Гостиничный сервис: «Стандарт отеля на 500 листов. Вы бы стали его читать? Я — точно нет»

Юлия Иванова, HRD в индустрии гостеприимства, сертифицированный специалист SQI (Service Quality Insitute), поделилась секретами и инструментами развития гостиничного сервиса и привлечения клиентов. 

— Универсальной пилюли для решения проблем, существующих в сфере гостиничного бизнеса, нет.  Однако главное — обеспечить комплексный подход и системную работу, поднимая уровень качества и безопасность обслуживания. Если у нас неотлаженная система управления качества, мы, теоретически, можем нагнать себе гостей. Можно вкладывать силы и время в рекламу, и гости к нам придут, но они не останутся, если будут недовольны.  

Мы получим обратный эффект: мало того, что гость уйдет недовольный, но он еще всем об этом расскажет в социальных сетях и поставит низкие оценки в рейтингах. Так мы уйдем «в минус», не только потратив деньги на привлечение, но обрушив рейтинг вместе с потоком клиентов.

В Челябинских отелях мне не хватает понятных сервисов, и количество звезд на табличке не гарантирует соответствия. Иногда лучше поставить себе четыре звезды и оказывать пятизвёздочный сервис, удивляя и привлекая гостей, чем  повесить высокую планку, но не дотянуться до нее. Для клиента нет ничего хуже неоправданных ожиданий.

Когда гость выбирает осознанно три, четыре или пять звезд, у него формируются ожидания и представления о том, что он получит в этом отеле: нужное местоположение, определенный завтрак, конкретный набор услуг.  Я рекомендую рестораторам  и отельерам, в первую очередь, работать над качеством — определить планку и стремиться к улучшениям, впечатляя гостей.

Чтобы объективно оценить качество работы отеля, попробуйте заселиться туда как гость. Возьмите свою семью, пусть ваши дети оценят работу детской комнаты. Не будет лишним взять с собой блокнот для записи всех своих ощущений. Обязательно фотографируйте те вещи, которые подмечаете. Я вас уверяю, получится толстая тетрадка заметок, где вы зафиксируете все то, чего не замечали, когда были  в роли руководителя, даже когда вы делали обходы.

Я принципиально каждые три месяца езжу как гость на объекты, которые курирую, чтобы посмотреть, что «недокручено» и недоделано. Когда вы спросите у своего повара: «Почему блюдо, которое я сейчас ем, отличается от фото в Instagram?», — вы услышите массу интересных ответов: мы не знали, нас не обучали, на кухне нет картинки, не понятно, как это должно выглядеть. Мы можем посмеяться вместе с нашими сотрудниками над недочетами, но гости ошибок уже не простят.

Для того чтобы гарантии качества и безопасности с большей долей вероятности соблюдались, нам нужны описанные и оцифрованные стандарты. Недостатки и хаос появляются либо когда стандартов действительно нет, либо они есть, но не работают: позаимствованы или написаны 5-10 лет назад и пылятся где-то на полке, и никто о них не помнит. Наши стандарты — это живой рабочий инструмент, который надо корректировать каждый раз, когда меняется какой-то бизнес-процесс. Нельзя его написать и забыть.

Важна адекватность и реальность выполнения стандартов. Бывает, мы где-то что-то у кого-то позаимствовали, но это совершенно нам не подходит. Для того чтобы разработать оптимальные стандарты, нам нужно соблюсти ряд условий. Сначала стоит провести аудит и понять, каков реальный уровень сервиса. Невозможно исправить то, что мы не диагностировали и не поняли, на каком уровне это работает. Стоит спросить у гостей, каким бы они хотели видеть сервис. После того, как мы собрали все данные можно приступить к разработке стандарта, а затем внедряем его.

Не стоит доверять написание стандартов заместителю директора или менеджеру по сервису. Нет! Стандарты любой процедуры должна разрабатывать группа людей, в которую входит и персонал, выполняющий условия стандартов: горничные, официанты, повара и т.д. Обязательно включайте в работу руководителя подразделения, под которое пишется стандарт, а также менеджера, ведь он будет контролировать выполнение.

Необходимо понимать: ни один директор, ни  один менеджер не знает так глубоко процессы в каждой из служб, чтобы детально и правильно их описать. Один человек может написать только то, что он считает нужным, но это будет сильно отличаться от реальной работы сотрудников и их возможностей. Еще один важный момент — не надо писать правила, исходя из своих представлений об идеальном сервисе. Сначала опишите реальный стандарт — то, как  происходит работа на самом деле здесь и сейчас. Только после этого вносите коррективы по улучшению.

Стандарт должен быть максимально доступным, понятным и лучше всего в картинках. Никто не будет читать двадцатистраничное описание внешнего вида официанта, а в результате никто не оденется по стандарту. Лучше соберите сотрудников: официанта, горничную, повара, администратора стойки ресепшна. Оденьте сотрудников по стандарту и сфотографируйте, а затем повесьте изображения в комнате, где переодевается персонал, с подписью: «стандарт внешнего вида».

