«Ключевая ошибка — чрезмерная самоуверенность. Этим страдают многие основатели стартапов»

О том, почему многие стартапы так никогда и не взлетают, как технарям научиться ярко презентовать гениальные идеи перед инвесторами и как выучить английский без особых усилий, в публичном интервью Евгении Некрасовой, директору «IT-Park74» - регионального оператора фонда «Сколково», рассказал Леонид Лапидус, международный эксперт WorldSkills, основатель digital-компании «Sole IT».

Верно ли я понимаю, что WorldSkills — это не только про hard-skils, про какие-то профессиональные навыки, это и про soft-навыки в том числе?

— Для того, чтобы победить, чтобы стать чемпионом, несомненно, должны быть «харды», без этого невозможно. Но если недостаточно soft-skills, то бессмысленно даже начинать. Человек должен постоянно развиваться, быть лидером по натуре, он должен двигаться к победе и всю траекторию выстраивать под эту цель. Это фактически и есть soft-skills.

Я, пожалуй, скажу вообще про жизнь вне рамок WorldSkills, потому что жизнь, конечно же, шире, чем чемпионаты. Быть успешным, на мой взгляд, может только человек, у которого максимально развиты «софты». Ты можешь быть суперпрофессиональным, но если ты не способен коммуницировать, если ты не способен объяснять свои решения, способен брать на себя ответственность — то такой сотрудник никому не нужен. Возможно, на каких-то базовых позициях профессиональные навыки в чистом виде и будут востребованы, но это потолок, если нет «софтов».

Это очень важная тема, потому что в вузе студентам об этом не говорят. Более того: вся система образования сосредоточена на том, чтобы развивались именно «харды». Как ты думаешь, что с этим делать? Нужно ли молодым специалистам вообще задумываться в сторону развития «софтов»?

— Однозначно, да. Задумываться сто процентов надо. Я сейчас тоже студент, учусь в магистратуре. И вижу, что происходит с высшим образованием, здесь и сейчас. Я вижу, что это фактически натаскивание на определенные, очень конкретные «харды», и не более того. В бакалавриате — да, возможно, это важно, чтобы человек мог руками что-то сделать. Хотя, это все-таки высшее образование, там должно быть что-то помимо ручного труда. Но магистратура — это вещь управленческая или научная. Научную пока в рассмотрение не берём. А управленческая — это точно не работа руками. Это софт-навыки, которые необходимо развивать, а этого не происходит. В большей степени эта катастрофа, наверное, видна в технических специальностях. Ребята из гуманитарной сферы: лингвисты, историки, юристы — все-таки более привычны говорить, выступать перед аудиторией. А технари (я по своим одногруппникам сужу — классные ребята вообще-то, прекрасно владеют навыками разработки) не могут сформулировать вопрос, обосновать технические решения. Это просто на уровне какого-то внутреннего страха: «Лучше я ни с кем не буду разговаривать, а просто всё тихо сделаю и сдам». Конечно же, нужно эту проблему решать, менять подход к обучению, и чем более высокая ступень образования, тем более глубинные изменения необходимы.

Что нужно делать студентам? Они же не могут поменять систему образования. Есть такой тренд: человек с «софтами» стоит на рынке намного дороже. Наверняка они это видят, а вот как сделать так, чтобы эти навыки прокачать, и что конкретно нужно прокачать, многие не понимают. Есть ли какие-то рекомендации?

— Хороший вопрос! Знаешь, когда я преподавал программирование, студенты спрашивали: «Как научиться программировать?». Я отвечал: «Нет ничего проще, просто начните программировать и всё получится». C soft-skills это особенно хорошо работает. Просто начните их развивать, начните хоть что-то делать. Начните общаться с людьми. У многих менеджеров есть беда: неспособность решать задачи, принимать ответственность. А надо делать это регулярно, тогда появится навык. Приведу очень характерный пример: для большинства людей английский язык — это soft-skill. Понятно, что я сейчас не беру в счёт профессионалов, вроде переводчиков и лингвистов - у них это hard-skill. У скольких технарей интерфейс компьютера, телефона и прочих гаджетов на английском языке? Очень малое число, процентов десять. Казалась бы, в чём проблема: переключи язык, это несколько кликов мышки, и вынужден будешь знакомиться с какими-то очень простыми оборотами иностранного языка. Soft-skills нужно развивать всегда и везде, в любой ситуации. Каких-то конкретных рекомендаций, наверное, я не назову. Хотя один совет, пожалуй, смогу дать: рекомендую ходить по конференциям и выступать. Не всегда есть возможность выступить на большой конференции — начните с малого. Другой вариант: в Челябинске есть замечательный «Акселератор технологических стартапов». Мы всех приглашаем, там прекрасная площадка для того, чтобы научиться говорить, общаться, решать задачи и в большей степени там прокачиваются софты, нежели харды.

