Банки второго эшелона переходят в наступление

На финансовый рынок Челябинска входят десятки банков второго эшелона (БВЭ) . Каждый из них, как правило, не рассчитывает на заметную долю местного рынка, но все вместе они оказывают все более заметное влияние, отнимая нелояльных клиентов у своих челябинских конкурентов. БВЭ снижают требования к заемщикам, проводят нетрадиционные PR-акции и перекупают банковских менеджеров вместе с клиентской базой. Чтобы не потерять позиции на рынке, действующим игрокам приходится увеличивать маркетинговую активность и внедрять программы удержания ведущих специалистов.эксперты

Лариса Анисимова
управляющая филиалом «Челябинский» ЗАО «ЭКОНАЦБАНК»
Юрий Владельщиков
заместитель управляющего челябин­ским филиалом ОАО «УРАЛСИБ»
Дмитрий Довженко
управляющий филиалом банка «Северный морской путь» (КБ СМП) в Челябинске
Андрей Емельянов
начальник управления стратегического развития ОАО «УБРиР» (Екатеринбург)
Андрей Захаров
директор филиала банка «Московский Капитал» в Челябинске
Дмитрий Никольский
управляющий челябинским филиалом ОАО АКБ «Электроника»
Лилия Сафонкина
руководитель службы обслуживания клиентов ОАО «Уралпромбанк»
Елена Семичастная
и. о. управляющего челябинским филиалом ООО КБ «Агропромкредит»
Сергей Скворцов
управляющий филиалом ОАО «БИНБАНК» в Челябинске
Владимир Хомутов
директор департамента развития ЗАО КБ «УРАЛЛИГА»
Гульнур Чимитова
заместитель начальника организационно-аналитического управления, начальник отдела стратегического планирования ОАО «Челиндбанк»

Каждый из приходящих небольших банков, как правило, не претендует на значительную долю регионального рынка. «Большинство таких банков универсальны и на общий уровень конкуренции значимого влияния не оказывают, особенно в первые два года работы», — считает ВЛАДИМИР ХОМУТОВ, директор департамента развития ЗАО КБ «УРАЛЛИГА». Г-н Хомутов обращает внимание, что рыночную долю того или иного банка обычно рассчитывают по размещенным активам, и, на его взгляд, о значимом влиянии банка на рынок можно говорить, если эта цифра находится на уровне 10 млрд руб. Однако, как отмечают в банке «УРАЛСИБ», все вместе БВЭ составляют серьезную конкуренцию местным самостоятельным банкам. «За прошедший год доля региональных банков в общем объеме привлеченных средств и выданных кредитов снизилась с 35-40% до 25-30%, а инорегиональных банков (без учета Сбербанка), наоборот, повысилась — с 25-30% до 35-40%», — сравнивает ЮРИЙ ВЛАДЕЛЬЩИКОВ, заместитель управляющего челябинским филиалом ОАО «УРАЛСИБ». В 2007 г. активы филиалов инорегиональных банков росли намного быстрее, чем у региональных (см. «Детали» на стр. 43). «Это яркий пример того, что экспансия банков, даже не входящих по величине активов в ТОП-30, приводит к оттоку клиентуры в филиалы», — подчеркивает г-н Владельщиков. По его оценкам, кредитный порт­фель каждого из филиалов БВЭ не превышает 1-2 млрд руб. Однако в совокупности, подчеркивает эксперт, эти банки занимают достаточно приличную долю рынка — порядка 5-10%. «Думаю, тенденция будет продолжаться, и в ближайший год эта доля увеличится еще на 2-5%», — полагает г-н Владельщиков.

БВЭ идут в Челябинск за кредитной розницей

Интерес к Челябинску приходящие банки объясняют тем, что регион экономически привлекателен. Так, ЛАРИСА АНИСИМОВА, управляющая филиалом «Челябинский» ЗАО «ЭКОНАЦБАНК», обратила внимание, что область по темпам роста промышленного производства входит в пятерку лидеров, при этом доходы населения растут, соответственно, увеличивается спрос на финансовые услуги. «Челябинск — динамично развивающийся город, поэтому здесь большой простор для продаж всех банковских продуктов. Например, наши планы достаточно амбициозны: планируем войти в десятку лучших банков региона», — признается СЕРГЕЙ СКВОРЦОВ, управляющий филиалом ОАО «БИНБАНК» в Челябинске.

