Александр Байдюшев: «Делегировать полномочия научат шпаргалки и напоминалки»

Александр Байдюшев
Год рождения — 1969.
Карьера: до 1999 г. — собственный бизнес;
с 2000 г. — бизнес-тренер и консультант по управлению;
сейчас — генеральный директор консалтинговой компании B & H Group (Москва).
За 2007 г. провел более 70 открытых и корпоративных семинаров, на которых присутствовало свыше 1100 владельцев бизнеса и руководителей.
Соавтор книг «Как найти достойного сотрудника для достойной работы», «Как увеличить ваш бизнес минимум на 50% при помощи ваших постоянных клиентов».

Замечено, что компании рушатся в основном не из-за отсутствия рыночных перспектив, а скорее, наоборот, на стадии активного роста на стремительно развивающемся рынке. Как считает Александр Байдюшев, этому способствуют две модели поведения руководителя собственного бизнеса. Первая — владелец абстрагируется от жизни фирмы, перепоручая все управление наемным работникам и появляясь в офисе раз в месяц — «за деньгами». Вторая — руководитель пытается лично участвовать во всех процессах и самостоятельно принимать все решения.

— Собственник обязан вдыхать жизнь в свою компанию — это его работа. Но нужно знать меру. Эффективный руководитель эффективен не только на работе — у него должны быть и личные цели. Если идет перекос в сторону работы, то на все прочее времени и сил обычно не остается. В результате исчезает внутреннее удовлетворение, что негативно сказывается на бизнесе.

Нередко собственник компании так привыкает отвечать за свое детище, вникая во все вопросы, что со временем перестает замечать, что «ребенок» подрос и для нормального развития необходимо делегировать полномочия сотрудникам. Хорошо, если руководитель или собственник бизнеса задумается об этом не слишком поздно. Следующая мысль — как доверить компанию человеку, который знает ее не настолько хорошо, как я?

— Чтобы победить страх передоверия полномочий, нужно максимально подробно изучить «детище» — предельно четко представить структуру компании, круг обязанностей своих будущих подчиненных и личные качества потенциальных заместителей. Начальная стадия делегирования — разложить бизнес по полочкам.

По словам Александра Байдюшева, бизнес абсолютно любой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности, можно представить в виде семи ключевых функций (см. «Детали»). Необходимо в равной степени уделять внимание каждой из них. Только так можно обеспечить эффективность организации, ее платежеспособность.

— Рассмотрев структуру функционала компании с точки зрения этих семи пунк­тов, несложно заметить, что работа руководителя сводится к обеспечению первой функции. Остальные должны закрываться наемными специалистами. Если организация небольшая, функции совмещаются. По мере роста компании под каждую функцию нанимают новых сотрудников, создают подразделения.

В 2001 г. меня пригласили в фирму, состоявшую из 26 человек. Руководители хотели, чтобы организация вошла в тридцатку ведущих фармацевтических компаний России. Тогда рынок переживал сложные времена — за год он сократился в два раза: из 5 тыс. компаний только 2,5 тыс. сумели продлить свои лицензии. Когда я пришел, это была обычная фирма со своим производством, отделом закупок, складом и руководством. Я определил недостающие подразделения, и мы добились, чтобы они появились. Мы создали отдел по работе с персоналом и отдел PR и маркетинга. Специалисты, которым раньше приходилось совмещать эти функции, наконец-то смогли сфокусироваться на своих прямых обязанностях — нововведения увеличили продажи компании в 3,5 раза за три месяца, объемы работ возросли, пришлось набирать людей дополнительно. Сегодня в этой компании работают 130 человек, обороты увеличились в десятки раз, она стабильно входит в тридцатку лучших российских фармацевтических предприятий.

— Это можно сделать быстро, если использовать простой метод — визуализацию. Руководитель рисует на листе бумаги квадратики, обозначающие подразделения компании, в них прописывает цели и задачи каждой из структур. Между квадратиками проставляет стрелочки — связи между подразделениями: куда передаются какие документы, кому адресуются какие вопросы. Лист вывешивают на видное место. Во-первых, план работает как шпаргалка: руководитель и сотрудники видят, к кому обращаться для решения конкретного вопроса. Во-вторых, действует как напоминалка: лист мозолит сотруднику глаза, и человек запоминает, что именно входит в его компетенцию. В-третьих, руководитель, глядя на схему, понимает, в какой из отделов какие функ­ции он может передать.

