Как повысить производительность в 35 раз? Кейс «Мясного региона»

Елена Валеева — основатель и генеральный директор компании «Мясной регион»
Елена Валеева — основатель и генеральный директор компании «Мясной регион». Иллюстрация: «Мясной регион»

Предприятие полностью поменяло стратегию развития. Компания уходит от узкой специализации на стейках из мраморной говядины и разрабатывает собственную продуктовую корзину.

Компания «Мясной регион» заняла первое место среди 33 участников федеральной программы «Лидеры производительности». Предприятие поставило перед собой цель в 35 раз увеличить выпуск готовой продукции под собственной торговой маркой за три года. Для этого организация уже закупила дорогостоящее оборудование, разработала новые линейки товаров, пересмотрела систему оплаты труда, запустила бесплатную столовую и служебный транспорт для работников. Подробно о том, что было сделано и какие еще изменения планируются в ближайшее время, «Деловому кварталу» рассказала основатель и генеральный директор компании Елена Валеева.

Как повысить производительность в 35 раз? Кейс «Мясного региона» 1— Как «Мясной регион» попал в «Лидеры производительности»?

— Нас бесплатно пригласили туда сразу после того, как мы успешно отработали национальный проект по повышению производительности труда. На то, чтобы выдохнуть, у нас было всего две недели. Мы согласились, не понимая до конца, что же еще такого нам могут предложить. Нам казалось, что благодаря защите первого проекта мы уже достигли пика производительности. Как же мы ошибались!

— В чём суть программы?

— Основная идея в том, что над одним проектом работают две организации, и такая синергия дает колоссальный обмен опытом, рождает интересные, креативные идеи. Нам в пару досталась компания «Равис», а площадкой для реализации общего проекта стало наше предприятие. Каждый вторник в одно и то же время мы встречались лично или по видеосвязи, обсуждали, решали вопросы. Сначала мы относились друг другу как к конкурентам, считали, что информацию разглашать нельзя, вели себя очень осторожно, но уже через две недели очень сплотились.

В общей сложности обучение длилось полгода. Кроме плотного взаимодействия  с «Рависом», мы также постоянно работали с федеральными экспертами, которых нам предоставила Всероссийская академия внешней торговли, и трижды ездили в Москву на встречи с другими участниками и организаторами программы.

— Получили ли вы какие-то инсайты во время обучения?

— В процессе пришло озарение, что мы в компании занимаемся совсем не тем, чем могли бы. Мы можем гораздо больше, быстрее и так далее. Получилось так, что на втором этапе мы поставили для себя цель увеличить в 35 раз выпуск готовой продукции под собственной торговой маркой. Сначала это казалось нереальным, но вместе с куратором из Москвы и экспертами мы поэтапно дошли до понимания того, как это сделать. У нас полностью поменялось видение стратегии развития предприятия.

Мы бы к этому пришли самостоятельно лет через пять, набив все шишки, потеряв деньги. А благодаря четко продуманному плану работы подобные проекты могут прорабатываться в течение полугода, года. Поэтому я безумно рада, что мы попали в «Лидеры производительности».

Сейчас наша страна дает колоссальные возможности для бизнеса, причем бесплатно. Просто нужно идти и делать.

— Речь ведь не только о разработке стратегии развития, но и о ее реализации?

— Да, цель этой программы — не обучить, а внедрить новые подходы во все компании страны, повысить производительность в России. На самом деле, мы по этому показателю сейчас находимся на последних строчках в списке мировых стран-производителей.

Поэтому для организаторов было особенно важно, чтобы проекты участников существовали не только на бумаге. Мы начали реализацию проекта уже спустя три месяца после старта программы, а к моменту защиты завершили его на 50%.

Сейчас мы находимся на финишной прямой, когда у нас весь производственный процесс перенастраивается, меняются графики работы и производственные процессы.

На нас лежит очень серьезная ответственность за результат, потому что через три года нам предстоит подтвердить все показатели, которые мы прописывали.

Кроме того, мы как лучшие участники программы приглашены к обмену опытом с другими лидерами производительности. Это тоже очень важная история, потому что такая информация, как правило, закрыта. Нам доступ к этим данным будет открыт. Например, в октябре мы поедем на предприятие «Технониколь», чтобы смотреть их самые успешные практики и давать обратную связь.

— Расскажите подробнее о той работе, которая проводилась в рамках проекта.