Между собой БВЭ значительно отличаются по размеру. Например, БИНБАНК, Оргрэсбанк, Русь-Банк, по версии «Интерфакс-ЦЭА», входят в ТОП-50 крупнейших российских банков (их активы превышают 60 млрд руб.). Другие новички менее крупные. Например, Локо-банк занимает 83-е место в списке (26,7 млрд руб.), «Московский Капитал» — 89-е (23,4 млрд руб.), АКБ «Электроника» — 113-е (16,4 млрд руб.). Активы ряда приходящих банков не превышают и 7 млрд руб. (такие банки относятся уже к третьему эшелону).

Мотивы для прихода в Челябинск у БВЭ также неодинаковы. Эксперты отмечают, что некоторые банки приходят в регионы для галочки, с единственной целью нарастить сеть. «В рамках такого формального подхода банки создают региональную сеть лишь для того, чтобы было что показать потенциальному инвестору или покупателю при переговорах», — поясняет ЛИЛИЯ САФОНКИНА, руководитель службы обслуживания клиентов ОАО «Уралпромбанк».

Другой подход — стратегический — подразумевает развитие сети в целях увеличения конкурентоспособности. Такие банки, приходя в регион, настроены работать всерьез и надолго. Как отмечает ЕЛЕНА СЕМИЧАСТНАЯ, и. о. управляющего челябинским филиалом ООО КБ «Агропромкредит», большинство банков, развиваясь, увеличивают географию своего присутствия в городе и области, открывают допофисы, ставят банкоматы, совершенствуют линейку продуктов.

Не в последнюю очередь БВЭ идут в регионы, чтобы развивать розничное кредитование, подмечают эксперты. «Это борьба за физлиц, отчасти — за малый и средний бизнес, — уточняет Юрий Владельщиков. — На корпоративном рынке ни один из этих банков ничего кардинально нового предложить не может, так как у них нет возможности конкурировать по стоимости услуг с крупными коммерческими и государственными банками». Таким образом, приход федеральных брендов влечет за собой прежде всего усиление конкуренции в сегменте кредитования физических лиц. «Статистика последних лет свидетельствует об усилении роли «инорегионалов» именно в этом сегменте за счет снижения доли Сбербанка и региональных банков», — поясняет Лилия Сафонкина.

В ближайшее время, прогнозируют участники рынка, стоит ожидать усиления конкуренции и в сегменте кредитования среднего и малого бизнеса (СМБ): «Именно кредитование СМБ рассматривается федеральными банками как пер­спективное направление, — отмечает г-жа Сафонкина. — Однако позиции региональных банков здесь традиционно сильны: они хорошо знают специфику местного рынка, понимают потребности малого бизнеса, пользуются доверием со стороны местного бизнес-сообщества». «В сегменте малого и среднего бизнеса шансы на успех у нового банка будут особенно высоки в том случае, если он, например, предложит существенно меньшие ставки кредитования и попутно перекупит персонального менеджера у местного банка с солидной базой корпоративных клиентов», — подмечает в свою очередь АНДРЕЙ ЕМЕЛЬЯНОВ, начальник управления стратегического развития ОАО «УБРиР».

Банки второго эшелона берут узкой специализацией

Значительная часть БВЭ выходит в регионы, ориентируясь на определенный клиентский сегмент. Этот подход помогает банку сформировать свое узнаваемое лицо на фоне десятков конкурентов. Кроме того, концентрация усилий на главном направлении в некоторой степени позволяет экономить на затратах при вхождении на рынок. «При узкой специализации шансов завоевать долю рынка больше, хотя, конечно, все зависит от продуктов и технологий обслуживания», — комментирует Владимир Хомутов.

Зачастую приходящие банки стараются сделать свои продукты более интересными по сравнению с предложениями других участников рынка. «Чтобы повысить узнаваемость бренда, банки начинают активно продвигать «ударные» 1-2 продукта с более либеральными условиями по сравнению со среднерыночными», — поясняет ГУЛЬНУР ЧИМИТОВА, заместитель начальника организационно-аналитического управления, начальник отдела стратегического планирования ОАО «Чел­индбанк». Эффект от подобных акций весьма действенен. «Когда в прошлом году один из уральских банков выдавал 1 млн руб. без документов под 12% годовых, к ним стояла очередь! — приводит пример ДМИТРИЙ ДОВЖЕНКО, управляющий филиалом банка «Северный морской путь» (КБ СМП) в Челябинске. — Человек идет туда, где меньше сопротивление. Это как вода, которая льется по желобу. Если желоб поднимешь, вода потечет назад».

В банке «Электроника» одними из основных своих особенностей сделали мобильность и скорость принятия решения. «Мы используем скоринговые технологии и уже в течение нескольких часов на основании первичной информации можем сделать вывод о целесообразности продолжения диалога с клиентом», — говорит ДМИТРИЙ НИКОЛЬСКИЙ, управляющий челябинским филиалом ОАО АКБ «Электроника».