— На Западе есть особая штатная должность — специалист по построению организации. Он формирует структуру компании, отвечает за отдел персонала — проверяет логику бизнес-процессов: как ведется работа по найму сотрудников, как взаимодействуют подразделения. В России эта должность редкая, все функции выполняет руководитель компании — в идеале совместно с начальником кадровой службы.

По мнению Александра Байдюшева, чтобы сделать работу по построению организации максимально эффективной, важно помнить главное правило: бизнес-процессы должны быть зафиксированы и представлены наглядно — в виде схем и алгоритмов. Только научившись доступно передавать знания, руководитель может рассчитывать на развитие компании. Даже очевидные вещи на самом деле понятны узкому кругу сработавшихся людей — новичок в неписаных правилах фирмы может и во­все потеряться.

— Подробное грамотное прописывание бизнес-процессов не делает их статичными, с развитием компании материалы могут и должны корректироваться, чтобы не терять актуальности.

Часто возникает вопрос: нужно ли прописывать процессы в компаниях, которые занимаются интеллектуальным бизнесом, творчеством или в которых каждый случай уникален? Не станет ли бюрократия для них тормозом или даже якорем? Отвечаю: если верно определять цели и задачи в каждой конкретной ситуации — не станет. Творческие проекты состоят из двух частей: творческой (придумывается новая идея) и практической (идею нужно прорабатывать и внедрять). Важно фиксировать точку перехода от одной части к другой. Часто, увлекшись творчеством, сотрудник перестает задумываться о результатах проекта. Прописывание, стандартизирование процессов помогает ему придерживаться графика и порядка выполнения работ.

Но я признаю, что подробное письменное очерчивание круга обязанно­стей не панацея. Существует риск, что человек, обладающий знаниями, адекватными его должности, при расширении задач в рамках своих обязанностей не будет столь же компетентен. Например, мы приглашаем фотографа, чтобы он сделал семейный портрет. Он справляется с задачей, мы его запоминаем. В следующий раз, когда нам нужен фотограф для рекламной съемки, мы зовем его вновь. Но у нас остается неуверенность: справится ли специалист по семейным портретам с новым видом деятельности? Как это оценить? Существует только один способ определения потенциальной успешности сотрудника — проверка на результативность.

Человеческий фактор — один из важнейших при делегировании полномочий, отмечает Александр Байдюшев. Чтобы ждать результата от сотрудников, их личностные и профессиональные характеристики стоит проверять не в момент непо­средственного делегирования, а еще при приеме на работу.

— Первое правило: при найме сотрудника надо обращать внимание на его достижения на предыдущем месте. Кого предпочесть: умницу теоретика или работягу, получающего результат? Практика показывает, что знания могут и не пойти дальше слов. А человек, умеющий получать результат в какой-то одной сфере, получает его везде.

Результативного человека нужно уметь увидеть — иногда люди не знают о своих талантах. Если вы проводите собеседование с кандидатом, предыдущее место работы которого не предполагало особого карьерного роста, необходимо поинтересоваться другими аспектами его жизни и достижениями в них. Однажды я ехал на поезде из Москвы и разговорился с попутчицей. Она рассказала, что ездила в IKEA на собеседование, претендуя на менеджерскую должность. Поехала, мол, на свой страх и риск — опыта административной работы не было, работала учительницей в школе. Но, к ее удивлению, почему-то сразу взяли! Я начал расспрашивать ее о достижениях на других, непрофессиональных, поприщах. Она и говорит: достижений в жизни не было никаких, разве что вот в институте команду КВН возглавляла, была главным редактором студенческой газеты. И как начала перечислять!.. И сразу стало понятно: в IKEA ее взяли потому, что увидели в ней результативного человека, лидера.

