Скоро уйдет совсем мое поколение, и произойдет разрыв. На заводах дефицит кадров страшный
«Промышленность сегодня на распутье: то что-то начинаем укрупнять, то что-то национализировать. А потом люди выходят на улицы с акциями протеста, потому что это в конечном счете бьет по их карману».
Игорь Кацин — личность без преувеличения легендарная: более четверти века проработал на Челябинском металлургическом заводе (ныне — ЧМК), пройдя все ступени карьеры и став сначала одним из самых молодых начальников цеха, а затем на долгие годы — коммерческим директором предприятия. В его ведомстве были и все службы материально-технического снабжения, и экспортно-импортные поставки, и юридическое управление, и финансовый департамент. В девяностых, когда тяжелая промышленность в стране оказалась в крайне тяжелом положении, под его честное слово грузили сырье, он выходил к рабочим, чтобы убедить не устраивать забастовку, несмотря на задержку зарплат — потому что завод не должен останавливаться ни на один день. После смены управленческой команды в «Мечеле» Игорь Кацин стал правой рукой собственника ЧЭМК Юрия Антипова и после выхода на пенсию, несмотря на солидный возраст (8 марта ему исполнилось 70 лет), продолжает оставаться в строю. О том, как изменилась металлургическая промышленность с советских времен и о социальной ответственности крупного бизнеса, в интервью CHEL.DK,RU рассказал заместитель директора по внешним экономическим связям компании «Регионресурсы» Игорь Кацин.
В приемной компании «Регионресурсы» — огромный панорамный снимок Челябинска. С высоты птичьего полета видны оживленные проспекты, знаковые здания, жилые массивы и гигантские пятна промышленных зон: цеха и трубы металлургических заводов, шлакоотвалы. На фотографии кажется, что от ЧМК до ЧЭМК — чуть ли не рукой подать. Собственно, между этими двумя точками — практически вся трудовая биография Игоря Кацина.
Игорь Олегович, наверное, впервые, готовясь к интервью, я не смогла найти вообще никакой информации, кроме сухой и краткой трудовой биографии. Итак, в самом начале карьеры был Бийский механический завод, где вы очень быстро выросли до начальника прессово-термического цеха. Как это вообще возможно и почему, получив такую фору на старте карьеры, вы бросили всё и приехали в Челябинск?
— Челябинск не был мне чужим городом. Я же закончил Политех (Челябинский политехнический институт, сегодня — Южно-Уральский государственный университет. — Прим. ред.). Специальность закрытая. И жена, кстати, — коренная челябинка, учились в параллельных группах. Распределились в Бийск. Предприятие закрытое, военное производство. Карьера действительно складывалась стремительно, через полтора года я уже был заместителем начальника цеха, еще через год и сам стал начальником. Но у нашего старшего сына начались серьезные проблемы со здоровьем: в три года врачи уже диагностировали у него хроническое воспаление легких. И неудивительно: на город с 200 тысячами населения — пять химкомбинатов. Я пошел к начальству, попросил дать хотя бы короткий отпуск. И услышал: «Какой еще отпуск, в цехе должен быть порядок!» Плюнул на всё и уволился. Горячий характер был, взрывной.
На семейном совете решили вернуться в Челябинск. Благо квартиру в Бийске уже заработали, хоть и с трудом, но удалось разменять ее на Челябинск. По тем временам это была большая удача. Переехали в родной для жены Металлургический район. Учитывая, что по специальности я был ближе всё же к машиностроению, чем к металлургии, первым делом пришел на Механический завод прицепов. Там с ходу предложили должность заместителя главного технолога.
А я же — цеховой человек. Не хотелось бумажной работой заниматься. Вот, помню, возвращался домой на трамвае, весь в своих мыслях. А трамвай же как раз напротив отдела кадров ЧМЗ останавливается. И я решился. Зашел: так, мол, и так, начальник прессово-термического цеха, из Бийска. «Что-то молодой слишком», — говорят. Ну молодой — не старый, это дело поправимое. Словом, предложили только место начальника смены. А я и рад. Знал: работай только на совесть, и рано или поздно заметят.
Так и вышло?
