Алексей Красников: Работа с издержками — маниакальный труд

Главная цель Алексея Красникова, поставленная перед ним руководством X5, — повышение маржинального дохода компании. Задача тем более сложная, что «Пятерочки» — дискаунтеры, и уровень розничных цен в них зависит не от воли топ-менеджера, а исключительно от ценовой политики сетей-конкурентов.

 

По итогам 2008 г. розничный оператор X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель») стал одним из самых быстрорастущих в УрФО. Несмотря на заметный провал всего российского розничного рынка во второй половине 2008 г., по итогам года общие продажи в управляемых филиалом сетях (без учета тюменского «Перекрестка», открытого в июле) составили $368 млн.
С осени 2008 г. приоритетом для региональных менеджеров X5 стала работа по сокращению издержек и увеличению собственной эффективности, рассказывает Алексей Красников, генеральный директор Уральского филиала X5 Retail Group N.V.
— Работа над издержками ведется непрерывно и, можно сказать, маниакально. Все суммы, вплоть до 10 тыс. руб., проверяются на целесообразность. Потому что из тысяч складываются миллионы.

Вертикаль логистики
В августе X5 запустила в Челябинске новый распределительный центр (РЦ) площадью 10 тыс. кв. м в логистическом комплексе «Каскад» на ул. Первомайской. Предыдущий, площадью около 3 тыс. «квадратов», перестал соответствовать ужесточившимся требованиям к централизации логистики.
Новый распределительный центр открыли в арендованном помещении. Почему не в собственном, ведь тогда удалось бы избавиться от постоянных расходов на аренду?
— Во-первых, строительство с нуля — мероприятие более затратное. Во-вторых, долговременное. Ложка дорога к обеду, поэтому решили — лучше арендовать уже сейчас, чем тратить несколько лет на строительство собственного. Дело в том, что если подходить к строительству основательно, то с точки зрения соотношения затрат и экономической отдачи с квадратного метра, то компании выгодней было бы строить РЦ площадью не 10, а 20 тыс. кв. м. Но РЦ такого размера будет нужен только через несколько лет.
Долго пришлось искать подходящее помещение? Со складами в Челябинске неважно обстоит
— Подбирали недолго. Потому что «Каскад» — это практически единственный складской комплекс в черте города, где можно арендовать 10 тыс. «квадратов». Другие объекты гораздо меньше. И при увеличении потребностей «Каскад» позволяет арендовать дополнительные площади.
Кроме площади, какие еще параметры были важны при подборе?
— Высота потолков, качество полов, количество погрузочно-разгрузочных окон. В «Каскаде» высота потолков шесть метров, и мы можем хранить продукцию только в три уровня. Это недостаточно, но приемлемо. В Екатеринбурге, например, мы давно уже используем шестиуровневое хранение. Не совсем удобно, что окна погрузки и разгрузки находятся с одной стороны, но это не критично. Хороший же склад должен быть «сквозным», тогда грузопотоки не пересекаются.
C введением нового РЦ наверняка увеличилась доля товаропотока сети, который через него проходит?
— Да, уровень централизации вырос. Сейчас у нас полностью реализована программа централизации овощей и фруктов, централизован алкоголь, бакалея, сухие продукты. В декабре-январе мы запустим фреш-камеру и переведем на РЦ охлажденные продукты. Сейчас общий показатель централизаци составляет 55-60%, к январю планируем повысить до 80%.
80% — это много или мало?
— Это практически предел. Вне централизации останутся хлеб, молоко и некоторые товары, которые либо имеют низкую оборачиваемость, либо их распределение — прямая работа мерчандайзеров. Например, бритвенные станки.
РЦ помог компании снизить розничные цены?
— Прямой взаимосвязи здесь нет. Розничные цены у нас формируются согласно положению о ценообразовании, и ни ввод РЦ, ни наша закупочная политика на этот процесс прямо не влияют. Цена выводится по результатам мониторинга рынка, а именно: все цены на наши товары в дискаунтерах (около 3500 наименований) соответствуют минимальным ценам на те же товары у конкурентов. Процесс ценообразования изолирован от других бизнес-процессов, и это правильно.