Как мне известно, ты еще и продуктовый менеджер, ты консультируешь проекты и ведёшь пул IT-продуктов. Расскажи, какими качествами должен обладать фаундер (основатель), чтобы проект был успешным?

— Я много наблюдал фаундеров: и в провальных проектах и продуктах, которые в итоге на рынок так и не вышли, и очень классных основателей. Наверное, самый главный маркер, что проект может полететь, — это вовлечённость. Вовлечённость фаундера в то, что происходит. Я читал статью про вовлечённость, которая запомнилась очень хорошей метафорой. Статья на английском, и в ней для описания вовлечённости использованы два слова: involved и committed. И автор пытается объяснить в чем разница. Представим себе, что продукт — это яичница с беконом, и этот продукт готовят курица и свинья. Курица в продукте — involved (с англ. участвует). Если у неё не получится в этот раз с этой конкретной яичницей, то для неё не проблема еще раз повторить все то же самое. А вот свинья в продукте committed (с англ. посвятила себя). У неё нет других шансов, она один раз отдала всю себя и она должна сделать всё для того, чтобы эта яичница с беконом получилась. Вот, наверное, ключевой вопрос — фаундер должен быть committed, то есть он всей душой должен быть за продукт, верить в него, постоянно контролировать, что происходит, он должен быть моторчиком. Если он не двигается, своей энергией не заряжает, возникнут проблемы. То есть энергии продакт-менеджера, который в общем-то наёмный специалист, как правило, может не хватить.

Скажи, а какие ошибки допускают большинство фаундеров, что продукт не взлетает?

— Мне кажется, есть ключевая ошибка, которую я наблюдаю раз за разом, в разных продуктах: чрезмерная самоуверенность. Это один из смертных грехов: гордыня. Этим страдают многие фаундеры. Я очень хорошо помню, как в одном из продуктов спрашивал у основателя: «Вы протестировали гипотезу?» В ответ фаундер говорит: «Нам не надо тестировать, я точно знаю, что эта проблема есть, я с ней сталкиваюсь».

Вот это и есть чрезмерная самоуверенность, отсутствие попыток проверить свою гипотезу — и это приводит к совершенно катастрофическим последствиям. В лучшем случае человек теряет только время, хотя и это очень важный, по сути, невосполнимый ресурс. Теряют и деньги, но деньги — восполнимый ресурс, можно где-то достать ещё, а вот потерянное время уже никак не вернешь. Поэтому я рекомендую в первую очередь проверять и перепроверять все свои гипотезы и верить не словам, а конкретным делам. Если вам говорят: «Твой продукт классный, я буду им пользоваться» — это всего лишь слова. А если за ваш продукт дают деньги, готовы инвестировать в этот продукт, даже на стадии идеи, значит, он действительно чего-то стоит и, возможно, стоит его развивать. Коротко говоря: нельзя поддаваться смертным грехам.

Тут скорее даже не про самоуверенность, а про связь с реальностью.

— Да, огромное количество людей (я имею ввиду фаундеров), живут в мире собственных иллюзий, и им кажется, что они не могут ошибаться.

Как ты думаешь, необходимо ли четко выстраивать траекторию развития или это должно происходить органично, и в какой-то момент она может перестраиваться?

— Траектория точно должна перестраиваться, это сто процентов. В силу того, что мир на сегодняшний день суперсложный, мы не можем предсказать, что будет через два-три года. Бессмысленно строить эту траекторию на десятилетия. Раньше, 50-60 лет назад, мы могли предугадать вперёд на 10-15 лет, и то это было сложновато. А сейчас горизонт планирования гораздо скромнее. Кстати, иногда продакт-менеджер или фаундер формулируют roadmap, то есть план развития продукта, который расписан на пять лет вперёд, или на три года вперёд — не суть. Вопрос: вы уверены, что через три года ваш продукт будет востребован, что не изменится проблема? Что не появятся новые технологии, которые будут решать проблему простым кликом мышки, а ваш продукт уже будет не нужен? Ответа нет. Людям приятно, что есть какая-то траектория — есть чувство мнимого контроля над ситуацией.

Гораздо эффективнее делать так: видишь проблему — и прямо здесь же садишься и обсуждаешь буквально 5 минут, как ты будешь ее решать ближайшие месяц-два, три максимум. И траектория получается не в виде огромной сложной структуры, а в виде набора маленьких и понятных шагов, которые приводят к заранее определенной цели.