— Да. Моим учителем по жизни — и в этом плане мне действительно несказанно повезло — был Олег Иванович Тищенко (в 1980–84 гг. — директор ЧМК. — Прим. ред.). Когда он вернулся на завод уже в должности директора, я был заместителем начальника кузнечного-прессового цеха по капитальному строительству, вел всю стройку.
Олег Иванович был человек дела: однажды, помню, собрал всех на совещание и рубанул: «Завод должен оставить что-то в подарок металлургам. Так что каждый цех строит в парке аттракцион». Мне достался павильон с игровыми автоматами. При этом, понятное дело, никаких денег особо не выделялось: что в цехе нашлось, из того и строй.
То есть тем самым, легендарным хозспособом?
— Мы называли это «хапспособ» (улыбается. — Прим. ред.). Построили павильон. А на следующий год — «Аквариум». За три месяца возвели под ключ. И не только наш цех: комнату смеха и колесо обозрения второй листопрокатный строил, «Поляну сказок» — ремстройцех.
А потом, уже в 1984 году, Олег Иванович опять меня дернул с цеха и поставил на строительство стадиона «Металлург». Полторы тысячи человек трудились в три смены: 22 февраля приступили, а в середине июля уже праздновали День металлурга там. С поля полностью сняли мерзлую землю, разровняли грунт, застелили новым полем, построили трибуны. После этого Тищенко и назначил меня начальником цеха. А года через два или три уже Алексей Потапович Литовченко (1984–1988 гг. — генеральный директор ЧМК. — Прим. ред.) — говорю же, мне повезло с директорами, серьезные мужики, дети войны — вызвал в свой кабинет и откровенно сказал: «Коммерческий директор подумывает о пенсии, надо готовить смену. Иди в замы, вникай во все вопросы». Я поначалу наотрез: «Я — кадровый офицер, не собираюсь идти в какие-то снабженцы, бумажки перебирать!» Тот рассердился: «Уговаривать не собираюсь: соберу партком, пропесочим — мигом из партии вылетишь, на карьере можешь крест ставить». В общем, со слезами на глазах с цехом прощался.
Но в итоге почти двадцать лет на этой позиции проработали?
— Да, считай, фактически до 2002 года. Сменился собственник, и старая команда пришлась не ко двору. Я в первых рядах попал под раздачу: потому что к тому моменту в должности коммерческого директора предприятия курировал и снабжение, и сбыт, в том числе экспорт, и юруправление, и финансовую службу. Сначала полномочия разделили между пятью разными руководителями, а потом предложили стать генеральным директором «Уральской кузницы» в Чебаркуле, которую «Мечел» как раз в то время приобрел. Я согласился с легким сердцем: завод — это как раз по моей специальности. Мне же надо всё время с красным знаменем в атаку, перевыполнять планы, что-то строить, что-то ломать… Отработал год, но так и не пошла работа с новым менеджментом, хотя Зюзина (Игорь Зюзин, председатель совета директоров и крупнейший акционер горно-металлургического холдинга «Мечел». — Прим. ред.) я знал еще с девяностых, с Кузбасса. Как твердо собрался уходить, позвонил Юрий Антипов.
Отличались подходы к управлению на предприятиях?
— В советское время ЧМК (хотя мне по-прежнему привычнее называть его ЧМЗ) и ЧЭМК были фактически заводами-побратимами, и особой разницы в подходе к управлению не было. Но приватизация развернула предприятия в разные стороны. ЧМК приобрели «варяги», а здесь — свои. Одно дело, когда ты сидишь в красивом дорогом офисе в Москве и пытаешься руководить заводом. Можешь ли ты понять все беды и горести? Да никогда!
Директор завода должен знать производство?
