Челябинский ресторатор Татьяна Мизюрина: «Начальник должен быть непредсказуемым»

«Кровосток» или «Каспийский груз?» Челябинский ресторатор Татьяна Мизюрина утверждает, что ответ на этот вопрос отлично помогает понять, стоит ли нанимать сотрудника в команду своего бара. Секреты ресторанного хантинга и эффективной командной работы раскрывает основательница холдинга Showrest group (BorisBar, Greenery, ENVY food&wine):

— Ресторанное дело — это квинтессенция всех чувств, мы дарим и получаем эмоции, поэтому двигаемся в том направлении, которое нам наиболее комфортно. Чтобы понять, какие люди нужны в проект, нужно понять, для чего вы его создаёте; какая у него цель, миссия, концепция и так далее.

На этой основе можно нарисовать простую схему будущей команды. От вас, собственника, до самого низшего звена. Вся структура зависит от проекта, и я вам очень советую посмотреть на уже существующие похожие по концепту заведения в других городах, может быть, даже в других странах. Собираетесь открыть бистро — приходите в бистро и смотрите, сколько сотрудников в зале, как организована работа. Только так вы легко поймёте, какое вам нужно количество людей и на какие задачи.

Почему я закрыла Mizoysters? Я собирала этот уникальный проект по крупицам, я грезила им, продумала до мелочей, а закрыла из-за команды. Ни один из тех, кто работал в ресторане со свежими морепродуктами, не любил морепродукты так, как я.

Им было плевать на мои морепродукты с высокой колокольни, они приходили на работу работать и получать зарплату. Та же история вышла с Bunny Burrow: хорошая локация, концепция, отличные продукты, но с людьми не сложилось.

Кто такие «правильные» люди? Во-первых, это не друзья и тем более не родственники: они будут нарушать личные границы, работать рано или поздно станет невозможно. Во-вторых, они должны хотеть разделить нашу историю, наши ценности и идеи; должны стремиться быть такими же, как мы.

Как мы ищем людей? Конечно, job-сайты. Отличный ресурс — Instagram, почти всех топ-менеджеров я нашла там, потому что через мой контент на интуитивном уровне понятны мои ценности, люди могут сопоставить, чего я жду и что они готовы дать. Тематические чаты, если удастся туда как-то проникнуть — тоже отличная вещь.

Работающий способ, который мы на себе проверяли — привести в ресторан местную «звезду», известного классного шефа. Люди, которые хотят развиваться, идут работать с гуру, даже если им предложить чуть меньшую зарплату. Плохая новость в том, что когда такой человек уходит — они тоже уходят, если не пропитались вашими ценностями.

Отличный работающий кейс — реферальная программа. Одно время была острая нехватка поваров, и мы сказали всему холдингу: приводите нового человека — получаете три касика. Он проработает месяц — дадим ещё три касика. Так мы собрали штат, и собрали всех близких по духу и ценностям.

На собеседовании я могу спросить кандидата: «Что для тебя важно?» Допустим, он отвечает: «Семья». Тогда я понимаю, что это, скорее всего, командный игрок. Тогда следующий вопрос: «Какие у вас были взаимоотношения на предыдущей работе?». Мнётся, говорит: «Да какие взаимоотношения, отработал и домой пошёл» — нет, не командный всё-таки товарищ. А если базовые ценности человека с моими не совпадают, работать вместе будет некомфортно.

Пользуемся и продвинутыми инструментами. Благодаря нашему коучу внедрили личностное тестирование, которое выявляет особенности характера, сильные карьерные стороны. Последнее время стараемся на каждую должность нанимать, исходя из этого.

Ещё мы даём на собеседовании уникальную анкету, где есть самые разные вопросы. Например, когда нанимаем в BorisBar, человек видит в анкете вопрос: «Кровосток» или «Каспийский Груз»? Смешно, а мы сразу понимаем, наш человек или не наш. Чем больше таких вопросов задать — тем клёвее, тем лучше вы поймёте кандидата на самой ранней стадии.

Бывает такое, что у человека вроде всё хорошо, одет чистенько, говорит хорошо, резюме отличное, а меня он бесит. И я решила: бесит — не  беру. Потому что если сейчас бесит, то он и через месяц будет бесить, и через два, и всё равно я найду, за что его уволить. А есть ещё люди, которые всем недовольны, вечно скрюченные: ходят, бубнят, всем портят настроение. Такого вам в компании не надо.