В редких случаях инорегиональные небольшие банки, чтобы выделиться на общем фоне, используют ценовые войны. «Как правило, в регионы приходят банки из первой сотни, это организации со своими процедурами и требованиями к рискам», — разъясняет Юрий Владельщиков. «У небольших банков в отличие от крупных финансовых структур ограниченные ресурсы, поэтому нет возможности предоставлять кредиты под низкий процент. Максимум — демпингуют сезонно», — говорит Андрей Емельянов. По его словам, экстренные меры могут быть вполне эффективными на начальном этапе: в первые полгода банк может привлечь до 3% от всей клиентской базы региона. «Однако неизвестно, как себя поведут клиенты, когда акция закончится. Поэтому сегодня даже банки, ведущие агрессивную политику, как правило, так не рискуют», — уточняет г-н Емельянов.

Большинство банков второго эшелона старается использовать более мирные способы захвата клиентов, например, за счет отлаженных технологий обслуживания. «Если человек решает перейти на обслуживание в другой банк, он сравнивает, в чем он выиграет? Его интерес к банку складывается из мелочей: даже географическое положение и наличие парковки имеет значение, — поясняет АНД­РЕЙ ЗАХАРОВ, директор филиала банка «Московский Капитал» в Челябинске. — Большую роль играет обстановка: как тебя встретили, как отнеслись к проблемам? У разных авиакомпаний, например, тоже разное отношение к своим клиентам: кто-то, если рейс задерживается, не обращает на пассажиров внимания, а кто-то наоборот: накормит, напоит и поселит в гостиницу».

Чтобы выделиться на фоне конкурентов, БВЭ активно используют и свои продуктовые линейки. В банке «Москов­ский Капитал», например, открывают овердрафт для юрлиц в размере 100% от оборота (большинство конкурентов — лишь в пределах 30%). «Кроме того, несмотря на то что многие банки отказались от начисления процентов на свободные сред­ства, находящиеся на расчетном счете, мы предлагаем клиентам 1-5% годовых», — рассказывает Андрей Захаров.

В банке «Электроника» своим конкурентным преимуществом решили сделать сильную службу инкассации. Для юрлиц и индивидуальных предпринимателей банк ввел такую услугу, как «Эффективное управление выручкой»: в рамках пакета клиент получает возможность быстрого зачисления наличной денежной выручки на счет (в момент передачи денежных средств представителю службы инкассации банка), а также кредитования по льготной процентной ставке.

Дмитрий Довженко, чтобы привлечь клиентов на другие виды услуг, установил минимальную наценку на продажу валюты. «Эта услуга помогает привлекать в банк нашу целевую аудиторию. Кто заинтересован в покупке дешевой валюты? Обеспеченные люди, часто выезжающие за рубеж и знающие цену день­гам. Разница в две копейки ощутима, если оперируешь суммами в 50-100 тыс. у. е. Я продаю валюту с минимальной наценкой только для того, чтобы люди из нашей целевой группы зашли ко мне в банк и увидели другие услуги, которые я хочу им предложить», — объясняет г-н Довженко.

Банки усиливают PR-активность

Выход БВЭ на новый рынок, как правило, сопровождается значительными рекламными вложениями. Банки стремятся зарекомендовать себя с лучшей стороны. «Активная рекламная кампания обязательна: все-таки нас встречают по одежке», — объясняет Андрей Захаров.

Часто банки для привлечения внимания используют нестандартные PR-мероприятия. Так, филиал БИНБАНКа отличился креативной находкой в ноябре прошлого года, проведя в Челябинске выездную игру элитарного клуба «Что? Где? Когда?», в которой приняла участие известная команда знатоков. «В отличие от прямой рекламы эта акция привлекла большее внимание жителей города и области. Эффект мы ощущаем до сих пор: банк, как говорится, запомнили в лицо», — делится Сергей Скворцов.

Некоторые банки используют рекламные ходы, создающие впечатление низких ставок по кредитам. Клиентам обещают заниженные ставки, даже если в рекламе четко прописаны комиссии. «Не каждый потребитель поймет, что он реально оплачивает 20%, а не обещанные 15%, — говорит Владимир Хомутов. — Те же подходы мы можем видеть и в рекламе вкладов: обещается высокий процент, например, 15%, но только за последний месяц, при этом реальная ставка по депозиту за период не превышает 10,5%. На мой взгляд, такие приемы неэффективны, если банк рассчитывает на долговременное присутствие».