— Естественно! Директор должен пройти весь путь. Он может быть классным экономистом, специалистом по внешнеэкономическим связям, но надо быть еще и технологом, чтобы никому не позволять вешать лапшу на уши. Вот, к примеру, Юрий Антипов в полвосьмого уже на работе. Вы были когда-нибудь в его рабочем кабинете? Нет? Представьте: огромный стол, за которым сидит Ходоровский (Павел Ходоровский, директор ЧЭМК с 2002 г. — Прим. ред.), а вплотную к нему, буквой Т, стол для совещаний, за которым сидел Юрий Антипов. В одном кабинете. Он очень сильный человек, с поразительной памятью, обширными познаниями. У него самого никогда на рабочем столе не было компьютера — считал, что блокнота и калькулятора вполне достаточно. И хотя по образованию — вовсе не металлург, знает все технологические тонкости выплавки металла. Он тоже взрывной, но отходчивый. И знаете что? Он прислушивался к советам. Шесть лет вместе проработали и, может, до сих пор бы работали, но родители, которые всё это время жили на Украине и наотрез отказывались переезжать в Челябинск, стали болеть. Чтобы не разрываться и не подводить Юрия Васильевича, решил: всё, хватит, и вышел на пенсию.
Не так давно Андрей Комаров заключил сделку по продаже ЧТПЗ Дмитрию Пумпянскому, который теперь консолидировал практически все трубные заводы в стране. На ваш взгляд, это позитивные изменения для отрасли?
— Дима, кстати, тоже наш, хоть и свердловский: в одно время он даже был моим замом. Челябинск — в принципе небольшой город. Я когда только приехал на завод, мне один приятель сразу сказал: «Только ни о ком нигде ничего не говори. На родню попадешь». Честное слово, так и есть. Я старался придерживаться этого правила, и то пару раз нарывался.
А если говорить про консолидацию… Просто хотелось бы видеть в стране хорошо организованную и развитую промышленность. Которая сегодня оказалась на распутье: то мы что-то начинаем укрупнять, то что-то национализировать… А потом люди выходят на улицы с акциями протеста, потому что всё это в конечном счете бьет именно по их карману. Должна быть стратегическая программа у государства, хотя бы в стратегических отраслях, — вот что на самом деле важно. Речь не о национализации, а именно о создании единого центра управления экономикой, который способен оценить те или иные шаги собственника завода или меткомбината в интересах государства.
И не позволить, к примеру, угробить на ЧМЗ производство нержавеющей стали, чтобы потом закупать ее огромными партиями в Китае, и ткнуть пальцем в небо: «О, хорошо бы рельсы начать производить!» И таких вот примеров по стране — море! Раньше был Госплан. В Министерстве металлургической промышленности работало 900 человек, которые планировали и вели всю отрасль, а сейчас в каждой конторе, которая владеет крупным предприятием, — по тысяче. Которые, получая большие зарплаты, ничего не производят. Только «управляют». Им просто подмахнуть подпись под любым распоряжением, потому что они не видят за этим ничего, кроме цифр. В 30-х годах прошлого века американцы внедрили систему планирования производства и развития промышленности, придуманную в СССР.
Сегодня, кстати, как мне кажется, постепенно возвращаются к наработкам того времени: вот запущен нацпроект по повышению производительности труда…
— Да о каком повышении производительности труда может идти речь, если сталевар получает сегодня 40 тысяч рублей?
Серьезно? В металлургии же всегда были хорошие заработки?
— Да, и на шахтах тоже. А сейчас — нет. Да и шахт в регионе не осталось.
Скоро уйдет совсем мое поколение и те, кого мы воспитали, — и произойдет разрыв. После 1995 года в политех уже никто не шел, разве что просто чтобы для галочки получить высшее образование и маме показать диплом. На заводах людей почти не осталось, дефицит кадров страшный.
После ЧЭМК вы хотели выйти на пенсию, а оказались в компании «Регионресурсы»…
— Да, вот уже двенадцать лет.
Как так вышло?
— В то время эта компания уже работала несколько лет, но только начинала поставки графитированных электродов из Китая на российский рынок. А я на ЧЭМК курировал в том числе и электродное производство, знал эту сферу. И меня знали — и в Магнитогорске, и в Нижнем Тагиле, и в Липецке, и на других металлургических предприятиях. Я же в девяностых раз пять признавался лучшим коммерческим директором в сфере металлургии. Вышли на меня ребята, молодые, амбициозные. Ну я и подумал: а что дома-то сидеть?