Серьёзная ошибка людей, которые делают бизнес — бояться нанимать людей умнее себя. Я всегда стараюсь (если такие, конечно, находятся, нечасто, но бывает) нанимать людей умнее меня. В какой-то небольшой области. Почему? Потому что настоящие команды могут создать только сильные личности, а если они у вас все дохленькие и непонятненькие, что с ними можно создать?

Сильная команда — это возможность когда-нибудь проснуться на Мальдивах и знать, что где-то в Челябинске у тебя есть бизнес, он без тебя прекрасно работает и приносит деньги. Чтобы умные люди работали эффективно, нельзя перетягивать у них инициативу, надо прислушиваться к тому, что они говорят и следовать дельным советам. Свои амбиции можно реализовывать в другом месте, а на работе мы работаем.

Средний возраст моих сотрудников — 23-25 лет, это поколение Z. Слова «должен» для них не существует. Если им что-то не понравится, они фартучек снимут и уйдут, ничего их не держит. Нужно это понимать.

Не идите на компромисс. Сотрудники никогда не увольняются вовремя: всегда в сезон, в запару, когда и так уже уволили кого-нибудь только что. Те, кто с вами не совпадает, кто вас не устраивает — всё равно уйдёт.

В моих проектах работает принцип: ищем долго, увольняем быстро. Я очень люблю прямо со смены снимать и увольнять. Зачем его держать, если он профнепригоден? Он навредит бизнесу. Поэтому если чувствуете, что надо убирать — надо убирать не завтра, не через неделю, а сейчас.

У нас был случай: постоянный гость день за днём заказывает омлет, всё было хорошо, и вдруг он жалуется, что омлет стал меньше. Мы всю голову сломали, яиц стали класть даже больше, уже шеф лично ему готовил, а омлет все равно маленький. Оказалось, что на кухне сгорела сковородка, и повар готовил в другой, которая в два раза меньше диаметром.

Большая проблема — знать, что сотрудникам нужно, если они об этом не говорят. А не говорят они потому, что на прошлом месте работы многих ставили так: вот твоё место, тут работай и не лезь. Получается, что мы не только с наёмными людьми работаем, но и со своими коллегами-рестораторами, от которых люди бегут забитые, со сломанной психикой. Есть одна сеть, из которой я людей вообще больше не беру, потому что их по полгода надо лечить после нервных срывов. Извините, ребята, давайте уже не ко мне.

Всех людей мы сразу испытываем в деле. Новые шеф-повара у меня больше не ходят неделю с короной на голове, чтобы потом я попробовала его первую стряпню — и всё, пока. Сразу, на собеседовании, говорим: «Иди на кухню, за бар, приготовь что-нибудь».

Некоторые говорят: «Я не готов». Ты же профессионал! Если ты сейчас не готов, как будешь потом работать? Заодно сразу становится понятно, как человек держится в новой среде: если шеф на кухню заходит и не может слова сказать, тоже сразу «до свидания»: какой же это шеф?

Когда вы приняли человека на работу, его нужно быстренько адаптировать. Приставить к нему человека, чтобы он не сидел где-то бедной брошенкой с телефоном, а учился. У нас есть мечта сделать «набор новичка»: красивый пакетик, в котором лежат должностные инструкции, правила компании, прикольная футболочка. Чтобы человек сразу понимал: я в команде, и это круто.

Как выстраивать деловую коммуникацию? Чётко и с самого начала. Вот берег — плыви туда, делай то-то и то-то. Если этого не проговорить, то каждый будет плыть туда, куда ему выгодно, и так, как ему удобно. Если все сотрудники получают должностные инструкции в письменном виде и подписывают, уже никто не скажет, что чего-то не знал или недопонял.

Держите контроль над тем, что важно. Нельзя позволять людям перекладывать на тебя ответственность. Подошёл ко мне кто-то из подчинённых с каким-то вопросом. Окей, решим. Через неделю подходит, уже чуть не плачет, чуть головой об стену не бьётся: «Вы мой вопрос не решили». Ну забыла, бывает, а ты почему не напомнил? И сразу глаза круглые: «А что, так можно было?!» Нужно! Это же твой вопрос, ты в его решении заинтересован, сам и проконтролируй, чтобы всё было сделано.

Надо разговаривать, надо переспрашивать, что именно человек понял. Некоторые менеджеры спрашивают: «Почему мы должны объяснять людям, как работать, это же очевидные вещи?» Нет, ребята, вы никому ничего не должны, конечно. Если хотите посмотреть, как будет «само» и наслаждаться процессом — пожалуйста, а я уже давно в таких случаях не наслаждаюсь, если честно.