Возрастающая конкуренция подталкивает банки к отказу от эпизодической рекламы. Постоянные мероприятия, поддерживающие имидж банка, становятся нормой. Так, например, Елена Семичастная рассказывает, что в банке «Агропром­кредит» постоянно действуют креативные рекламные акции с розыгрышем ценных призов и вручением подарков.

Банк «Московский Капитал» активно эксплуатирует тему сочинской Олимпиады (финансовое учреждение является официальным партнером Олимпийского комитета России). В рамках презентации филиала в Челябинске банк открыл срочный вклад на имя олимпийской чемпионки Лидии Скобликовой. «В преддверии Олимпийских игр мы активно используем олимпийскую символику. Будем помогать Школе олимпийского резерва Лидии Скобликовой. Рассчитываем на рекламную поддержку в челябинском ледовом дворце, планируем размещать щиты и плакаты, на которых будут обыгрываться сюжеты на тему зимних видов спорта. В апреле у нас появилась реклама на тумбах, с помощью которой мы продвигаем вкладную линейку. На ней изображены конькобежцы — видно, что банк связан со спортом», — рассказывает Анд­рей Захаров.

Новички заставляют ветеранов держаться в тонусе

В первую очередь БВЭ составляют конкуренцию небольшим самостоятельным банкам региона, считает Андрей Емельянов. Он объясняет это тем, что на любом рынке всегда существует определенный процент нелояльных клиентов, которые склонны при открытии нового банка менять своего финансового партнера. «Это люди, которые находятся в постоянном поиске более выгодных для себя условий. Их доля невелика — около 1% всех клиентов банка в регионе. Как минимум на такой процент клиентов вновь приходящий банк может рассчитывать как новый участник рынка. Для малого регионального банка, доля которого не превышает 1,5% рынка, это серьезная угроза. Для более крупных региональных и федеральных игроков потеря 1% клиентов некритична», — рассуждает г-н Емельянов.

В Челиндбанке, напротив, уверены, что в своей нише приходящие банки составляют конкуренцию всем участникам рынка. Гульнур Чимитова: «Всем приходится предвосхищать потребности клиентов, повышать качество обслуживания, внедрять новые продукты и услуги».

Вслед за приходящими банками второго эшелона свою PR-активность увеличивают остальные участники рынка. Активно используются телевидение, «глянец», наружная реклама. По оценкам Лилии Сафонкиной, рекламные бюджеты региональных банков увеличиваются на 20-30% ежегодно. Кредитные учреждения активно проводят акции, в ходе которых вкладчики получают возможность выиграть различные призы: от зонта с символикой банка до автомобиля. Например, банк «УРАЛЛИГА» на протяжении четырех месяцев проводил акцию по вкладам «Новый год — дорога в лето», главным призом в которой была иномарка. А в апреле об акции, в ходе которой вкладчики получают возможность выиграть в качест­ве главного приза автомобиль, объявил и Челябинвестбанк.

Усиливают продвижение и крупные федеральные банки. «Наши планы по-преж­нему амбициозны, и, чтобы их выполнять, мы вынуждены думать о продвижении. Не могу сказать, что PR-активность связана именно с банками второго эшелона, но и от их влияния нельзя отмахиваться, — подчеркивает Юрий Владельщиков. — Наш бренд в городе известен, нет необходимости устраивать шоу. Наи­больший эффект, как это ни странно, мы получаем от обычных растяжек». Относительно нестандартный ход, который используют в банке «УРАЛСИБ» для продвижения, — это использование агентской сети. «Мы нанимаем студентов в качестве агентов по продаже банковских продуктов, учим их банковским технологиям. Я не видел, чтобы в других банках использовали нечто подобное, поэтому можно сказать, что это наше ноу-хау», — отмечает г-н Владельщиков.

Банки, стараясь увеличить силу своего бренда, активно ищут нетрадиционные методы продвижения. Они используют в том числе совместные акции с компаниями-партнерами из других сфер бизнеса. Так, в феврале 2008 г. банк «УРАЛЛИГА» совместно с «Радио 7 Челябинск» провел акцию Lady in red: победители конкурса отправились в Москву на концерт Криса де Бурга. А в качестве главного приза со­вместной акции Уралпромбанка и туристической компании DAN заявлена поездка на Олимпийские игры в Пекин.

