобы этот страх перевести в интерес, нужны дополнительные действия, которые внесут позитивный смысл в оценочные мероприятия.
Прежде всего, сотрудников нужно обязательно проинформировать о планируемой оценке и целях, а также по окончании процедуры рассказать о результатах. В противном случае у людей возникает ощущение, что на них собирают досье. А это провоцирует напряжение, которое может реально понизить финансовые результаты деятельности. Кроме того, персонал важно известить о том, что по итогам оценки произойдет что-то позитивное: обучение, продвижение на вышестоящие позиции, коррекция оплаты труда и т. п. Более того, после получения обратной связи о результатах оценки (как правило, проводится индивидуальная беседа) работник начинает лучше понимать свой текущий уровень профессионального развития, осознает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте. Возникает некий импульс к профессиональному саморазвитию и обучению тех сотрудников, которые принимали участие в оценке. Кроме того, в условиях нехватки кадров метод незаменим при работе с кадровым резервом и выстраивании планов обучения и развития своих сотрудников. По сути, ассессмент служит ответом на вопрос: в кого стоит инвестировать и чему стоит обучать?

мнение
При регулярном подходе собственный АЦ обходится дешевле
Надежда Шумилова
начальник службы управления персоналом ОАО «Теплоприбор»
На нашем предприятии аттестация персонала проводилась раз в три года. Разрабатывались вопросы, проводилось анкетирование работников, составлялись характеристики, а сами сотрудники писали отчеты о проделанной работе. Все это требовало много времени, а эффективность была низкой. Во-первых, аттестация – большой стресс для работников, во-вторых, она носит больше формальный характер, так как реально не оценивает работника и не выявляет его соответствие занимаемой должности. Потребность проводить оценку работников другим способом возникла в прошлом году. Мы много читали о применении методики ассессмент-центра, посещали семинары, а также рассматривали возможность проводить оценку с помощью внешних консультантов. Для регулярного проведения АЦ каждый раз обращаться к консультантам – дорогое удовольствие. Мы приняли решение о проведении АЦ своими силами в одном из дочерних предприятий (ООО «Торговый дом «Теплоприбор») и приняли в штат сотрудника, владеющего такой технологией. Сейчас ассессмент-центр применяется при подборе персонала на руководящие или ключевые позиции, при ротации (продвижении) персонала, при выдвижении сотрудников в кадровый резерв. Он может быть индивидуальным или групповым, включающим в себя несколько различных упражнений для более точной оценки необходимых компетенций.
Для того чтобы у сотрудников или кандидатов на вакант­ную должность не возникло чувства дискомфорта во время и после АЦ, предварительно каждому из них мы объясняем цели процедуры. А в конце всех испытаний обязательно объявляем результаты. Плюсы такого метода в том, что сотрудники с удовольствием проходят ассессмент и бывают приятно удивлены, на каком высоком уровне в нашей компании осуществляется подбор персонала. Практически все специалисты сталкиваются с этой методикой впервые. Мы ведем постоянную работу по развитию и совершенствованию технологии ассессмент-центра, осваиваем современные методики и разрабатываем собственные инструменты. В этом году ассессмент-центр будет проводиться в рамках ежегодной оценки (аттестации) персонала, также мы планируем применять метод «3600». На следующий год планируется распространить АЦ на все подразделения группы предприятий «Теплоприбор».

мнение
Не надо заниматься продажей или покупкой метода только потому, что это модно
Инна Пекуровская
директор консалтинговой группы «HR-содействие»
Сама по себе оценка персонала не является услугой. В 80% случаев к нам обращаются за помощью в подборе персонала, формировании кадрового резерва, разработке программ обучения и развития сотрудников. Часто клиентов интересуют не применяемые методы, а конкретные решения кадровых проблем компании. Например, дефицит квалифицированных специалистов и/или талантливых менеджеров, утечка персонала, неэффективная работа подразделения, необходимость введения новых руководящих должностей при быстром росте предприятия или развитии новых направлений.
Сейчас растет спрос на обучение руководителей современным технологиям оценки сотрудников в контексте повседневной деятельности. У АЦ, как и у любого метода оценки, есть свои преимущества и недостатки, а также ограничения по использованию. Главное – не заниматься продажей (и, соответственно, покупкой) метода только потому, что это модно или широко рекламируется. АЦ – метод высокой степени надежности и позволяет достоверно оценить компетенции сотрудника или кандидата, определить потенциал развития и спрогнозировать его эффективность на той или иной должности. Строго говоря, прямой необходимости обращаться именно к АЦ нет, потому что при решении любой кадровой задачи существуют альтернативные методы.
На цену влияет несколько факторов: это и задачи ассессмента, и категория персонала, и формы отчетности. Поэтому более корректно назвать «вилку» цен от 50 до 200 у. е. за одного человека. Использование различных методов оценки персонала позволяет проанализировать не опыт работы, а потенциал. Если на рынке нет готовых специалистов или менеджеров с соответствующим профилю позиции опытом, существует только один способ решить эту проблему: принимать (назначать) на вакантную должность потенциально способного кандидата и обучать его. Перспективы такого подхода для обеспечения «кадровой непотопляемости» предприятий очень велики. Проводя оценку персонала в рамках тех или иных HR-проектов как внутри предприятий, так и при отборе кандидатов извне, мы видим, что в Челябинске и области есть серьезные кадровые ресурсы, многие предприятия только начинают заниматься этим вопросом и далеко не исчерпали свой потенциал.

Татьяна Лаврентьева
директор по персоналу ГК «Стоматологическая практика»
В нашей компании потребность в АЦ возникла при планировании обучения основного персонала – врачей-стоматологов. Встала задача оценить уровень профессиональной компетенции и выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть тому или иному сотруднику. В силу специфики деятельности компании привлечение внешних наблюдателей не имело смысла. Со стороны работников была позитивная реакция. Во-первых, в компании часто проводятся различные варианты оценки персонала, и для сотрудников такая процедура не является чем-то нестандартным и шокирующим. Скорее, она призывает их собраться и выполнять работу максимально хорошо. Во-вторых, заявленной целью АЦ было планирование обучения сотрудников, и это вызывало только положительные эмоции.
Предполагалось, что АЦ поможет определить направления, по которым должно идти обучение и развитие персонала. Однако результаты, полученные после проведения АЦ, повлияли и на продвижение сотрудников: некоторые были переведены на более высокие категории лечебных приемов. А также по результатам АЦ нескольким специалистам был повышен разряд, что в свою очередь повлияло на размер оплаты труда.
Эффективность метода центра оценки, на мой взгляд, в том, что он предполагает индивидуальный подход к каждому работнику, позволяет выявить его потенциал, который раньше, может быть, не был замечен руководством и никак не использовался в компании. В будущем мы планируем проводить АЦ для сервисного персонала. Возможно, для этого будут привлекаться внешние консультанты, по­скольку оценка данных сотрудников предполагает, в первую очередь, диагностику коммуникативных компетенций (навыков ведения переговоров, процесса продажи и т. д.).