Как мотивировать сотрудников поколения Y и Z: опыт, признание, сопричастность

Определяющий тренд на сегодняшнем рынке труда — дефицит качественных кадров. Работодатели утверждают, что он усугубляется, несмотря на то, что и безработных людей на рынке не мало. Среди объективных сложностей в подборе персонала — перманентные «антиковидные» ограничения, сложности с логистикой, закрытые границы. Проблем с наймом молодых сотрудников – от 18 до 26 лет, добавляет демографическая яма конца 90-х. HR-специалисты видят решение в радикальной смене парадигмы мотивации персонала. Как заинтересовать кадры своими условиями труда, как удерживать сотрудников поколений Y и Z внутри коллектива, и что для этого должен делать работодатель, рассказывает директор группы компаний «Тирс» Екатерина Карпенко.

Молодой сотрудник: что с ним не так, как раньше?

Демографическая ситуация у нас в стране до сих пор не выправилась, и молодых специалистов в отрасли так же драматически не хватает. Осложняется положение дел и тем, что романтизация динамичности работы в отрасли в формате 24/7, которая привлекала ребят еще лет 10 назад, исчезла. Молодые сотрудники сейчас ценят личное время, возможность развиваться дополнительно в других, интересных им сферах, они не готовы отказываться от хобби и личной жизни в угоду карьере.

Другой яркий тренд заключается в трансформации понятия «успешная карьера». Если раньше молодые ребята хотели вертикального роста, то сейчас все больше студентов и выпускников выбирают горизонтальные переходы и планируют развиваться как эксперты: пробовать смежные сферы, постоянно учиться. В этом ключе продвижение на руководящие позиции для них не цель, а следствие.

В целом, мы видим, что поколения Y и Z не мотивирует только доход, они не готовы ради исключительно материальных благ мириться с негуманным отношением руководства и ценностями, которые они не разделяют.

В 2021 году стали чаще менять компании сотрудники разных возрастов. Люди сегодня в целом становятся более мобильными: для них смена работы не является стрессовой ситуацией, они более уверены в своей востребованности. Довольно часто мы слышим от кандидатов о причинах ухода: «Меня не ценят». Чувство признания и сопричастности — один из самых значимых факторов, который мотивирует на долгосрочную работу в компании.

В следствие этих тенденций меняется многое. За последние несколько лет многие организации были вынуждены обратить более пристальное внимание на психологическое и физическое состояние сотрудников. Пандемия этому ещё более способствовала. И если в небольших компаниях повышать мотивацию сотрудников можно через личное взаимодействие с руководством, то на заводах и в холдингах потребовался качественно новый подход к реализации корпоративных проектов. Модное и востребованное направление — внедрение программ well-being. Их разработку и реализацию стали доверять HR-подразделениям. Неудивительно, что сегодня в успешных компаниях HR — это не бэк-функция, а — полноценный бизнес-партнер.

При чем тут well-being, молодежный совет и «концепция третьего места»?

Well-being – программа, направленная на привлечение и удержание кадров, призванная повышать общий уровень благополучия в команде, вовлеченность в рабочие процессы. Чтобы программа была эффективной, нужно сначала проанализировать потребности и настроения персонала. А затем – удовлетворить их.

Как рекрутинговая компания «Тирс» встраивается в текущие тренды и помогает меняться работодателям? Во-первых, используем стратегию диверсификации. Помимо услуг рекрутинга, в 2021 году мы открыли направление карьерного консультирования, развиваем аутсорсинг вспомогательных функций: колл-центр, отдел продаж, кадровое делопроизводство и финансы на аутсорсинге. Наши направления позволяют для клиентов оптимизировать свои структуры, а мы администрируем для них весь объём кадровой работы с совместителями, фрилансерами, удалёнщиками, самозанятыми и т.д.

Абсолютно новое и пока эксклюзивное направление от ГК «ТИРС» — формирование и последующее кураторство молодёжного совета на аутсорсинге в рамках концепции «создание третьего места». Благодаря сотрудничеству с Челябинской Региональной Молодежной Общественной Организацией Поддержки Инициатив «Молодёжная палата», мы наработали технологии работы, которые позволяют внутри любого предприятия сформировать молодёжный актив, активно вовлекать молодежь в корпоративную жизнь, инициировать общественно-значимые для молодежи проекты и курировать их реализацию.

Зачем работодателю креативные пространства, волонтёрство и зоозащитники?

Да, любой бизнес и любое предприятие выстраивают стратегию развития за счет привлечения молодых кадров — без этого у компании нет будущего. А так как мотивация молодых кадров сегодня имеет очень сложную структуру, работодателю важно понимать все составляющие этого явления. Прежде всего, молодежь хочет работать там, где может реализоваться на 100%. Такую возможность им дает «третье место» — клуб по интересам, студийное пространство или любое место для креатива, куда человек может прийти в свободное время и пообщаться с единомышленниками. Почему третье место? Потому что первое — это дом, а второе — работа.

