Без гибкости и индивидуального подхода сотрудников не удержать

Поговорили с HR-директором строительной группы «Голос» Ириной Жильцовой о том, почему забота об эмоциональном состоянии сотрудников становится важным аспектом кадровой политики в бизнесе.

Ирина, какие тренды сейчас определяют ситуацию на рынке труда?

— Ситуация на рынке кадров напряженная. В России практически не осталось отраслей, где потребность в рабочей силе была бы закрыта. Наша компания особенно остро ощутила дефицит соискателей в текущем году. Наметился стабильный рост числа открытых вакансий и неуклонное снижение количества резюме. Есть другой тренд. Различные исследования говорят о том, что более 60% работающих россиян переживали профессиональное выгорание. Такие сотрудники чаще берут отпуск по болезни и чаще ищут новую работу. Изменить внешнюю реальность мы не можем. Остается придумывать новые решения, для того чтобы сохранить стабильность персонала, удержать сотрудников в компании через заботу о них и создание счастливой корпоративной культуры.

Как ваша компания помогает персоналу преодолеть профессиональное выгорание?

— Темп работы в компании сейчас достаточно высокий, мы активно выходим в новые регионы, трансформируемся и масштабируемся. Это приводит к большому количеству задач. Для преодоления выгорания мы разработали несколько практик. Первая — раз в три месяца делаем остановку: собираем команду руководителей и сотрудников,  обсуждаем стратегию компании, проговариваем, как мы по ней движемся и в какой точке пути находимся сейчас. Это важно, ведь тогда сотрудники четче видят цель и свою роль в ее достижении. Вторая практика — психологические консультации внутри компании. Любой сотрудник может обратиться к психологу как с рабочими, так и с личными проблемами. Также мы становимся более гибкими в определении графика работы персонала. При необходимости предлагаем работать удаленно в какие-то дни, чтобы перезагрузиться. Здесь очень индивидуальный подход, но голос каждого точно будет услышан. Кроме того, мы поощряем увлечения сотрудников: по вечерам они собираются в офисе на йогу, читательский клуб или квиз.

То есть для удержания сотрудников просто поднять зарплату уже недостаточно?

— Средний уровень зарплат сейчас растет в принципе, и у нас в том числе. Это как раз следствие дефицита кадров и обострения борьбы бизнесов за персонал, но этого мало. Молодому поколению сегодня важны благополучная корпоративная культура и собственное развитие. Они предпочтут счастливую компанию, даже если зарплаты там на 10–15% ниже. А если на работе они испытывают постоянный стресс и дискомфорт, они уходят. Это поколение, которое росло в достаточно комфортных условиях, что, конечно же, хорошо. Родители старались дать им лучшее, и они привыкли к этому. Они должны чувствовать свою ценность, заботу компании о себе. Их привлекает развитие как в профессиональном плане, так и через хобби. А еще это проектные сотрудники, они хотят работать в конечных проектах.

Сотрудники, которые только-только попали в новую компанию, тоже могут испытывать стресс. И это может привести к отказам еще на испытательном сроке.

— Да, вы правы, все работающие проходят через этап адаптации. Он неизбежен, когда ты попадаешь в совершенно незнакомую среду к незнакомым людям. И здесь очень важна поддержка бизнеса и отдела персонала. Мы сейчас разрабатываем программу для новых участников нашей команды. Вот наш идеальный сценарий, к которому мы стремимся. Сперва будущий сотрудник получает оффер, в котором прописаны условия трудоустройства. Отмечу, что за последний год процент отказа после оффера составил всего 0,5. Затем наступает так называемый нулевой цикл знакомства с компанией. Руководитель отправляет сотруднику материалы о компании для заочного изучения. В первый день после выхода на работу новичка встречает наставник, который погружает его в работу. Служба HR проводит экскурсию по офису, знакомит с коллегами и рассказывает о корпоративной культуре. Затем в течение месяца организует регулярные встречи с функциональным руководителем, а по итогам месяца собирает обратную связь. Сейчас мы только настраиваем эту систему. Наша задача — охватить в ней всех, кто приходит в компанию.

Вы уже сказали, что помимо корпоративной культуры сотрудникам важно развитие. Как «Голос» развивает персонал?

— Мы запустили программу карьерных треков. Это такая схема горизонтальных и вертикальных направлений, в которых каждый может продвигаться через личный и профессиональный рост. Когда человек видит понятный и прозрачный путь своего развития, у него есть стимул оставаться работать в компании, а не искать другое место.

Также мы понимаем, как важно готовить кадровый резерв внутри своей команды, поэтому начали проект «Эволюция». В нём готовим будущих руководителей, экспертов. В том числе тех, кто сможет в перспективе возглавить представительства «Голоса» в новых регионах.

К каким еще инструментам поддержки сотрудников присматриваетесь?

— Мы планируем запустить «Клуб по счастью». В нём будем говорить о том, как получать удовольствие в моменте и как перезагрузиться после рабочей недели. Мы хотим дать сотрудникам осознанные практики по стресс-менеджменту и восстановлению, чтобы они уходили на выходные спокойными. Также у нас появятся утренние практики по осознанности, которые будут настраивать на эффективный рабочий день, даже если сотрудник пришел на работу с какими-то проблемами. Занятия в клубе будут проходить два раза в неделю, сейчас мы ищем тренера.