На сегодняшний день электродное производство сохранилось только в Новочеркасске, Новосибирске и на ЧЭМК (это та самая высокая труба, которая часто по-черному дымит), а все остальное (процентов шестьдесят) – это импорт, основная доля которого завозится из Китая. ПКФ «Регионроесурсы» выступает эксклюзивным официальным представителем одного из крупнейших китайских производителей графитированных электродов и одним из основных импортеров электродной продукции из КНР на рынок Таможенного союза.
Есть своя специфика в работе с китайскими контрагентами?
— Конечно. Это очень умные, талантливые и хитрые партнеры. Свою копейку никогда не упустят. Даже подписанный контракт — не аргумент. Изменилась конъюнктура — переписали цены. А если партнер заартачился, придерживают отгрузку партии товара, выкручивают руки. Чтобы не погореть на этом, надо не принижать свое достоинство, не попускать эти вот вольности. Конечно, проявлять определенную гибкость в переговорах, но при этом всегда держать марку и не позволять делать из себя дурака.
Несколько лет назад вы закончили строительство и роспись храма в Чебаркуле. Как возникла эта идея?
— На самом деле первый храм в Чебаркуле, причем именно на этом месте, был построен еще в XVIII веке. Потом, во время восстания Емельяна Пугачева, крепость, которая была форпостом Российской империи от набегов из южных степей, захватили и деревянный храм сожгли. А в 1854 году поставили каменную церковь, которая просуществовала до революции. Потом храм снесли, в разные годы там был и склад, и кинотеатр. А к шестидесятым ее просто разобрали по кирпичику. Стояла деревянная часовенка метра полтора от земли, крест и божничка. А ведь место просто изумительное — пригорок с пологим спуском к озеру, весь город виден как на ладони. Пришел на «Уральскую кузницу» и сказал: «Ну что, мужики, возьмемся и построим храм?»
На какие средства?
— Храм строили исключительно на пожертвования — ни РПЦ, ни администрация, ни депутаты, которые перед выборами золотые горы обещали, не дали ни копейки. Для начала пригласил зама по труду и кадрам Николая Захарова, говорю: «Закончили год неплохо, будет тринадцатая зарплата. Выступи с предложением перечислить руководителям отделов тринадцатую зарплату на строительство храма?» На собрании все, конечно, немного обалдели: «Да как так?!» Все уже знали мой характер: раз сказал, так и сделаю. Так что подписались все. Потом обратились и к простым работникам — с каждой зарплаты хоть рублей сто перечислять на храм. Потом, когда я уже работал на ЧЭМК, Юрия Васильевича Антипова подключил, чтобы колокола отлить. «Мечел» тоже внес свой вклад: стройматериалы выдавали с завода, транспорт отправляли. С миру по нитке, словом. Бабушки приносили по сто, двести рублей. Одна принесла два кирпича: «Возьми — пригодится». Ходили мы, конечно, с батюшкой и на молокозавод, и на хлебозавод — там тоже встретили поддержку, а вот швейная фабрика не нашла средств. Батюшка, молодой совсем, только спустя лет десять признался мне, что так до конца и не верил, что из этой затеи что-то получится. Сам храм поставили быстро, года за три всего, еще несколько лет ушло на роспись. Потом помогал строить и мечеть: обратился имам. Еще бы на год там задержался — еще бы и синагогу поставили. Я — не истово верующий, я просто за справедливость.
Заметила, что у вас всё время проскакивает вот это: «наш, цеховой». Это важная характеристика?
— Ну а как же? Мы же в цех пришли все мальчишками. Столько лет вместе проработали, столько всего пережили. И до сих пор связь не теряем. Это братство цеховое.
Качество жизни
| Мнения
| WIKI — биографии персон и справки о компаниях
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Самое читаемое
В Екатеринбурге временно закрыли ресторан «Мидийное место» 
Екатеринбург готов принять штабы госкомпаний. Это принесет ему 250-300 млрд руб. в год 
Требования к локализации такси в этом году не заработают, их отложили на семь лет 
«Кассовый разрыв — страшный сон предпринимателя, но его можно избежать» — Наталья Эйдинова