Экспансия новых банков провоцирует рост зарплат

Приход новых банков на челябинский рынок провоцирует усиление конкуренции на кадровом рынке. «Это острая проблема для всех кредитных учреждений. Рынок банковских сотрудников «перегрет», и с ростом числа офисов ситуация будет только осложняться», — прогнозирует Сергей Скворцов. Нехватка кадров ощущается по всем фронтам. Самые дефицитные позиции, по словам Дмитрия Довженко, это специалисты бухгалтерии, начальники операционных и ИТ-отделов, а также специалисты по валютному кон­тролю и легализации. «Некоторые банки не могут закрыть ведущие вакансии по полгода! Это значит, что банк делает операции не в полном объеме, а лишь по мере квалификации того человека, который замещает отсутствующего специалиста. Когда приходит новый сотрудник, начинаются проблемы с адаптацией — на это уходит время, и на месяц-полтора возникает провал в работе», — комментирует ситуацию г-н Довженко.

Спрос на кадры значительно превышает предложение. «Выпускники многочисленных финансовых вузов, как платных, так и государственных, в большинстве своем не соответствуют требованиям работодателей. Качественный пул опытных кадров растет медленнее, чем вузы выпускают специалистов», — говорит Андрей Емельянов.

Банкам приходится либо готовить кадры самостоятельно, либо перекупать профессионалов у конкурентов. «Самый простой и наиболее часто используемый способ решения проблемы — перекупка менеджеров с клиентской базой», — утверждает Андрей Емельянов. Проблема усугубляется еще и тем, что, перекупая кадры, банки необоснованно повышают им зарплату — на 10-20%. Со временем к новым расценкам приходится подстраиваться и всем остальным (хотя бы для того, чтобы удержать специалистов, так как зачастую переход одного работника вызывает цепочку увольнений целого ряда ценных сотрудников). Так, по оценкам Дмитрия Довженко, зарплата главных бухгалтеров и начальников ИТ-отделов за последние три года увеличилась на 65-75%.

Эксперты отмечают: все чаще банкам выгоднее выращивать кадры самостоятельно. Дмитрий Довженко: «Так сложилось, что сейчас банки предпочитают переманивать кадры друг у друга, но, думаю, через год все пойдут на то, что будут готовить профессионалов: брать людей после института и целенаправленно 2-3 года строить карьеру молодого специалиста. У себя в филиале этот принцип я уже реализую, потому что переманивание — бесперспективный путь: сотрудник всегда может прийти в другой банк, который предложит больше».

Воспитывают «новое поколение» БИНБАНК, АКБ «Электроника» и др. «Специалисты регулярно проходят обучение в головном офисе банка, кроме того, к нам приезжают москвичи с тренингами — как правило, такие встречи происходят раз в квартал», — уточняет Дмитрий Никольский.

«Крупные банки создают собственные учебные центры, особенно силен в этом плане Сбербанк. Примечательно, что из Сбербанка вытянуть молодые кадры сложнее всего, несмотря на имидж неповоротливой структуры, в которой сложно продвигаться по карьерной лестнице, — рассказывает Юрий Владельщиков. — Разносторонние обучающие программы реализуются и в крупных региональных банках, например, Челябинвестбанке и Челиндбанке. Мы тоже решаем вопрос обучения, наиболее активных сотрудников нашей агентской сети берем в штат».

Альтернативный способ решения проблемы — приглашение на ведущие должности сотрудников нефинансовых отраслей. «Это может быть продавец-оптовик с солидным опытом работы с малым и средним бизнесом и наработанной базой клиентов, — поясняет Андрей Емельянов. — Такому специалисту могут предложить стать заместителем директора определенного бизнес-направления или доверить развитие сети. Такие соискатели могут занять должности, не требующие согласования с Центробанком (сотрудники, работа которых не касается закрытия балансов, различных бухгалтерских вопросов)».

Защититься от проблем, связанных с текучкой кадров, банки намерены и с помощью внедрения более действенных систем мотивации. Так, в банке «УРАЛЛИГА» разработали концепцию роста и развития кадрового потенциала. «Главное — создавать такую атмосферу, при которой способности сотрудников реализуются наиболее полно. В банке действуют программы, направленные на социальную защиту работников, система подготовки и переподготовки кадров, регулярно проводятся имиджевые и внутрикорпоративные мероприятия», — делится Владимир Хомутов.

«Важнее не найти, а удержать специалиста. Уровень заработной платы и карь­ерный рост не всегда играют главную роль. Сотруднику необходимы и другие стимулы, в том числе моральная обстановка в коллективе, осознание полезности, оценка его труда руководством и т. д. Создание благоприятного микроклимата в коллективе — основной способ решения кадровой проблемы. Если человек ищет карьерного роста, удержать его на одном месте невозможно», — резюмирует Лариса Анисимова.