Между централизацией логистики и розничными ценами связь лишь косвенная: централизация позволяет закупать у поставщиков по более низким ценам, поскольку это позволяет поставщикам существенно экономить на транспортных издержках. Им гораздо дешевле доставлять товары в один распределительный центр, а не в каждый отдельный магазин. К примеру, наши логистические издержки на 20-30% ниже, чем затраты на самостоятельную доставку поставщиками. Кроме материальных затрат существенно экономится и время, ведь прием товара от поставщиков в самих магазинах требует пересчета. А при дистрибуции через РЦ используется беспересчетная технология приемки. Без РЦ при сети в 70 магазинов нужно было бы принять на работу от 70 до 150 дополнительных сотрудников для приемки товаров.
Ввод нового РЦ приблизит появление в Челябинске других форматов X5, не дискаунтеров?
— РЦ как раз и нужен в первую очередь именно дискаунтерам, ведь они не располагают площадью под большой склад, как гипермаркеты. «Гиперу» без РЦ тоже не обойтись, но все-таки ввод распределительного центра и открытие новых форматов не связаны. Решение об открытии принимается компанией исключительно по принципу экономической эффективности: если в сложившихся условиях выгодней открыть, скажем, супермаркет в Тюмени, то он будет открыт именно там.
Поставщик ценит постоянство больше, чем объем закупок
Жесткость закупщиков «Пятерочки», добивающихся самых низких цен на переговорах, уже вошла в легенду. Представители X5 даже могут проконсультировать незадачливого поставщика, на каком этапе бизнес-процесса он может сэкономить, чтобы дать нужную цену и при этом сохранить рентабельность.
— В процессе переговоров, когда поставщик говорит, что не может дать цену ниже, мы интересуемся, из чего она состоит. Иногда спрашиваем про структуру себестоимости и что-то советуем. Но сейчас это бывает очень редко. Поставщики подтянулись и научились оптимизировать издержки. Раньше многие работали «с коленки», а сейчас у всех централизованные бюджеты
А как вы понимаете, что поставщик действительно предлагает вам самую низкую цену? Ведь он тоже не прочь повысить свой маржинальный доход
— Никак не понимаем. У нас цель переговоров у закупщиков и коммерческого управления одна — достичь требуемого уровня доходности по той группе товаров, которую предоставляет данный поставщик. Есть конкурентные предложения, поэтому поставщики борются за право попасть в сеть.
Насколько корректно с «Молнией» конкурировать по ценам? Это же гиперы...
— Поскольку ценообразование в компании происходит «от рынка», то мы мониторим все форматы, в том числе и гипермаркеты, и даже обычные продуктовые рынки.
Кого из конкурентов мониторите?
— В Челябинской области — все дискаунтеры. В первую очередь, «Дикси» — у них самая крупная группировка магазинов после нас. «Магнит», которого сейчас больше в областных городах, и он только заходит в сам Челябинск. «Монетку», которая представлена в Челябинске двумя магазинами, и хорошо присутствует в Магнитогорске. По некоторым группам товаров смотрим «Молнию».
Слышал от кого-то из ритейлеров, что, покупая товар укрупненными партиями, можно добиться от поставщика снижения цены, так как ему выгодно продать много. И некоторые сети начали закупаться реже, но большими партиями. X5 тоже так делает?
— Можно покупать большую партию раз в полгода. А можно небольшие партии, но постоянно. Поставщик больше ценит постоянство, поскольку для производителя первостепенная вещь — планирование производства. Кроме того, из-за размеров сети у нас и так закупочные партии весьма велики. А с точки зрения эффективности более важен такой показатель, как оборачиваемость средств. Лучше купить немного, быстро продать и снова купить. Хотя есть и исключения. Иногда мы закупаем большие партии так называемых «биржевых» товаров (сахар, соль и т.д.), когда на них прогнозируется снижение цены. Например, весной мы закупили большую партию сахара, и это позволило нам выгодно торговать им во время летнего снижения цен.