— Для распознавания результативного сотрудника есть хорошая технология — интервью на продуктивность, которая позволяет снизить риски неправильного определения качеств кандидата. Задавая вопросы о достижениях потенциального сотрудника в разных сферах, важно не только отмечать уровень его знаний, но и акцентировать внимание на практической части. Например, он знает разные маркетинговые модели, это хорошо. Но удавалось ли ему их применять? С какими результатами?

Проводя такое интервью, обязательно акцентируйте внимание на том, как собеседник себя ведет, не слишком ли нервничает. Если он, говоря о своей результативности, начинает заикаться, теребить волосы и отводить взгляд, вероятно, информация недостоверна, лучше ее тщательно проверить. Хотя, по­вторюсь, изучать лучше каждый отдельный случай, особенно теперь, когда многие кадровые агентства учат клиентов приукрашивать заслуги не моргнув глазом.

Проверка требует времени, зато экономит нервы руководителя и средства компании. На самом ли деле результаты сотрудника настолько весомы, как он пытается их преподнести? Не приписывает ли он себе чужих заслуг? Эти вопросы могут возникнуть даже при длительном сотрудничестве с человеком.

Когда-то я работал в медицинской компании консультантом по вопросам подбора персонала. К нам пришел кандидат, который с точки зрения компетенций отвечал всем требованиям. На вопрос о своих достижениях он отвечал пространно и многословно. После собеседования я по­звонил в компанию, в которой он прежде работал, чтобы проверить сведения. Бывшие сотрудники кандидата отвечали на мои вопросы доброжелательно, но коротко и неопределенно, как бы что-то замалчивая. Меня это насторожило, и я рекомендовал начальству отклонить кандидатуру. Руководство все же решило его принять. В итоге кандидат не оправдал надежд, даже не прошел испытательный срок.

— Делегирование тесно связано с системой мотивации: если человек не получает бонус за увеличение объема работ, вряд ли он будет к ним относиться с должным уровнем ответственности. Мотивация может быть и нематериальной — работнику будет достаточно признания его заслуг, знаков внимания со стороны начальства и коллектива.

Решая расширить круг обязанностей подчиненного, руководитель должен не только объяснить человеку новые цели, задачи, но и подчеркнуть, почему именно этому сотруднику оказали доверие, то есть наметить путь его дальнейшего карьерного роста. Такая система очевидна, когда речь идет о крупной компании, например, о заводе. Там есть выстроенная иерархическая система, понятная каждому работнику, и система показателей: как выполнялся план, какие технологии удалось внедрить, как сотрудник продемонстрировал свои профессиональные качества.

Сложнее, если речь идет, допустим, о работниках бензозаправки. В этом случае руководителю нужно творчески подходить к созданию внутренней корпоративной системы оценки подчиненных (скажем, подчеркивать, что сегодня сотрудник обслужил больше машин, чем обычно). А по итогам года награждать лучшего бензозаправщика — кого хвалили клиенты, к кому чаще подъезжали. Важно выстраивать наглядную мотивационную систему: после нескольких «премий лучшего бензозаправщика» отправлять сотрудника на учебу, назначать менеджером и т. п.

Интересную систему мотивации я увидел в одном российском холдинге, в котором работает более 5 тыс. человек. Раз в год у них проходит большая церемония награждения, на ней показывают фильм о работе холдинга за этот год, а потом наи­более отличившихся награждают. На кону — несколько хороших иномарок. Каждому сотруднику начисляют баллы за вклад в развитие компании: как за дей­ствия, направленные на системное повышение качества работы, так и за неожиданные прорывы. Один раз иномарка досталась уборщице, работающей в одной из гостиниц, принадлежащих холдингу. Уборщица пришла прибирать номер и увидела, что на ковре лежит дымящаяся сигарета, оставленная постояльцем. Огонь уже пошел по ковру. Женщина не стала дожидаться противопожарной службы, а сама все потушила.

Конечно, не каждая компания может себе позволить раздавать автомобили сотрудникам, однако сделать традиционным мероприятие, на котором бы отмечали и поощряли самые ценные достижения, по силам любому руководителю.

Но с похвалой важно не перестараться: она должна быть уместной и своевременной. И при этом не нужно спускать с рук проступки — система поощрений всегда должна уравновешиваться системой наказаний. Самое главное — во всем знать меру.