При этом важный момент: инструкции можно менять, чтобы всем было хорошо. Кому-то удобнее так, кому-то по-другому, в рамках эфективной работы всегда можно внести изменения. Когда компромисс найден, все правила должны быть подписаны, потому что нет подписи — нет правил.

Подписываем и договоры о неразглашении конфиденциальной информации. Некоторые стали, уходя, всему городу рассказывать, какая у меня касса, например. Это вообще не секрет, я и сама знаю, какие у кого кассы, и другие могут в налоговой увидеть мою информацию. Но им-то никто не давал разрешения об этом рассказывать, поэтому… В суде с таким разбираться ещё не пробовали, конечно, но должно прокатить, потому что практика есть.

Никогда не прекращайте поиск. Мы ищем людей перманентно. Во-первых, никогда не знаем, что будем открывать и когда. Во-вторых, никогда не знаем, когда и кого мы будем увольнять, потому что сегодня всё было хорошо, а завтра раз — и кто-то летит дальше, чем видит. Поэтому у нас есть официанты, которые могут стать менеджерами, менеджеры, которые могут стать управляющими, и так далее; есть папочка резюме с пометочками. Так мы в нужное время найдём именно такого специалиста, какой нужен в новый проект.

Есть кадры, которые вам со всех сторон подходят, но пока заняты где-то ещё и не готовы уйти. Ничего страшного: пусть они всё равно будут где-то рядышком, на короткой ноге. Обязательно поддерживать хорошие отношения: где-то поздравить, где-то помочь, и тогда, когда место работы они поменять будут готовы, вспомнят именно о вас.

Давайте уже смиримся с тем, что в Челябинске профессионалов ресторанной индустрии нет. Не бывает, что у нового сотрудника всё хорошо: и то он умеет, и это делает, и всё знает, и рынок мониторит, и за трендами следит. Приходится учить, потихонечку давать новые задания, поощрять, если всё получается.

Обучаем системно и постоянно. Раньше мы постоянно приглашали специалистов для тренингов с персоналом. Но что происходило потом? Персонал увольняется, знания потеряны. Поэтому теперь учусь всему всегда я. Только я могу передать свои знания кому захочу, когда захочу, и эти знания из моей компании никуда не денутся.

Это не значит, конечно, что не учатся другие. Но если раньше мы учили бесплатно, теперь подписываем договор, потому что люди и ситуации бывали разные.

Хочешь крутой курс за двести касиков? Да не вопрос. Отработаешь три года — всё будет за мой счёт, уходишь через два — оплачиваешь половину, уволился раньше — извини, компенсируй всё.

Есть обучение просто в процессе работы: например, в BorisBar приезжают известные бартендеры, мы делаем классные вечеринки, сотрудники учатся и получают удовольствие, касса растёт в два-три раза — все в выигрыше.

Позитивно мы мотивируем «в моменте», причём здесь очень важна обратная связь. Хвалим лично, подробно, за то, что человек сделал правильно. Премируем тоже спонтанно: например, идёшь по залу, видишь новую картину. И такая классная картина, и так она здорово висит, что говоришь: управляющему премия пять тысяч рублей за то, что нашёл и повесил эту картину.

Люди любят спонтанность. Я всегда говорю, что грамотный руководитель, собственник должен быть непредсказуемым. Если сотрудники тебя могут считать, предсказать, они будут тобой манипулировать. И получится, что не ты ими управляешь, а они тобой. 

Если сотрудника ругаем — то только после смены, чтобы у него настроение не испортилось насовсем. Если он расстроится, то будет транслировать свою ауру на других сотрудников и на гостей, зачем вам это надо? Пусть приедет домой, подумает, осознает.

Во-вторых, обязательно ругаем конструктивно, конкретно: «Было бы здорово, если бы сделал не вот так, а вот так». После того, как мы обозначили, в чём косяк и каких действий ждём от сотрудника вместо этого, надо это зафиксировать, дать какой-то срок на исправление. Если ничего не изменится — уже депремировать (не люблю слово «штраф»). Третий раз повторяется — мы прощаемся.

Я раньше не любила депремировать, мне было всех жалко. Люди же, думала, не специально так косячат. Специально. В этом все профессионалы. Если не будет негативной мотивации, люди сядут тебе на шею, будут сидеть и поплёвывать, а ты будешь обтекать. Денег не жаль — лохом быть стрёмно.

Материал подготовлен на основе выступления Татьяны Мизюриной на форуме отельеров и рестораторов Welcome Forum.