Александр Ширеков: «Руководители челябинских сетей просто не понимают смысл качества ритейла как услуги»

– Да, пожалуй, это кризис, но не в том смысле, в каком его обычно представляют. Все эти события, хотя и случились в течение ограниченного времени, были предсказуемы гораздо раньше. И для сведущих людей никаких неожиданностей не произошло. По сути, это развитие продуктового ритейла. Растет покупательская способность, а следовательно, и запросы населения. И сегодня рынок достиг такой стадии, когда покупатели уже не готовы платить за то, что предлагали им перечисленные компании.

Давайте начнем с «Сезама». Он был предсказуемо продан владельцами (причем очень удачно) как не приносящий дохода. Просто московской сети «Мосмарт» понадобился «входной билет» на местный рынок. Проблема «Сезама» была в том, что на качество услуги в этой компании никто не обращал внимания со дня открытия. Туда принимали людей, которых по любым причинам уволили из других сетей, например «Молнии». Кадровая политика была определена неверно. И то, что произошло с сетью потом, было закономерным исходом.

– Сервис в моем понимании гораздо больше, чем работа продавца или кассира, это целый комплекс мельчайших деталей и элементов. Я же говорю именно о качестве услуги, потому что магазин продает именно ее. С определенной долей допущения можно сказать, что товары и цены везде примерно одинаковы. А покупатель выбирает, где именно он хочет их покупать, по гораздо более широкому набору факторов. В первую очередь он ориентируется на удобство, свои эмоции, ощущения от магазина, от процесса покупок, того, что и называется сервисом.

Теперь о гипермаркете «Вкусберри». Он прошел тот же самый путь, что прошел «Сезам», только в очень сжатые сроки. От момента запуска до закрытия прошло меньше года. Там похожие ошибки были сконцентрированы в гораздо большей степени и также с самого начала.

– Если говорить о причинах, то там был целый клубок: кадровая политика, выбор ассортимента, позиционирование – это все было сделано с ошибками. И когда меня пригласили в этот проект, собственники стояли перед серьезным выбором: им нужно было либо закрывать его, либо вкладывать снова очень большие деньги, потому что все надо было переделывать заново. Все, начиная от интерьера и планировки торгового зала до замены кадров. Естественно, они пытались искать какие-то компромиссы, которые к успеху не привели. Например, возьмем автомобиль. Его скорость по паспорту – 200 км в час. Мы его собрали: кузов покрасили, руль, сиденья, двигатель мощный поставили. И одно колесо прикрутили – дескать, хватит пока. С какой скоростью он поедет? А если второе колесо прикрутить? Всем понятно, что, пока не соберешь полностью, машина никуда не поедет. Здесь такая же ситуация. Нельзя сделать, например, пол и считать, что теперь у нас товарооборот будет в полтора раза выше. Так не бывает. Мы либо делаем, либо не делаем. Иначе вообще нет смысла тратить деньги. В итоге мы с собственниками в начале 2007 г. прекратили сотрудничество. Соответственно, до мая объект дожил и закрылся.

В «Незабудке» ситуация еще интересней. Согласно отчету по итогам исследования качества сервиса в челябинских торговых сетях, проведенного нашей компанией по методике «Таинственный Покупатель» в августе 2006 г., «Незабудка» заняла – с большим отрывом – последнее место по всем показателям. Более того, с этим отчетом в руках я встречался с представителями фонда Baring Vostok в сентябре того же года. Я показывал им этот отчет и говорил, что им придется предпринять очень серьезные усилия по повышению качества, по стандартизации деятельности сети, иначе она не будет работать. Я им говорил о вполне реальной перспективе закрытия порядка 40 магазинов из тех, что были с такой помпой открыты. Что произошло дальше? Они загнали себя в угол политикой, когда во главу угла была поставлена географическая экспансия. Ее они развивали, а на качество услуги никто, кроме покупателей, внимания не обращал.

Самая главная проблема руководителей всех перечисленных предприятий – они просто не понимают смысл качества услуги ритейла. Потому что прежде всего доволен должен быть покупатель, а не менеджер или директор, поскольку именно потребитель выбирает, куда нести деньги. И в том случае, когда менеджмент полагается только на свое видение или чутье, забывая при этом спросить клиентов, рынок расставляет все по своим местам. Обобщая, можно сказать, что кризис данных компаний отражает разрыв между запросами покупателей и тем, что могли предложить им они.

И это может произойти даже с такими гигантами, как «Молния», если они вовремя не сделают правильные выводы. От этого никто не застрахован. Мы постоянно следим за розничным рынком, и видно, что сейчас в «Молнии» по отдельным элементам сервиса происходит ухудшение, и существенное. При этом компания сокращает свое «общение» с покупателями, прекратив отвечать на претензии, например, на сайте Zhalob.com.

– Слабое звено? Их несколько. Например, сеть «Проспект», качество работы которой находится на невысоком уровне и все магазины разрознены, мало стандартизованы, не сориентированы на растущие потребности покупателей. Супермаркеты сети «Союз», которая принадлежит Александру Кийко, также не обладают устойчивостью в конкурентной борьбе из-за отсутствия единого формата, стандартов деятельности, управления сервисом. Да и местные «монстры» имеют не так много времени на принятие правильных решений и их реализацию, потому что, как гласит мудрость, «у носорогов плохое зрение, но это не их проблема».

– Скорее всего, да. Вы, наверное, слышали, что в районе «Родничка» строится торговый комплекс, и Auchan рассматривается как один из его якорных арендаторов. Вот если Auchan там откроется, это будет очень серьезным изменением рынка.

– Несравнимо больше! Давайте посчитаем. Средний магазин Auchan – это 16 тыс. кв. м. Товарооборот, на который они рассчитывают, никак не меньше $12 тыс. на один кв. м в год. Это $192 млн. Для сравнения: вся «Молния» (9 магазинов по всему городу) за прошлый год имела товарооборот примерно $170 млн. То есть у единственного магазина Auchan потенциал выше, чем у одной из самых крупных сетей Челябинска. Конкурентные преимущества Auchan – это в первую очередь ассортимент и стоимость товаров. Цены, которые даст Auchan, не даст в Челябинске никто и никогда, за исключением METRO. С METRO они бьются по всей России и по всей Европе. Что остается делать остальным? Вспомнить про другие атрибуты привлекательности магазина, сервис среди которых – на первом месте!