Будет ли автоматизировано управление товарным ассортиментом?
— Автоматизированное управление ассортиментом уже внедряется. Это один из стандартов работы. Во всех магазинах сети товар должен быть расположен строго на определенном месте, чтобы покупатель, зайдя в любой магазин «Пятерочка», нашел бы свой любимый товар с ходу. Из-за разной конфигурации магазинов не всегда получается, но мы к этому стремимся.
Что занимает сейчас вас как руководителя? Какова приоритетная задача? Головная боль?
— Такой боли нет. Есть задачи по интеграции филиала. Все-таки территория УрФО больше территории многих европейских стран.
В кризис с рынка уходит много мелких игроков. По законам жанра это означает, что на рынке появились свободные помещения и упала аренда.
— По большому счету не так уж много игроков ушло. В торговле сильно пострадали лишь те, кто развивался на кредитные деньги. А в целом свободных помещений стало действительно больше, а спрос на них — меньше, поэтому аппетиты арендодателей тоже сократились. Мы использовали эту возможность и в этом году открыли 15 объектов малого формата на Урале.
Для компании вашего масштаба что-то не очень много
— Главная задача во время кризиса — не экспансия, а работа над издержками и повышение эффективности.
Что еще будете предпринимать для сокращения издержек в ближайшем будущем?
— Один из ярких примеров — ситуация с замороженной рыбой. В ближайшее время в компании будет реализован проект по организации на базе РЦ (для дискаунтеров) фасовочных линий. Цель — поставлять в дискаунтеры продукцию, которая сразу пойдет на полку. Сейчас производители, к сожалению, не готовы поставлять нам фасованную продукцию. Либо готовы, но по такой цене, которая нас не устраивает. Ситуация подталкивает к тому, чтобы в каждом магазине ввести должность фасовщика, но это большие затраты.
Издержки издержками, но новые магазины-то будете открывать и дальше. Какие форматы в приоритете?
— Пока все будет зависеть от ситуации. Могу сказать, что в Челябинске скорее появятся гипермаркеты, чем супермаркеты. По уровню жизни для открытия супермаркетов Тюмень и Екатеринбург более перспективны, чем Челябинск и Пермь. Так что в Челябинске если и будут открываться магазины не дискаунтеры, то это будут в первую очередь «Карусели», гипермаркеты. У нас даже площадка есть, на повороте на ул. Черкасскую, недалеко от ТК «КС». Пока ее ввод заморозили, но как только будет принято принципиальное решение, достроим и запустим. Это и есть будущая «Карусель».
Что останавливает?
— Экономический расчет. Для инвестиций в открытие нового объекта выбираются наиболее выгодные регионы и площадки. Если, например, открыть в Нижнем Новгороде гипермаркет более эффективно, чем дискаунтер в Челябинске, то компания откроет гипер в Нижнем. К примеру, мы пока с «Пятерочкой» не идем в Тюмень. Потому что там нет пока ни одной «Пятерочки», и выстраивать логистику под один-два магазина невыгодно крайне. Лучше открыть еще магазины в Челябинске или Екатеринбурге.

 

 

Алексей Красников
Родился 6 апреля 1970 года.
1993 г. — закончил Южно-Уральский государственный технический университет по специальности инженер-технолог.
1993-2002 гг. — занимался предпринимательской деятельностью.
С 2002 г. директор компании «Урал-Агро-Торг», сбытовой сети «Пятерочка» Челябинской области.
С 2007 г. директор Уральского Филиала X5 Retail Group
В январе 2007 г. награжден орденом «Слава нации».

 

 

X5 Retail Group N.V.
Под управлением компании находится 1164 магазина в Москве, Санкт-Петербурге и еще 40 городах европейской части России, на Урале, а также на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 900 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 211 супермаркетов «Перекресток» и 53 гипермаркета «Карусель». 605 магазинов сети работают по франчайзинговой схеме.
Чистая розничная выручка X5 Retail Group N.V. в I п/г 2009 г. составила $3,96 млрд.