Та же самая история с номерами: стандарт уборки номеров обычно занимает 15 листов тестового формата. Однако если заменить его картинками, все станет намного проще. Сфотографируйте, как должны быть разложены полотенца и халаты в ванной комнате, как заправлена кровать в спальне. Это будет понятно и старым сотрудникам, и подойдет для обучения новых. Например, в одном из отелей я видела стандарт на 500 листов. Вы бы стали его читать? Я точно — нет. Не надо на три листа расписывать комплектацию тележки горничной: она посмотрит на фотографию, и ей станет все понятно.

Две главные ошибки при разработке стандартов. Первое, это когда стандарт удобен для компании, а не для гостей, и мы описываем правила, которые удобны нам, а не гостям. Например, у нас есть определённый график работы сотрудников, который не удобен клиенту, и персонал работает до пяти вечера, потому что такой график нам удобнее. Надо пересматривать трудовые договора и график работы.

Второе — бюрократия, которая тормозит процесс оказания услуг. Мы должны оказывать их не только качественно, но и быстро.  Например, нужно заменить гостю номер по причине какой-нибудь поломки. Администратор пишет служебную записку начальнику приема размещения, вечером тот пишет следящую записку директору по качеству, затем нужно оповестить генерального менеджера, а он человек занятой. И пока генеральный менеджер подпишет бумагу о том, что гостю можно переселиться, пройдет два дня. Скорее всего, клиент уже переехал в другую гостиницу и правильно сделал. Дайте сотрудникам полномочия решать проблемы гостей быстро, оперативно и немедленно.

Предлагаю вам составить меню комплиментов. Не успели убрать номер: что можно предложить клиенту? Например, кофе и круассан.  Если что-то прорвало, то  предлагаем переселение с апгрейдом. Так, составляя меню комплементов, вы сможете увидеть основные жалобы. У персонала появятся полномочия решать проблемы гостей быстро.

Сервис, оказанный не вовремя, сервисом не является. Услуги должны отвечать четырём качествам: безопасность, качество, ориентированность на клиентов, скорость. Изучайте мнения клиентов. Улучшая сервис, ответьте себе на четыре вопроса:

• что гость ожидает получить от сервиса;
• какие услуги отличают нас от конкурентов;
• как улучить существующее на сегодня обслуживание;
• как эффективно информировать клиентов о нашем сервисе?

Нет ничего хуже, когда клиент не знает о предоставляемых услугах. В этом случае они для него не существуют. Если утюг или фен спрятали в номере так, что его с полицией не найти за 2-3 дня, то гость воспринимает это так, будто отель не предоставил этих предметов, хотя в пятизвездочном отеле они 100% предполагаются. Необходимо информировать гостя, например, размещая таблички.

Еще расскажу о нескольких полезных инструментах. Один называется «Карта опыта», которая составляется на основании отзывов посетителей. Мы можем спрашивать гостей, какой сервис они хотели бы видеть? Затем необходимо составить две колонки: с ожиданиями клиентов и реальным положением дел, чтобы понять, что необходимо поменять.

«Стол бриллиантов» — еще один классный инструмент. Нам нужно понять и донести до наших сотрудников, что каждая ошибка — это «бриллиант». До тех пор пока мы будем наказывать наших работников за ошибки в работе, они будут немотивированные. Например, в одной комнате для персонала висел огромный плакат с перечнем штрафов. И человек, приходя на работу, в первую очередь думал, за что ему влетит и за что его сегодня оштрафуют. 

Мы не можем быть «сервисными» к гостям и «несервиными» к сотрудникам. Если коллектив запуган и несчастен, то он не сможет оказывать качественный сервис. Несчастный человек осчастливить не может.  Лучше, когда сотрудник, получая жалобу от гостя, сам приходит к руководству и рассказывает, на что пожаловался клиент. Мы все это записываем и раз в месяц на комиссии по качеству анализируем каждую жалобу, думая, как эту историю исправить. В противном случае мы никогда не узнаем, в каком бизнес-процессе у нас ошибка.

Еще один хороший инструмент — «Сервисный календарь». Здесь мы описываем мероприятия, которые организуем для сотрудников. Мы их разбиваем на ежегодные, ежеквартальные, ежемесячные, еженедельные и ежедневные. Это некий сервисный план работ, представляющий из себя и тренинги, и аудит, и мозговой штурм.

Используйте деловые игры, где сотрудники могут пофантазировать о том, что такое плохой сервис, рассказать истории, где их некачественно обслужили как клиентов, о сложностях на предыдущем месте работы. Так формируется понимание, каким не должен быть сервис, и к чему стоит стремиться.

Обновление сервиса — постоянная работа с командой. Важно, чтобы все наши работники знали о предоставляемых услугах. Пусть они сами опробуют на себе сервис: побывают, например, на процедурах, которые предлагает отель, попробуют фирменные блюда. Человек, которые знает, о чем рассказывает, продает намного лучше.

И последнее: ведение социальных сетей не должно представлять из себя процесс продаж. Продающий аккаунт вызывает у людей ощущение, что вы хотите им что-то впарить. Это должно стать площадкой для общения с клиентами, где вы рассказывает о своей работе, жизни, внутренней кухне, снимаете интервью, проводите конкурсы, спрашиваете мнение. Продажи должны занимать всего около 25% контента, а остальное — это жизнь вашего отеля.