То есть ребята могут работать плавильщиками, токарями и сварщиками, но за счет участия в общественной жизни им становится интереснее на конкретно этой работе. Между двумя заводами с одинаковым уровнем зарплаты они выберут тот, где есть возможность такой самореализации. Тогда работа для них становятся частью жизни. Особенно это актуально для малых городов, где культурная жизнь не изобилует разнообразием. Например, участвуя в процессах соучаствующего проектирования наравне с местной властью, депутатами и урбанистами, молодые люди искренне начинают любить малую родину и не стремятся уехать в другие города.

Запуская в ГК «ТИРС» такое направление как формирование и последующее кураторство молодёжного совета на аутсорсинге в рамках концепции «создание третьего места», мы опирались на наработанные ранее знания и компетенции. Я три года изучала технологии горизонтального лидерства, немало сотрудничала с Молодёжной палатой, два года назад придумала создать школу зооволонтёров для фонда «Спаси меня» и написала грант по этой теме, который получил финансирование.

Грантовое направление оказалось интересным, сейчас мы совместно с членами Молодежной палаты написали грант по экологии и придумали проект концепции «третьего места», которое называется «Авиатор». Это новое молодежное пространство в Челябинске, которое разместится в Ленинском районе, в помещении Челябинского промышленно-гуманитарного техникума имени героя России Александра Яковлева. Эта площадка выглядит как отдельное производственное помещение, смотрится очень индустриально. Сегодня молодежи нравится преображать такие помещения по своему вкусу. В этом креативном пространстве планируется совместить музей промышленности нового формата, event-площадку, коворкинг, выставочный комплекс, проводить около сотни мероприятий в год. Чтобы получить финансирование на проект, мы заявляемся на грант в Фонд культурных инициатив и другие программы. И нас радует, что проектом начали интересоваться предприятия — возможно, удастся сделать так, чтобы подобные площадки открылись и на базе предприятий. Но самое главное, подобные инициативы вызывают огромный интерес со стороны молодежи – в любые свободные минуты они готовы подключаться к реализации, участвовать в мозговых штурмах. Мы ведем эту работу планомерно, в соответствии с доступными передовыми технологиями. И подобную методическую работу мы можем организовать на любом предприятии.

Корпоративная культура – фундамент для компании?

Концепция «создание третьего места», соучаствующее проектирование и другие подобные технологии — осовремененное, хорошо забытое старое. В СССР такие вещи были очень распространены и эффективны. Пионерские и комсомольские ячейки, творческие объединения художников или писателей — все это приносило определенную синергию окружающему пространству, мотивировало к творчеству и созиданию. Аналогию можно провести также с домами пионеров и школьников, с дворцами культуры, где работали кружки по интересам.

Да, времена меняются, и меняется содержательное наполнение этой работы. У молодых кадров 18-24 лет, мы наблюдаем потерю ценности нахождения в корпоративной культуре. Они более индивидуальны в своих предпочтениях и поступках. Они в меньшей степени зависят от коллектива, чем более старшие поколения.

Но мы видим, что для них сегодня особую важность приобретает возможность быть сопричастным к глобальным изменениям, например, содействовать восстановлению и сохранению экологии, развивать городскую среду. Когда мы организуем на предприятии работу молодежного совета, мы даем им возможность удовлетворять эти духовные потребности. Казалось бы, эта работа имеет начало, но у нее нет конца! Нельзя начать заниматься защитой брошенных животных и потом перестать это делать. Да, так и есть. Но мы (кураторы проекта), приходя к работодателю, помогаем ему понять ситуацию, сформулировать задачу и написать методичку для руководства — как это нужно делать.

Сначала работодатель озвучивает задачу: например, поднять инициативу у молодёжи, остановить текучку среди молодежи, создать условия для творческого и профессионального роста. Далее мы делаем анализ ситуации, опираясь на опросы сотрудников.

И этот анализ очень персонализированный — результаты могут зависеть как от возраста, образования, таланта и способностей людей, так и от региона, района, локации предприятия и общего состояния окружающей среды. Существует множество тестов, опросных листов и скриптов интервьюера, которые помогают диагностировать ситуацию. Самые простые — тесты уровня стресса; уровня вовлеченности и благополучия; эмоционального интеллекта (EQ); степени оптимизма и другие. Используются еженедельные или ежемесячные пульс-опросы, призванные демонстрировать состояние коллектива и отдельных сотрудников в динамике.

Не достаточно оценить компетенции, важно изучить мотивацию: график работы, расстояние до работы, комфорт взаимоотношений в коллективе. Нагружают или нет, сверх обязанностей? Да, очень и очень важна материальная мотивация. Это значит: платить в чёткие сроки, прозрачная система оплаты, дополнительные премии. Значимый важный бонус к зарплате — медицинская страховка. И после того, как решены эти вопросы, нужно понять: заинтересован ли соискатель на самом деле в компании, совпадаете ли по вы целям? Верит ли сотрудник в миссию компании? Насколько то, что декларируется сверху, соответствует реальному положению вещей.

Отвечая на эти вопросы, важно увязать все эти «пазлы» и компоненты в одну картинку, в одну стройную систему. Сделать это без опыта очень сложно. Еще сложнее предложить конкретные меры взаимодействия работодателя с работниками, которые помогут сохранить стабильный и эффективно работающий коллектив. И мы делаем это всё на базе предприятия с учетом его идентичности.