— Мы смотрели, какие есть проблемы на предприятии, какими ресурсами мы обладаем, изучали мировые практики. В результате всей аналитики пришли к выводу, что во всех странах основной тренд — это развитие собственной торговой марки, и мы движемся в правильном направлении.

После этого приступили к оценке возможностей сбыта. Мы работаем в нескольких направлениях: у нас есть оптовая торговля, HoReCa — обеспечение продуктами питания ресторанного бизнеса, собственная торговая сеть и сетевой ритейл.

Мы выявляли потребности клиентов по каждому из этих направлений: предоставляли им наши образцы, рассказывали, показывали, получали обратную связь и в конечном итоге поняли, какой продукт им интересен. Выяснилось, что благодаря качеству очень многие готовы заменять текущие товары на товары нашего бренда. На основании этого мы произвели расчеты и узнали, какой объем в принципе сможем продавать. Наши производственные мощности не соответствовали требуемым цифрам, и в первую очередь это касалось упаковочной линии. Мы закупили новое оборудование Ulma, которое выдает четыре вида разной упаковки. Вся она очень технологична и сохраняет свойства товара на более длительные сроки.

Кроме того, у нас уже практически завершился ремонт котельной. Благодаря этому мы сможем запустить дополнительно производство копчено-вареных продуктов.

— А что поменялось для сотрудников?

— Мы сделали очень многие вещи как по изменению заработной платы, так и по внедрению системы мотивации на предприятии. Также запустили бесплатную столовую и служебный автобус, который довозит работников прямо до предприятия.

Кроме того, у нас стартовала программа наставничества. Цель — вывести всех сотрудников на определенный уровень производительности. Суть в том, что опытные мастера, которые всё знают, умеют и делают работу в разы быстрее, обучают новичков или тех, кто еще в полной мере не владеет производственными процессами.

— Ждут ли какие-то новинки ваших покупателей?

— Сейчас мы работам над линейкой блюд су-вид. Буквально через месяц она появится в нашей фирменной торговой сети. В чём уникальность? Это продукт, который нужно дома довести до кулинарной готовности в течение 5, максимум 10 минут.

Как повысить производительность в 35 раз? Кейс «Мясного региона» 2

Также мы активно занимаемся кейтерингом. Вроде бы это направление, которое давно существует на рынке, но оно достаточно стандартизировано, а людям хочется чего-то нового, интересного. Мы вышли на рынок с нашими продуктами, с линейкой из мраморной говядины. В ассортименте несколько боксов, которые обычные покупатели могут использовать на любых праздничных мероприятиях.

Вообще наша идея — это стол под ключ. Мы даем и закуски, и салаты, и горячие блюда, плюс всю деликатесную нарезку — это сыровяленая продукция, которая тоже скоро появится на полках.

Кроме этого, мы будем продавать готовые блюда в шоковой заморозке. Безусловно, аналогичные товары уже представлены на рынке, но мы идем с продуктом более высокого качества, другого ценового сегмента. Сейчас мы активно проводим дегустацию, получаем обратную связь и понимаем, что это действительно блюда ресторанного уровня. Это кухня разных стран мира, всю линейку разрабатывает бренд-шеф нашей компании.

Как повысить производительность в 35 раз? Кейс «Мясного региона» 3

Еще мы сделали классный холодец из мраморной говядины и ветчину, в состав которой входит та же мраморная говядина и свинина. Эти продукты достаточно дорогие, потому что натуральные, и мы в компании делаем на это ставку. Люди устали от промышленных продуктов, они хотят чего-то качественного и вкусного, как дома.

Самое читаемое
  • Руководство челябинского «Метрана» выкупит свой завод у американской EmersonРуководство челябинского «Метрана» выкупит свой завод у американской Emerson
  • В Казахстан за неделю выехали 100 тыс. россиян. Грозит ли мужчинам экстрадиция?В Казахстан за неделю выехали 100 тыс. россиян. Грозит ли мужчинам экстрадиция?
  • «Казус Виталия Рыльских» как повод вернуть прямые выборы в Челябинске? Мнения«Казус Виталия Рыльских» как повод вернуть прямые выборы в Челябинске? Мнения
  • «План мобилизации должен быть выполнен. Но не должна пострадать промышленность»«План мобилизации должен быть выполнен. Но не должна пострадать промышленность»
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.